sábado, 23 de enero de 2021

Ampliar el propósito de la empresa requiere una implementación a propósito


Resumen

 La noción de que el propósito de la empresa es maximizar las ganancias que se distribuirán a sus accionistas ha sido la guía de la gestión de empresas durante muchas décadas. Sin embargo, en las últimas décadas muchas empresas, por sí solas y en respuesta a las presiones de la sociedad, se han dado cuenta de que sus operaciones, y por lo tanto las ganancias, impactan y son impactadas por un conjunto más amplio de entidades: empleados, clientes, comunidad, proveedores. de bienes y servicios y el medio ambiente, entre otros, además de los proveedores de capital. Las empresas están reconociendo que tienen una responsabilidad hacia la sociedad, que su propósito es más amplio que maximizar las ganancias. Esta comprensión se ha intensificado con las crisis recientes, en las que las empresas se han dado cuenta de que pueden y también deben contribuir a aliviar algunas necesidades de la sociedad. Pero la discusión ha estado tan concentrada en la redefinición de este propósito y en las acciones sobre el terreno, inicio y final de un proceso, que la difícil tarea en el medio, la implementación de un propósito más amplio ha sido descuidada o subestimada, apoyándose sobre el statu quo o sobre pequeños cambios en la situación habitual. Pero la redefinición de propósito, para ser efectiva, para tener impacto, requiere no solo cambios en la estrategia sino también cambios en la cultura, estructura, gobernanza y procesos de gestión entre otros, cuyo análisis es el propósito de este trabajo.

 Artículo publicado en el volumen 9, numero 2, diciembre 2020, de la revista Harvard Deusto Business Research, con el título Broadening the Purpose of the Corporation Requieres Purposeful Implementation (traducción del autor).

 

I.                Redescubrimiento del propósito dentro de las responsabilidades sociales de las empresas

Las últimas décadas han visto una aceleración del interés por el papel de las empresas en el bienestar de la sociedad. Desde el llamado de los organismos internacionales a las empresas para contribuir a la consecución de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (2000-2015) y sus sucesores, los Objetivos de Desarrollo Sostenible (2015-2030), pasando por la crisis financiera iniciada en 2008, atribuida por muchos miembros de la sociedad a la codicia y falta de ética de las instituciones financieras. Más recientemente, la crisis del coronavirus ha puesto de relieve las contribuciones que las empresas privadas pueden y deben hacer para aliviar los impactos sociales y económicos en la sociedad. Muchos han encontrado un propósito renovado, más allá de hacer dinero para los accionistas.

 Estos hechos han llevado a comprender que la desigualdad y la discriminación son problemas que limitan gravemente el desarrollo humano y económico. Además, el impacto del cambio climático y los esfuerzos para mitigar sus efectos, articulados en el Acuerdo de París, han extendido el interés sobre los impactos de las actividades de las empresas en la sociedad y en el medio ambiente.

 En esos esfuerzos multilaterales, a nivel de países, gran parte de la carga recae en los gobiernos, pero la falta de actuación de algunos gobiernos, el creciente poderío económico de las empresas, su acceso a los recursos financieros y el impacto de sus actividades en la sociedad, ha llevado a un llamado a las empresas a ampliar su propósito para incluir a otros stakeholders más allá de los accionistas, y a nivel agregado de la economía, a hacer el funcionamiento de los mercados más inclusivo, para hacer el capitalismo más humano, más compasivo, más justo, más responsable .

 El propósito limitado de la empresa en mejorar el bienestar financiero de los accionistas se ha promovido en la mayoría de las escuelas de negocios durante al menos los últimos 50 años, en parte debido a su simplicidad, para el que hay solo un grupo de stakeholders a considerar: los accionistas. La mayor parte de la literatura sobre finanzas y economía que se solía y suele enseñar se basa en este objetivo y la inercia de seguir utilizando los mismos materiales didácticos ha llevado a su persistencia en la enseñanza y la formación. Los cientos de miles de graduados y consultores que fueron educados con ello lo han promovido dentro de las empresas, y la vinculación de la remuneración de los gerentes al logro de metas puramente financieras ha afianzado una cultura que promueve este propósito (Brower & Payne, 2018, Stout, 2012).

 Pero dadas las consecuencias visibles en la sociedad de la aplicación de este propósito, los abusos y omisiones (impactos negativos) cometidos por algunas empresas en su camino hacia la maximización de ganancias y la falla de los mercados (los mercados no pueden incorporar temas de justicia social, como está ampliamente demostrado por la crisis del coronavirus), existe un llamado a la comunidad empresarial y a la sociedad civil a cuestionar la primacía de los accionistas y ampliar el propósito de la empresa, su razón de ser, para incluir a otros stakeholders, para pasar de las ganancias a los accionistas a beneficios financieros y no financieros, para las partes afectadas, para la sociedad.

 Para contrarrestar lo que sectores de la sociedad y algunos en el mundo empresarial vieron como una tendencia a ignorar los impactos de la maximización de beneficios en la justicia económica, degradaciones ambientales, abusos a los derechos laborales, entre otros, se redescubrió la responsabilidad de las empresas ante la sociedad, RSE, que se ha intensificado durante las últimas cuatro décadas. En ese período, con énfasis en la empresa privada como solución a muchos problemas económicos, las políticas neoliberales lideradas por la primera ministro Thatcher en el Reino Unido y el presidente Reagan en los Estados Unidos en los años ochenta, dieron aceptación política a la idea de que el propósito de la empresa era hacer la mayor cantidad de dinero posible.  Ayudar a la sociedad era un subproducto. El mercado se las arreglaría para hacer llegar los beneficios al resto de la sociedad, vía el goteo (trickle down). La producción responsable, el abastecimiento, el empleo y el pago de los impuestos requeridos, entre otras responsabilidades, no fue la consideración principal. La mayoría de las empresas se comportaron como si su propósito fuera maximizar las ganancias. Y eso se vio reforzado por las enseñanzas en las principales escuelas de negocios.

 Y la crisis financiera del 2008, en parte resultado de prácticas irresponsables y codiciosas del sector financiero, despertó la tensión latente en la sociedad contra lo que en muchos países desarrollados se percibía como capitalismo desenfrenado, la distribución desigual de las ganancias de la globalización y el crecimiento económico, y la desigualdad resultante, que estimuló sentimientos antiinmigrantes, localismo en las acciones y populismo en la política, tanto en la izquierda como en la derecha del espectro político (Timbro, 2019). Esto hizo que el sector empresarial se diera cuenta de que ya no podía ser indiferente a las necesidades de la sociedad y lo llevó a cuestionar el propósito de los negocios.

 Pero el redescubrimiento de la RSE enfatizó su implementación, el “qué” de las responsabilidades sociales de las empresas, el “cómo” implementar las acciones necesarias y en particular el “por qué”, sobre todo para contrarrestar las presiones de quienes defendían la primacía del lucro y atacaban las distracciones u otras responsabilidades ajenas a hacer dinero (Friedman 1970). El argumento empresarial, la ventaja competitiva de ser responsable, tenía que justificarse. El argumento moral, ser responsable porque es lo correcto, no fue convincente, aunque últimamente ha salido a la luz con la crisis financiera de 2008 y la pandemia de 2020. Fue un redescubrimiento de la RSE ya que la mayoría de lo que hoy se consideran como esas responsabilidades ya se habían articulado hace muchas décadas en un artículo fundamental en el Harvard Business Review (Donham 1927) y en un libro (Bowen 1953).

 Ahora que el "por qué", el "qué" y el "cómo" hacerlo han sido aceptados por segmentos más amplios de las empresas, hay un regreso a los fundamentos y las empresas y asociaciones empresariales se están planteando la pregunta básica y global de cuál es el propósito de la empresa: debe ser algo más que generar la mayor cantidad de dinero posible. Las empresas deberían haber comenzado con esta pregunta, pero por las razones descritas anteriormente y su énfasis en la acción, la prioridad era hacerlo antes de que preocuparse de responder a una pregunta que parecía casi filosófica: ¿cuál es el propósito de la empresa?

 El propósito de la empresa se está convirtiendo en la palabra de moda en la gestión empresarial en la década de los años 20. Declaraciones recientes han respondido a estas preocupaciones sobre el papel de las empresas en la sociedad y el medio ambiente, cuestionando el propósito, explícito o implícito, de maximizar las ganancias para los accionistas. En agosto de 2019, la Business Roundtable, BRT, la asociación de directores ejecutivos de las principales empresas de EE. UU., emitió una Declaración revisada sobre el propósito de la empresa, para pasar de promover la primacía de los accionistas a incluir otros grupos de stakeholders (clientes, empleados, comunidad y proveedores), con una visión de largo plazo. Fue firmado por 183 CEOs (BRT, 2019, Vives, 2019).

 En enero de 2020, en la reunión anual del Foro Económico Mundial en Davos, se lanzó un Manifiesto 2020 revisado, promoviendo el capitalismo de las stakeholders (el Manifiesto original que ya lo pedía era de 1973) (WEF, 2020a, WEF, 2020b,). El Manifiesto más reciente va más allá de la declaración de BRT ya que pide que “el desempeño debe medirse no solo en el rendimiento para los accionistas, sino también en cómo logra sus objetivos ambientales, sociales y de buen gobierno. La remuneración ejecutiva debe reflejar la responsabilidad ante los stakeholders”.

 Otra inciativa reciente destacada ha sido la de Lawrence D. Fink, CEO de BlackRock, uno de los fondos de inversión más grandes del mundo, en sus últimas tres cartas anuales a otros CEO. La carta de 2018, A Sense of Purpose (Fink, 2018) decía:

Para prosperar en el tiempo, todas las empresas no solo deben ofrecer resultados financieros, sino también mostrar cómo contribuyen positivamente a la sociedad. Las empresas deben beneficiar a todos sus stakeholders, incluidos los accionistas, los empleados, los clientes y las comunidades en las que operan. Sin un propósito, ninguna empresa, ni pública ni privada, puede alcanzar su máximo potencial. En última instancia, perderá la licencia para operar de los stakeholders clave.

Pero estos y muchos otros llamados a un cambio de propósito han encontrado detractores. Por ejemplo, la declaración de BRT fue inmediatamente denunciada por el Council of Institutional Investors, una poderosa institución que promueve la maximización de beneficios, argumentando que “los accionistas son vistos simplemente como proveedores de capital y no como propietarios” (CII, 2019). Más recientemente, el Wall Street Journal publicó un artículo de opinión, The 'Stakeholders' vs. the People con un argumento bastante estridente: “No quiero que los capitalistas estadounidenses jueguen un papel más importante en la definición e implementación de los valores políticos y sociales del país”, como si responsabilidad social fuera una injerencia en los valores políticos y sociales del país (Ramaswamy, 2020, Vives, 2020b).

 La mayoría de las declaraciones son declaraciones de buenas intenciones y ninguna trata sobre cómo implementar el propósito ampliado de la empresa o el “capitalismo de los stakeholders”. Se asume implícitamente que el problema de la implementación de alguna manera se solucionará. Un artículo reciente en el blog del Harvard Business Review, We Are Nowhere Near Stakeholder Capitalism, lamenta que a pesar de todos los anuncios recientes, todavía queda un largo camino por recorrer para lograr una implementación generalizada de las preocupaciones de los stakeholders (Govindarajan & Srivastava, 2020). Pero como en el caso de las declaraciones, no ofrece una forma de llegar allí. De hecho, no estamos ni cerca, pero eso no significa que nos tengamos que conformar con declaraciones y lamentaciones.

 Si bien la implementación es específica a cada la empresa, hay algunas áreas que son comunes a todas. Aunque no es factible una solución generalizada, como mínimo las empresas deben trazarse un camino para llegar, desde el propósito hasta las acciones, adaptable a cada caso. Este es el propósito de este artículo.

II.             Propósito de la empresa

 Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará allí”.

El propósito de este artículo es discutir el proceso de implementación del Propósito, para llenar el vacío en esas declaraciones generales. No entraremos en detalles sobre cuál debería ser el propósito más amplio, solo ofreceremos algunos comentarios generales para establecer el marco para la discusión que sigue. El propósito es muy específico a la empresa, ya que cada empresa es diferente, tiene diferentes objetivos comerciales, opera en diferentes contextos, tiene diferentes capacidades y disposición para incorporar a sus grupos de interés específicos, al tiempo que realiza los compromisos necesarios entre la gran variedad de objetivos en conflicto, particularmente entre los financieros y los de sostenibilidad social y ambiental.

 Supondremos que la empresa buscará el bien de la sociedad para todos los grupos de interés, accionistas y medio ambiente incluidos. No abogamos por priorizar la sociedad, ni por priorizar las ganancias. Contrariamente a una creencia extendida, no existe un imperativo legal para maximizar las ganancias, la responsabilidad fiduciaria del Consejo es administrar los recursos de manera eficiente y efectiva (Stout, 2012). El propósito de la empresa debe buscar un equilibrio entre los intereses de todos los stakeholders relevantes, que pueden entrar en conflicto entre sí, dentro de las limitaciones financieras, físicas y administrativas que enfrenta. El propósito debe ser realista. Muchas empresas gastan recursos importantes en consultores para desarrollar un propósito que suene atractivo, que luego se ignorará, ya que no es factible o no es lo suficientemente específico para guiar la implementación. Según lo expresado por el Boston Consulting Group en Optimize for both Social and Business Value: Winning the 20´s (Young, Woods & Reeves, 2019):

Sin embargo, el “propósito” no debe ser una declaración reconfortante y autocomplaciente de lo que la empresa ya hace; eso sería un impedimento para el progreso. Más bien, debe definir la contribución social a la que se aspira de una empresa en función de sus atributos únicos e inspirar la conciencia del contexto más amplio y el progreso hacia el valor empresarial y social.

 Y el establecimiento de un propósito debe ser para orientar a la empresa, para que cumpla su función en la sociedad, no para, supuestamente, lograr mayores ganancias, aunque esas ganancias pueden surgir cuando los mercados muestran aprecio por una empresa con propósito. Algunos estudios han concluido que las empresas con un propósito bien definido son más rentables (Birkinshaw, Foss & Lindenberg, 2014). Pero bien podría ser que las empresas rentables estén bien gestionadas y una parte fundamental de ello sea tener un propósito bien implementado. (How to Harness the Power of Purpose, BCG, 2020). Está más allá del propósito de este documento detallar los beneficios de tener e implementar un propósito.

 El propósito actual, nuevo o revisado vendrá determinado por la evolución de la empresa, su cultura, las limitaciones financieras y de gestión que enfrenta, el contexto y entorno en el que opera, la estructura, el poder y la urgencia y las necesidades de los grupos de interés, entre otros. Por ejemplo, será muy diferente para una empresa multinacional que para una empresa puramente nacional, para una empresa orientada al consumidor que para una orientada a otras empresas, para una que opera en mercados muy desarrollados para una que opera en países en desarrollo.

 Una vez que la empresa ha decidido establecer o revisar su propósito, se debe activar un proceso de implementación.

III.           Estado de implementación

 Hasta mediados de 2020, el énfasis sobre el propósito de la corporación se ha concentrado en la necesidad de articularlo, las supuestas ventajas competitivas que trae (Izzo y Vanderwielen 2018, Ernst and Young & Harvard Business Review, 2015) y su utilización como una guía estratégica. La implementación real no ha tenido una discusión amplia en publicaciones académicas y profesionales, y se ha limitado principalmente a discusiones internas, de ahí la necesidad de un esquema de implementación como se propone en este artículo. Dado que el interés es relativamente reciente, las empresas han tomado acciones aisladas, pero, en general, no tienen un enfoque integral.

Una encuesta reciente sobre el propósito, realizada por una firma de asesoría en relaciones con accionistas, Making Corporate Purpose Tangible (SquareWell, 2020), a inversionistas con más de US $ 22 billones de activos bajo administración, encontró que el 79% consideró como el aspecto más importante el cómo se implementa el propósito y solo el 12% el cómo se formuló el proceso y solo el 5% su lenguaje. El 86% espera que se informe sobre su implementación y el 75% espera que incluya indicadores clave de desempeño para medir el progreso. Pero solo el 21% de esos inversores han incorporado el propósito de la empresa en su evaluación de los riesgos y oportunidades de su sostenibilidad.

 IV.           Del propósito a las acciones: el camino a través del ecosistema

 El establecimiento de un propósito realista es el comienzo. Pero lo difícil es su implementación, tal vez la razón por la que hay tan poco escrito sobre ello. Para implementarlo proponemos la consideración de diez componentes del ecosistema que envuelven el camino del Propósito a las Acciones:

 



1.      Cultura. Determina y está determinada por el propósito, están íntimamente vinculados. La cultura debe ser propicia para implementar el propósito declarado. Este es probablemente el problema clave donde la mayoría de los propósitos fallan. Por ejemplo, es poco probable que una cultura que favorece la competencia interna y los resultados financieros conduzca a considerar el bienestar de los stakeholders distintos de los accionistas. Una cultura que favorezca la cooperación interna y el aprendizaje será más propicia. El suelo de la cultura debe favorecer la semilla del propósito para que crezca la preocupación por la sociedad (ver los cinco artículos, The Leader´s Guide to Corporate Culture, Groysberg et.al., 2018,). Debemos también tener en cuenta que el término cultura se utiliza como si fuera un concepto homogéneo dentro de la empresa, pero existen subculturas, que pueden complicar la implementación del propósito, como se comenta a continuación. Además, las grandes empresas que operan en diferentes regiones del mundo pueden enfrentar diferentes culturas externas y diferentes grupos de stakeholders con diferentes expectativas. Esto puede requerir adaptar el propósito y su implementación a los diferentes entornos. 

2.     Accionistas Es una de las partes interesadas ​​más activas. Aunque la mayoría de ellos tiene preocupaciones similares sobre las ganancias, la principal razón para tener acciones, no son un grupo homogéneo. Con respecto a un propósito más amplio, hay un grupo que puede estar en contra: los accionistas activistas, preocupados por maximizar los retornos financieros a corto plazo, pueden atacarlo. Puede haber grupos a favor de un propósito amplio, por ejemplo, algunos inversores institucionales con una visión más incluyente y de más largo plazo. La gran mayoría de los accionistas puede ser indiferente (el período de tenencia promedio de acciones en la NYSE es de 3 meses). La estructura accionarial determinará la viabilidad de implementar un propósito más amplio, ya que además de sus acciones en las asambleas de accionistas, algunos grupos podrán designar miembros del Directorio e influir en la gestión (Vives, 2020a). 

3.     Empleados / Dirigentes. Este es probablemente el grupo de stakeholders más crítico y común a todas las empresas. La preocupación por este grupo es doble. Por un lado, su propio bienestar es uno de los objetivos. Por otro lado, todos los empleados son los instrumentos para la implementación del propósito, que se realiza en las trincheras, bajo la orden y orientación del Consejo y la dirigencia (Quinn & Thakor, 2018). Deben estar convencidos del propósito. Pero no todos estarán comprometidos como comentamos a continuación. 

4.     Otros stakeholders. Estos grupos varían de una empresa a otra, y su relevancia puede incluso variar a lo largo del tiempo. Dado que el propósito más amplio es precisamente incluir a estos grupos, es necesario identificar los críticos, los más impactados y que pueden impactar las operaciones de la empresa, su probabilidad de actuar, su poder, su urgencia, sus necesidades y expectativas. Nuevamente, aunque usamos un nombre común, hay muchos grupos diferentes de stakeholders (consumidores, gobiernos, comunidades, proveedores, competidores y socios, entre otros), e incluso dentro de los grupos hay diferencias, que pueden tener diferentes preocupaciones, que necesitan ser balanceadas. También se debe enfatizar que, aunque el propósito puede incluir a todos los stakeholders, la empresa debe ser selectiva al abordar a los más críticos, no puede hacer todo para todos, la viabilidad financiera sigue siendo una prioridad. 

5.     Aspectos materiales. El propósito más amplio habrá identificado, en términos bastante generales, los tipos de stakeholders, pero no los problemas que les importan. Con base en el análisis de los stakeholders, la empresa debe determinar los problemas que desea y puede abordar. Tendrá que priorizarlos en función de la relevancia de los stakeholders y los temas que son críticos para ellos. Los accionistas y empleados tendrán prioridad y lo más probable es que sus problemas se identifiquen y, con suerte, se aborden, pero amerita una revisión en el contexto de la estrategia general con otros stakeholders. Esta parte del ecosistema ya existirá en cualquier empresa que asuma su responsabilidad social, en su sentido más amplio, ya estará bajo consideración. Para muchas empresas, no será necesario un análisis especial. Los asuntos materiales y los stakeholders que se abordarán determinarán en gran parte las actividades de la empresa para implementar el propósito ampliado. 

6.     Gobernanza del propósito. Esta gobernanza de propósito va más allá de la caracterización tradicional de gobernanza, la G en el análisis ASG (ambiente, social y gobernanza), que tiende a referirse a cuestiones relacionadas con el Consejo y la alta dirección (composición, separación de presidente y CEO, directores independientes, diversidad, compensación, ética, auditoría y control, compliance, clases de acciones y poder de voto, etc.). En el contexto de propósito, la gobernanza se refiere al conjunto de políticas (denuncia de irregularidades, diversidad, compensación, ética, consultas, acción política, etc.), procesos y procedimientos para implementarlas sobre el terreno (participación de los empleados, búsqueda de consensos, cooperación, etc.) y arreglos institucionales internos (comités de quejas, procesos de toma de decisiones, etc.), que se utilizan en la gestión de los stakeholders. Esta parte del ecosistema debe, eventualmente, hacerse compatible con el propósito. 

7.     Incentivos. Las personas, que deben implementar un propósito, responden a los incentivos. Estos pueden ser financieros y no financieros, explícitos (remuneración) e implícitos (comportamiento esperado no escrito), positivos (recompensas) y negativos (sanciones). Los más efectivos son los financieros y los aspectos incluidos en las decisiones salariales y de ascenso. Pero con la composición cambiante de la fuerza laboral, los incentivos no financieros también pueden ser efectivos (reconocimiento, mayores responsabilidades, etc.). Los incentivos deben ser parte de la cultura y, eventualmente, compatibilizarse con el propósito. Este es uno de los factores que más influye en el éxito de la implementación del propósito. 

8.     Gestión de conflictos (subculturas, stakeholders). La implementación del propósito requerirá un cambio, y en todo cambio, habrá ganadores y perdedores (pondrán piedras y construirán baches en el camino), y estos tenderán a oponerse al cambio. Además, como se mencionó, la cultura no es homogénea y dentro de cada empresa pueden coexistir muchas subculturas, algunas más propicias que otras para implementar el propósito más amplio. Por ejemplo, los departamentos de marketing, producción y legal tienden a enfrentar diferentes conjuntos de incentivos y estar poblados por profesionales con culturas muy específicas, por ejemplo, sociólogos versus vendedores, versus ingenieros versus abogados. Estos posibles conflictos de objetivos deben gestionarse de forma proactiva. Y habrá conflictos en los intereses en los diferentes grupos de stakeholders e incluso dentro de un mismo grupo de stakeholders. Un claro ejemplo es el conflicto de intereses entre accionistas y empleados.  En condiciones adversas, los primeros pueden querer reducir los costos laborales y los segundos querrán mantener los niveles de empleo y la remuneración. Equilibrar los intereses de todos los grupos es uno de los grandes obstáculos que se enfrentan en la implementación del propósito. 

9.     Estructura. La estructura de la empresa tiende a ser relativamente rígida y solo cambia bajo fuertes cambios en el entorno en el que opera. Pero la implementación del propósito, con los cambios requeridos descritos anteriormente, puede requerir algunas adaptaciones a la estructura. Puede requerir, por ejemplo, la asignación de más responsabilidades a los mandos intermedios, lo que puede requerir, o bien la consolidación de unidades para mejorar la cooperación y coordinación de la implementación, o bien la dispersión de responsabilidades para mejorar la eficacia. Puede requerir la creación de unidades especiales para gestionar la mejora de las relaciones con los stakeholders, la identificación, las consultas, la priorización y la gestión de conflictos entre otros. 

10.   Seguimiento y promotores. Habrá una necesidad de un proceso de adaptación continuo a los cambiantes stakeholders y la necesidad de asegurar, en lo posible, la compatibilidad dentro de todos los componentes del ecosistema a medida que se adapten. Esto requerirá una evaluación continua de la relevancia del propósito, de estos componentes de la implementación, su compatibilidad y la estrategia de adaptación. Puede ser necesario un grupo dedicado de personas, con una visión holística de la empresa y su contexto, para supervisar el proceso, y su implementación puede requerir promotores, personas que impulsen la implementación, estratégicamente ubicados para hacer avanzar el proceso y superar los obstáculos. 

Es importante enfatizar que, en la vida real, a diferencia de las sobre simplificaciones académicas, el camino no es una línea recta, va de un lado a otro, tiene baches, desviaciones, en ocasiones parece aleatorio, se recorre a rachas, con avances en algunas áreas, regresión en otras, lleno de obstáculos, en su mayoría colocados por las personas.

 Todas las empresas se encontrarán en alguna etapa del desarrollo y la implementación del propósito, a veces el propósito solo está implícito. El camino se puede iniciar en cualquiera de los componentes del ecosistema y será de idas y venidas. Muchas empresas, sin un propósito amplio y explícito, comenzarán a desarrollar uno y luego analizarán si el resto de los componentes del ecosistema, particularmente la cultura y la gobernanza del propósito, son compatibles con el nuevo propósito y procederán a hacer ajustes, dónde y cuándo se encuentre adecuado y factible. Lo importante del camino sugerido es que muestra la dirección, puede que nunca se complete, estará en constante cambio. Y la implementación dependerá de los recursos disponibles, grado de compromiso, perseverancia, impacto de los grupos de interés, en particular de los accionistas, entre otros factores. 

V.              Acciones para implementar el propósito

 

Está más allá del alcance de este documento detallar las acciones necesarias sobre el terreno para lograr el propósito. Discutiremos solo brevemente estas acciones ya que están ampliamente cubiertas en la literatura sobre Responsabilidad Social Empresarial / Sostenibilidad, pero algunos ejemplos y comentarios sirven para ilustrar el tercer pilar: Acciones. Por ejemplo, para incluir los intereses de los empleados, se deben establecer buenas condiciones laborales, algunos beneficios para mejorar su calidad de vida, como seguro médico y apoyo al desarrollo profesional. Para incluir los intereses de los clientes, la calidad y confiabilidad de los productos y servicios al cliente son esenciales. Para incluir el interés de la comunidad circundante, en función de su impacto, la empresa se esforzará por ser un buen vecino, por ser lo menos molesto posible (ruido, tráfico, polvo, etc.) y dependiendo de sus necesidades podrá apoyar actividades educativas y deportivas locales. Y para implementarlo, deberá adaptar, con el tiempo, la estructura y la gobernanza de la empresa al propósito revisado y establecer un proceso de implementación, evaluación y retroalimentación. 

La implementación no estará completa sin estas acciones orientadas a lograr el propósito. Nuevamente, la naturaleza y el alcance de estas acciones dependerán no solo del propósito declarado, que probablemente no tendrá el nivel de detalle necesario para guiar la implementación, sino también de la realidad que enfrenta la empresa. Será necesario balancear los intereses de los diferentes grupos, dentro de las limitaciones que enfrenta la empresa, tendrá que decidir qué es factible dentro de lo deseable. 

Y estas acciones no deben ser actividades aisladas, ocasionales y descoordinadas realizadas por las diferentes unidades. Deben ser parte de una estrategia global, integrada, compatible entre sí y compatible con los objetivos de la empresa, ojalá con sinergia. Esta es posiblemente la causa más probable de la falta de credibilidad en las actividades de sostenibilidad reportadas por las empresas, lo que se denomina “brecha de propósito”, la brecha percibida entre las intenciones declaradas y los resultados. Como se mencionó al principio, y dado el énfasis relativamente novedoso en la declaración de propósito, se dedica mucha atención a tener una declaración inspiradora, pero mucho menos a su implementación, bajo el supuesto implícito de que si está bien articulado se las arreglará por su cuenta. 

Además, dada la relativa novedad, la complejidad y su impacto global, la mayoría de las empresas aún no realizan un esfuerzo integral y la implementación tiende a seguir los aspectos que son más factibles en el corto plazo, dada la dotación y las limitaciones humanas y financieras. La mayoría de las empresas pueden adaptarse, por ejemplo, a los aspectos relacionados con los accionistas, empleados y gerentes y aspectos materiales que se gestionan activamente de forma continua. Por otro lado, aspectos como el cambio de cultura, la adaptación y la anticipación de conflictos y los cambios de estructura requieren una atención especial. La cultura corporativa, por ejemplo, es algo que evoluciona lentamente y si el cambio de propósito es notable, requerirá esfuerzos especiales proactivos durante largos períodos de tiempo. 

Una implementación inarticulada, desigual e incompleta del propósito no solo proporciona una imagen inconsistente, sino que contribuye a la crítica de que el propósito está divorciado de la acción y las acusaciones de lavado de cara (greenwashing).

El camino de implementación propuesto es un ideal que tal vez no sea asumible ni siquiera por las empresas más avanzadas, pero muestra el camino para cerrar la brecha de propósito entre hechos y palabras. 

VI.           Observaciones finales.

En el entorno económico y social actual, no es suficiente que las empresas produzcan los bienes y servicios que la sociedad demanda y mejoren las cuentas financieras de los accionistas y de sus dirigentes. La sociedad espera y exige un papel más amplio, especialmente de las grandes empresas. Las empresas deben reconocer, en sus acciones y no en la retórica, que son parte de la sociedad y tienen responsabilidades sobre su bienestar. El propósito debe establecer ese papel, pero debe implementarse adecuadamente. La mayoría de las empresas que logran desarrollar un propósito, pasan directamente a las acciones y no logran emprender las actividades necesarias para su implementación. Muchas veces se contentan con difundir estas declaraciones en toda la organización a través de memorandos internos, seminarios, capacitaciones, etc. Pero es como sembrar en terreno rocoso, se toma nota, pero la implementación será débil.

 La declaración de propósitos debe ir acompañada de actividades de implementación sólidas, amplias y sostenidas. Como cualquier implementación de estrategia, no es una tarea fácil, que se puede dejar por su cuenta. Debe enfatizarse que son las bases, los niveles medio e inferior los que implementan el propósito, no las directrices u órdenes que vienen desde arriba, si bien necesarias. Y el seguimiento también es necesario en un tema tan dinámico, complejo y lleno de altibajos como este. El establecimiento de un propósito es una condición necesaria pero no suficiente, y cada vez más, especialmente después de las crisis, la sociedad exige acciones, no palabras.

 Este artículo ha discutido un tema que está relativamente descuidado en la creciente literatura sobre el propósito corporativo.

 

Referencias

 

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sábado, 16 de enero de 2021

¿Cuántos esquemas/estándares de información sobre sostenibilidad se necesitan? Segunda parte: ¿Cuántos debe haber?

 

Si hubiera tenido más tiempo hubiera escrito una carta más corta

Marco Tulio Cicerón (106 a.C.–43 a.C.)

 En la primera parte de este artículo, ¿Cuántos hay?, analizábamos el contexto en que se desenvuelve la contabilidad de la sostenibilidad, su relación con la contabilidad financiera, los intereses creados en los principales actores, la dificultad de conceptualizar la sostenibilidad misma para poderla contabilizar y pasábamos revista a los principales esquemas/estándares de reporte, todo esto con el objeto de poder apreciar las dificultades que se enfrenta la armonización de esa contabilidad. En esta segunda parte trataremos de responder a las preguntas que nos formulábamos al principio: ¿Es factible y/o deseable la convergencia en la información sobre sostenibilidad? y, si no es factible o deseable, ¿Cuántos estándares/esquemas se necesitan? ¿Se puede desarrollar uno solo?   

Para ello analizaremos las propuestas en proceso de desarrollo, los esfuerzos que se están haciendo para armonizar los esquemas/estándares, las consideraciones necesarias para analizar su factibilidad, lo que creemos podría ser el tipo de producto final de esa armonización y los esquemas/estándares que creemos son necesarios. 

I.                Propuestas de esquemas/estándares 

El año 2020 ha sido muy fértil en la presentación de propuestas sobre el reporte de información no financiera, como comentábamos en la primera parte de este artículo, en parte como consecuencia de la insatisfacción expresada por los frecuentes usuarios sobre los esquemas/estándares existentes y en parte para tratar de ganar una cuota del gran mercado que hay alrededor de esta información.  En esta sección parte describiremos algunas de las propuestas más desarrolladas. 

a.     Unión Europea 

La Unión Europea, EU, emitió en el 2014 la Directiva de la Unión Europea sobre el reporte de información no financiera (EU NFRD)  que establece requerimientos de diseminación de información sobre sostenibilidad, como comentábamos en la primera parte.  Es de recordar que el esquema de la EU no representa un estándar de preparación y diseminación de información, solo establece la información que debe reportarse y para ello acepta estándares de terceros. Sin embargo, es un esquema de interés que por su obligatoriedad puede contribuir al desarrollo de estándares. Pero la obligatoriedad requiere de estándares de referencia. Es un problema de quien es primero, ¿la gallina o el huevo?  [1] 

Durante el primer semestre del 2020 la EU hizo una consulta pública sobre la revisión de la Directiva y emitió un informe sobre los resultados.  Como consecuencia, estableció (finales del 2020) un grupo de trabajo liderado por el European Financial Reporting Advisory Group, EFRAG, para revisar la Directiva con el objeto de hacer recomendaciones sobre los estándares para esa información, con la intención de regularlos para clarificar la confusión entre los existentes. Tiene la intención de crear un estándar a nivel europeo, con un objetivo semejante al que (supuestamente) realizan las instituciones cubiertas en la primera parte, como comentamos más adelante, pero con la ventaja de que no deben lidiar con los intereses creados a nivel estas instituciones de querer mantener el status quo. A finales del 2020 el grupo de trabajo emitió un informe de progreso. 

Entre muchas consideraciones el informe se inclina por la utilización de la “doble materialidad”, no solo la materialidad para los inversionistas, a la SASB, ni la materialidad para los demás stakeholders, a la GRI, sino ambas. Es una idea que puede guiar la definición de estándares de aplicación más universal. Es de esperar que esto sea algo más que la identificación del impacto financiero de aspectos no financieros, que es el objeto del SASB.  ¿Quiere esto decir que se puede producir tal estándar?  Lo analizaremos más adelante. 

b.     International Business Council/World Economic Forum (WEF) 

En la reunión del Foro Económico Mundial de enero del 2020 en Davos, en la que se anunció el Manifiesto para el Capitalismo de los Stakeholders [2] también se anunció la creación de un grupo de trabajo presidido por el CEO del Bank of America, con el objeto de proponer formas de medir ese capitalismo.  En septiembre del 2020 se publicó el resultado en  Measuring Stakeholder Capitalism Towards Common Metrics and Consistent Reporting of Sustainable Value Creation, que fue preparado por las cuatro grandes firmas de contaduría y auditoría públicas y de consultoría, Deloitte, EY, KPMG y PwC. Se debería anunciar su aplicación en las 140 empresas miembros del International Business Council a comienzos del 2021. 

Este ha sido un esfuerzo político para respaldar el Manifiesto, promover su implementación y mostrar que los compromisos que refleja con los stakeholders son medibles.  El hecho de que las cuatro grandes firmas mundiales de contaduría, auditoría y consultoría hayan preparado el esquema refleja su interés en, no solo en promover el Manifiesto, sino en el potencial gran negocio resultante de su implementación.  Si bien la sociedad debe agradecer su contribución es de notar que no es totalmente desinteresada.  Esto hay que tenerlo en cuenta la hora de analizar la posibilidad de armonización en los diferentes esquemas/estándares. 

Contiene algunos tópicos que no están incluidos en muchos de los otros, y es laudable que los llame a atención:  cabildeo político, metas ambientales basadas en la ciencia (science-based targets), la circularidad de los recursos, libertad de asociación sindical, el sueldo justo y los derechos humanos. En esta reconfiguración de las responsabilidades empresariales propone el reporte en cuatro pilares: (1) Personas (Capital Humanos); (2) Planeta (el impacto sobre el medio ambiente); (3) Prosperidad (empleo, creación de riqueza, comunidad); y (4) Principios de Gobernanza (estrategia, medición de riesgo, contabilidad y por supuesto, propósito).  Para ser nemónicos: cuatro Ps.  Que no son los mismos que los seis capitales del IIRC (financiero, manufacturero, intelectual, humano, social and relacional, y natural), pero muy semejantes, que no son lo mismo que la Triple Cuenta de Resultados (social, medio ambiente, económico), pero muy semejantes, que no son lo mismo que ASG (medio ambiente, social y gobernanza), pero muy semejantes. 

La propuesta, de 96 páginas, propone una serie de indicadores para cada uno de los cuatro pilares, 21 de los cuales son “centrales” (core), que pretenden reflejar impactos directos y 34 son “adicionales” (expanded), que reflejan impactos indirectos.  Algunos de los indicadores son descripciones, como por ejemplo, el propósito de la empresa, aspectos materiales, análisis de riesgos, políticas anticorrupción entre otros.  Muchos son indicadores ya incluidos en el GRI y en menor medida en el SASB, pero a diferencia de estos estándares, los indicadores son generales para todos los sectores industriales (industry agnostic) a efectos de facilitar la comparabilidad.  Recordamos al lector la discusión en la primera parte sobre el conflicto entre relevancia y comparabilidad cuando no son específicos a una empresa, o por lo menos a un sector o subsector industrial.  ¿Y la materialidad? Bien, gracias. 

Pero hay que preguntarse, ¿por qué uno nuevo, con algunos indicadores más, y una reclasificación de pilares, o capitales, o áreas, en vez de contribuir a mejorar los existentes? Elaine Cohen, la experta en información sobre sostenibilidad, que citábamos en la primera parte, hace un análisis exhaustivo de esta propuesta, en particular de su valor agregado y concluye: “Aun cuando los indicadores del WEF han tratado de no reinventar la rueda, han reinventado la bicicleta….. y las ruedas son buenas pero la bicicleta es mala”.  Se refiere a que los parciales (indicadores) son buenos pero el conjunto (genérico, sin especificidad) es malo. [3]

Algunos de los estándares existentes han dado la bienvenida a esta propuesta, públicamente, pero es muy posible que ello no se refleje en sus acciones.  Por ejemplo, el GRI lo hace, pero añade que los indicadores propuestos son en gran parte indicadores tomados de sus estándares.  17 de los 21 indicadores centrales lo son, incluyendo todos los de gobernanza, el 50% de los del planeta y 60% de los de prosperidad.  Añaden “….el reporte a través del foco de la materialidad financiera no es suficiente. La prescripción de un conjunto de indicadores centrales tiene el potencial de mejorar la comparabilidad, pero ello no representa un estándar y debe ser balanceado con la cuidadosa consideración de la relevancia de la información. En vez de hacer un ejercicio de “marcar las cajitas”, las empresas deben identificar la información a través de una evaluación robusta de la materialidad para todos los stakeholders, como lo requieren los estándares del GRI.  El GRI continuará liderando el cambio….”.  O sea, bienvenidos, pero….. 

c.     IASB, IFRS Foundation 

El International Accounting Standards Board, IASB, es responsable por los estándares de reporte financiero en el casi todo el mundo, ya que se usan en su mayor parte en 144 países.  Es el equivalente a nivel mundial de lo que el  Financial Accounting Standards Board, FASB, en EE.UU. y cuyos estándares son también usados en algunos países de América Latina.  El IASB depende de la International Financial Reporting Standards Foundation, IFRS, cuyos patrones han decidido investigar la conveniencia de participar en la preparación de estándares de información no financiera (vistas las aguas turbulentas). 

En septiembre del 2020 el IFRS propuso la creación de un Sustainability Standards Board, SSB, paralelo a su IASB, para lo cual emitió un documento de consulta Consultation Paper on Sustainability Reporting, cuyos comentarios deberían disponerse a finales de ese año. [4]  La consulta quiere identificar la demanda de los stakeholders en el reporte de información sobre sostenibilidad y entender el papel que el IFRS puede jugar en respuesta a la urgente demanda de desarrollar “….un conjunto de estándares comparables y consistentes que le permitan a las empresas crear confianza a través de una mayor transparencia en sus iniciativas de sostenibilidad”. 

Por esta razón la propuesta todavía no está estructurada, pero es de suponer que trataría de capitalizar en las ventajas comparativas de IASB que tiene credibilidad con los reguladores e inversionistas y amplia experiencia en el desarrollo de estándares de contabilidad.  Sin embargo, mucha de la información sería de carácter no financiero, en la cual carece de experiencia, aunque esa información tenga, eventualmente, impacto sobre la situación financiera de la empresa.  Tendría que coordinar con los esquemas/estándares existentes, comentados en la primera parte de este artículo. No pareciera factible que el estándar sea integral, sería más bien un complemento, aunque por su presunta naturaleza podría facilitar la integración de la información financiera y no financiera.  En un artículo anterior comentábamos los pros y cons de la participación de los proveedores de estándares financieros en el desarrollo de estándares para información no financiera. [5] 

En principio no parece ser un esfuerzo de armonización, todo lo contrario, añadiría mas confusión.  En este sentido es ilustrativa la respuesta del GRI a la propuesta, donde da la bienvenida al interés del IFRS, pero entre líneas, como en el caso del WEF, quiere demostrar que es indispensable:  Como proveedores de los estándares de reporte de sostenibilidad, adoptados por una mayoría de las mayores empresas del mundo, el GRI tiene una perspectiva única e informada sobre los retos asociados al desarrollo de estándares de reporte de sostenibilidad …La visión del GRI….respaldada por sus estándares, que informan a todos los stakeholders, desde inversionistas, pasando por la sociedad civil, a los reguladores, sindicatos y otros” (énfasis añadido). O sea, somos los más usados, los que más sabemos del tema y servimos a todos los stakeholders. 

d.     IOSCO Task Force 

La International Organization of Secutities Commissions, IOSCO, agrupa a los reguladores de los mercados de valores del mundo, los que en sus respectivos países son responsable de emitir, entre otras, las regulaciones para la preparación y diseminación de la información financiera.  Su foco es el funcionamiento ordenado y transparente de los mercados de valores.  En todos los países esas regulaciones incluyen la diseminación de información cualitativa, no financiera, que sea relevante para los inversionistas y, progresivamente, esta información no financiera está incorporando temas relacionados con la sostenibilidad.  Pero no ha habido una iniciativa común de los reguladores para regular esa diseminación, como sí existe para la información financiera. 

A medidos del 2020 y en función del movimiento para armonizar aquella información descrito en este artículo, de una manera semejante a la del IFRS, IOSCO creó un grupo de trabajo para indagar sobre el papel que puede y debe jugar. Una organización como esta no puede estar fuera de las discusiones y pretende minimizar el riesgo de un fraccionamiento jurisdiccional y las inconsistencias entre los diferentes mercados y así apoyar el interés del público inversionista global.  Este grupo de trabajo fue creado en respuesta a la recomendación de un informe, Sustainable Finance and the Role of Securities Regulators and IOSCO, presentado al Consejo de IOSCO en abril del 2020. El Grupo de Trabajo comenzó sus labores en junio del 2020. A finales del 2020, los proveedores de esquemas y estándares mencionados en la primera parte (GRI, SASB. IIRC, CDP y CSDB) le han pedido a IOSCO que se involucre para llevar estos esquemas/estándares al nivel de la contabilidad financiera, en la cual participa y alentar su utilización en los mercados de valores. 

El grupo de trabajo pretende identificar y desarrollar las categorías de diseminación que son materiales para los inversionistas y que puedan caer dentro de las jurisdicciones de las comisiones de valores.  En cierta forma es lo que ha hecho el SASB, pero que no es parte de la institucionalidad regulatoria.  De hecho, el SASB ha promovido que la Comisión de Valores y Bolsas de EE. UU., el SEC, adopte su modelo de reporte, pero esta ha resistido la imposición de requerimientos específicos a las empresas en este sentido. Esto puede cambiar con el cambio de gobierno. 

e.     International Federation of Accountants, IFAC 

La International Federation of Accountants, IFAC, es una organización gremial que agrupa a los contadores públicos del mundo que no se quiere quedar atrás y quiere que sus afiliados participen en el proceso. Es un tema eminentemente gremial, de protección de un mercado.  En este sentido propone la creación de una junta de estándares de sostenibilidad (Sustainability Standards Board), semejante a la propuesta del IFRS mencionada arriba, reflejando la existente a nivel de contabilidad financiera.  La propuesta contiene muy pocos detalles y parece más una expresión de interés. Es conveniente recordar los comentarios expresado anteriormente sobre las diferentes culturas y características profesionales necesarias para producir estándares e información sobre sostenibilidad versus los de contabilidad financiera. [6] 

f.       Value Balancing Alliance 

Esta propuesta, Value Balancing Alliance, es de una agrupación de doce empresas, mayormente de Europa, que tiene un objetivo similar al de las demás ya mencionadas: “crear un estándar de medición de los impactos globales positivos y negativos de la actividad empresarial y proporcionar guías sobre como integrar estos impactos en la dirección de las empresas. Si bien es poco conocida, es necesario comentarla por cuanto es la única propuesta por un grupo de empresas, originada por un grupo de poderosas multinacionales y respaldada por la Unión Europea y las cuatro grandes empresas de contabilidad y auditoría y por cuanto tienen metas (¿idealistas?), que de ser logradas, harían una valiosa contribución al reporte y utilización de la información sobre sostenibilidad. También es de notar que el esquema se encuentra, a comienzos del 2021, en base conceptual, con poco desarrollo. Sus metas son:

  • Estandarizar la evaluación y monetización del valor de la empresa y sus contribuciones financieras y pre-financieras [7] a la sociedad (impactos y dependencias);
  • Entender las interdependencias de la contribución de los valores financieros y pre-financieros a la sociedad y su relación con el valor de la empresa;
  • Diseñar un esquema de reporte que permita a los stakeholders comparar el desempeño en los capitales naturales, sociales, humanos y financieros a través de diferentes empresas (balance general y de ganancias y pérdidas integrado);
  • Desarrollar un esquema para la gestión del negocio basado en los múltiples capitales y probarlo en la contabilidad interna; y,
  • Llevar a escala la utilización de la medición de impacto y evaluación al poner a la disposición pública nuestra metodología.

 Si bien no enfatiza un grupo específico de stakeholders, parece que el principal sería la misma gerencia en su gestión de la sostenibilidad seguido del resto de los stakeholders. 

g.     Yale Initiative on Sustainable Finance 

Si bien no es una propuesta formal al nivel de las anteriores, un documento de trabajo de la Yale Initiative on Sustainable Finance, de la Universidad de Yale, Toward Enhanced Sustainability Disclosure: Identifying Obstacles to Broader and More Actionable ESG reporting, contiene recomendaciones muy pertinentes.  Con el foco en los inversionistas, propone la “diseminación obligatoria para las empresas cotizadas de: (1) un núcleo de indicadores ESG, bajo una metodología uniforme de recopilación de información y construcción de indicadores; (2) un conjunto adicional de obligaciones de diseminación de información específica a nivel de sector industrial; y, (3) un esquema para el reporte de indicadores a nivel de cada empresa.” Separa el núcleo de indicadores de los adicionales, como lo propone el WEF, pero hace las segundas especificas al sector industrial y añade un tercer grupo de indicadores específicos a la empresa. 

II.             Intentos de armonización 

Los principales productores de esquemas/estándares descritos en la primera parte de este artículo han percibido que la dispersión de esfuerzos es contraproducente para las necesidades de los usurarios de la información.  Durante más de diez años el único esquema en uso era el del GRI.  Pero en el 2010 se desarrollaron los estándares del SASB y el esquema del IIRC, supuestamente para cubrir deficiencias percibidas en los lineamientos del GRI. En caso del SASB alegando que (1) eran demasiado generales al querer satisfacer a todos los stakeholders y (2) queriendo incorporar el objetivo de atender las necesidades de los inversionistas. En el caso del IIRC, bajo la premisa de que ambos, el GRI y el SASB, tenían una visión parcial del impacto financiero de la sostenibilidad. Adicionalmente, al crecer el interés en temas de cambio climático durante la década de los 2010s, surgió la necesidad de establecer esquemas de reporte más específicos a este tema, como describimos en la primera parte. 

El GRI, que tenía el campo libre durante diez años, vio al SASB de inmediato como su competidor, muy bien financiado, y como comentamos en la primera parte, para tratar de contrarrestar su influencia, elevó lo que eran lineamientos a la categoría de estándares, como lo han sido los del SASB, e inclusive imitó parte de su nombre con la creación de su Global Sustainability Standards Board.  Ante las críticas de usuarios, las dos instituciones expresaron sus (tenues) deseos de coordinarse, en un memorándum de entendimiento, que no llego a nada. [8] 

En noviembre del 2020, el SASB y el IIRC anunciaron su fusión en una institución denominada Value Reporting Foundation. Tiene sentido si recordamos que uno, el SASB, tiene el énfasis en la producción de indicadores de sostenibilidad, de potencial impacto financiero sobre la empresa, y el otro propone como ideal la cuantificación de la contribución a seis capitales con una narrativa sobre estrategia, gobernanza, rendimiento y perspectivas de la empresa. Presumiblemente se unirían indicadores numéricos con narrativa estratégica en el contexto de seis capitales que es más granular que la tipología actual de tres categorías: A, S y G.  A comienzos del 2021 no se conocen los resultados que se esperan de la fusión, pero el uso en su nombre de “value” delata las intenciones de mantener su prioridad en inversores. Quedará todavía la rivalidad y objetivos diferentes del GRI y la Fundación y la especificidad de los esquemas de cambio climático. 

Ante la continua insatisfacción de usuarios, las principales instituciones, CDP, CDSB, GRI, IIRC y el SASB, han continuado sus (aparentes) intentos de coordinación. Bajo la facilitación de Deloitte y del WEF, estas instituciones firmaron una Declaración de Intenciones en septiembre del 2020.  En el documento de 20 páginas destacan que diferentes stakeholders tienen diferentes necesidades y como sus esquemas las atienden, presentan un esbozo de para el establecimiento de estándares basados en un conjunto acordado de tópicos en sostenibilidad y los requerimientos de su difusión y promueven que sus esquemas/estándares son el punto de partida de esos estándares. 

No se comprometen a armonizarlos ni a trabajar en un esquema común más allá de acordar los tópicos y como informar sobre ellos.  Abocan por la “interoperabilidad,” “complementariedad” y “concurrencia”, que no es lo mismo que armonización, convergencia y compatibilidad. El documento es una buena guía para apreciar las similitudes, diferencias y relaciones entre sus esquemas/estándares. 

Para mostrar que la declaración de intenciones es aplicable, las mismas instituciones publicaron un documento con el ejemplo del cambio climático, coincidiendo con el quinto aniversario del Acuerdo de París (12 de diciembre).  Este tema es uno de los que son relativamente más sencillos dada la especificidad y  el avance de la ciencia, a diferencia del tema social de difícil generalización y cuantificación.  Pero aun este ejemplo no pretende ser un substituto del reporte de sostenibilidad, sino que es una demostración de cómo el cambio climático puede crear o destruir valor en la empresa. 

Y en términos de la sinceridad de los intentos de coordinación y armonización es interesante notar algunos eventos.  Por ejemplo, el mismo WEF publicó la propuesta de sus estándares, descrita arriba, días después de la publicación de la Declaración de Intenciones, que había facilitado. Y días antes el GRI había anunciado la revisión de sus estándares, que incluían una nueva definición de materialidad y por ende de los stakeholders, que iba en la dirección opuesta. [9] Un mes después, el SASB y el IIRC anunciaron su fusión.  Y unas semanas después el SASB escribió una carta abierta a los proveedores de información sobre sostenibilidad sobre las ventajas de sus estándares, instándolos a proporcionar información a sus clientes basándose en sus indicadores.  ¿Cooperación o competencia?  Deberían aprender a Cumpetere: “cooperar para competir”. 

No obstante, para apoyar estos esfuerzos se creó el Corporate Reporting Dialogue, que reúne a los principales proveedores de esquemas/estándares para facilitar las discusiones dentro del Better Alignment Project del 2019.  En este proyecto los participantes confrontan sus respectivos esquemas/estándares para identificar los aspectos comunes y diferentes con el objeto de buscar una mejor alineación.  También en este caso el foco es sobre como los indicadores no financieros se relacionan con los resultados financieros, el enfoque del SASB, no el del GRI. 

El ex director del IIRC, Richard Howitt, publicó un artículo The Race to Establish ESG Reporting Standards Must Be a Race to the Top, donde dice que: “ ….el proceso diseñado para combatir la proliferación, fragmentación y confusión entre los diferentes esquemas/estándares es en sí mismo fragmentado y difuso…..al contrario de muchos de nuestros debates sobre el tema, este es ciertamente una carrera hacia lo mejor…”.  El suscrito discrepa, es una carrera hacia la cuota de mercado. 

III.           ¿Adónde se quiere llegar (en la carrera)? 

Antes de analizar si es factible y/o deseable la convergencia en la información sobre sostenibilidad es necesario conocer que entienden las partes por “información sobre sostenibilidad” y adonde quieren llegar. 

Lamentablemente los documentos, declaraciones públicas y cartas acuerdo no establecen el objetivo final.  Se centran en lugares comunes sobre la importancia de la información, sobre la necesidad de servir a los usuarios, sobre la necesidad de armonizar y evitar la confusión, pero no dicen adónde quieren llegar.  Si se definiese el esquema del “producto final” habría posibilidad de establecer una estrategia entre las instituciones, pero con ello presumiblemente habría ganadores y perdedores, se cerrarían algunos de los múltiples mercados de esa información y por ende el proceso, en la práctica, no avanzaría.  Esta parece ser la situación actual y la previsible. 

Para responder a nuestra pregunta tendremos nosotros que suponer que es lo que quieren y proponer nuestro modelo de estándar. Pero antes de hacerlo es conveniente recordar algunas consideraciones que hicimos en la primera parte para poner el contexto de las posibles opciones: (1) que es sostenibilidad; (2) que es material para la empresa; (3) cuales son las necesidades de los usuarios de la información; (4) cual es la pregunta a la que debe responder el reporte; (5) ¿debe ser todo cuantificable?; (6) ¿resultados o impacto?; y, (7) ¿responsabilidad para la rentabilidad o porque es lo que hay que ser? 

            a.    Que es sostenibilidad

En el caso de que es sostenibilidad, recordemos que si bien hay definiciones relativamente aceptadas de sostenibilidad (ejemplo, la de Unión Europea) la aplicación en la práctica es muy difusa y dispersa.  Como vimos, con los centenares de agencias de calificación y los miles de indicadores e índices de sostenibilidad, cada uno puede decir lo que es sostenibilidad en la práctica.  Referimos al lector a la amplia discusión de la primera parte. 

            b.    Que es material 

Adicionalmente, recordemos que para la empresa su sostenibilidad es el resultado de sus acciones para asumir su responsabilidad ante la sociedad y que para ello el criterio debe ser los aspectos materiales, o sea, los que impactan y quieren impactar a sus stakeholders y cuya reacción puede impactar a la empresa (materialidad de doble vía). Los aspectos que constituyen “su

sostenibilidad” son específicos a cada empresa y son dinámicos, cambian en el tiempo. En este sentido, desde el punto de vista de la empresa y de la evaluación de su sostenibilidad, no puede haber criterios universales, aplicables a todas las empresas, en todo momento.  La evaluación será más precisa en la medida en que sea más específica a la empresa en su contexto.  No se puede calificar la sostenibilidad de la empresa fuera de su especificidad, de lo quiere ser. 

 Una vez que se ha evaluado a la empresa en su especificidad, se pueden comparar los resultados de su comportamiento con algún benchmark para evaluar su comportamiento relativo a algún ideal, pero también ese ideal debe ser lo más especifico posible.  Para ilustrar esta idea consideremos la evaluación del rendimiento de carteras de inversión.  Cada cartera tiene objetivos de riesgo y rendimiento específicos y sus resultados no se pueden comparar con un indicador general como podría ser, por ejemplo, el rendimiento del índice Standard and Poor 500.  Este sería válido para evaluar una cartera diversificada que invierte en acciones que cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York.  Si la cartera a evaluar está conformada por valores de renta fija de empresas, restringida a valores en el mercado de un país, se debe comparar el rendimiento con una cartera diversificada de valores de renta fija de empresas en ese mismo país. No tiene sentido compararla con el rendimiento de bonos del tesoro. Mismo instrumento, mismo contexto. 

Y también es oportuno volver a enfatizar que, por ejemplo, cada calificadora de sostenibilidad tiene su propio modelo, genérico, de lo que es la sostenibilidad de la empresa, independiente de su contexto y en algunos casos, del mismo sector industrial.  En general, cuantifican los valores de decenas de indicadores, en temas de sostenibilidad (en general ASG) y asignan pesos predeterminados a cada uno de los indicadores dentro de cada tema y después otros pesos a los temas, para calcular un “gran promedio ponderado” de sostenibilidad. Estos pesos pueden ser validados con la experiencia, [10] pero representan un modelo de que es sostenibilidad para esa calificadora, de la importancia relativa de cada uno de las decenas de indicadores y de cada uno de los temas, no necesariamente válida para ninguna de las empresas evaluadas.  Además, muchas de las calificadoras ignoran temas como la responsabilidad del producto, su impacto en su ciclo de vida o su responsabilidad fiscal y política (¡difícil de cuantificar!), entre otros.[11]

 


1.              c.    Necesidades de los usuarios de la información

 En la discusión sobre los esquemas/estándares existentes, en la primera parte, presentamos una tabla para ilustrar las necesidades de los usuarios a los que pretendían responder. Por ejemplo, el GRI considera que sus estándares deben satisfacer las necesidades de todos los stakeholders.  El SASB considera que la generalidad del GRI no puede atender las necesidades específicas de los inversionistas, que considera como los stakeholders más críticos para la información sobre sostenibilidad y que requieren información, no sobre todos los posibles aspectos, sino solo sobre aquellos que pueden tener un impacto sobre las finanzas de la empresa.  Se podrían diseñar esquemas/estándares que atiendan a las necesidades de grupos específicos de stakeholders, pero se considera que los del GRI son suficientes a nivel general y en todo caso la empresa puede preparar información especialmente dirigida a algunos stakeholders que considere de su interés particular, como por ejemplo la comunidad o los gobiernos locales para las empresas de la industria extractiva.

Esta dicotomía de “todos los stakeholders” versus el subgrupo de “inversionistas” ha determinado el diseño y la discusión sobre los esquemas/estándares ya desarrollados y los que se han propuesto.  No parece necesario abrir otra caja de pandora.  La propuesta de la Unión Europea, que hemos resumido arriba propone la “doble materialidad” (más bien doble objetivo, ambos grupos) y desarrollar estándares que sirvan a ambos, los generales y los específicos.

             d.    ¿Cuál es la contribución de la empresa a la sociedad?

 Esa es la pregunta que deben responder los informes de sostenibilidad y que los esquemas/

estándares deben facilitar. Aunque la pregunta se refiere a la sociedad en su conjunto, cada usuario tiene “su sociedad”, cada stakeholder tiene una visión diferente.  Para los inversionistas su sociedad es su dinero, para la comunidad su sociedad es su entorno, para los ambientalistas su sociedad es el medio ambiente. Obviamente que sería muy complejo desarrollar esquemas/estándares que respondan a las necesidades de todos los stakeholders simultáneamente por lo que el objetivo de un único esquema/estándar no parece ser la solución.  Pero la respuesta a la pregunta debe ser el foco del esquema/estándar. E independientemente de los productores de estos esquemas/estándares, la empresa puede y debe tratar de responder a esa pregunta en sus informes de sostenibilidad para sus stakeholders materiales, los que le importan (esta discusión la hemos desarrollado en otro artículo [12])

             e.    No todo lo que se puede contar cuenta, ni todo lo que cuenta se puede contar

Antes de poder dar respuesta a nuestras preguntas, es pertinente considerar si la obsesión con la cuantificación, y en especial en términos monetarios, es conveniente para el avance de la sostenibilidad, que es uno de los objetivos del reporte de esa información. El título de esta sección, una cita atribuida a Einstein (no importa quien la haya dicho), contiene un elemento que nos puede guiar en la determinación de la información que es relevante reportar y como hacerlo.

Con el avance de la digitalización se ha creado una “tiranía de la medición[13], en particular en la gestión de empresas, muchas veces guiado por un mantra opuesto: “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”. [14]  Si bien esta presión por la cuantificación de las variables de gestión contribuye a la toma de decisiones más respaldadas por datos, y le permite al decisor escudarse con ello, esto no quiere decir que en todos los casos serán mejores decisiones.  Son muchos los factores no cuantificables que también tienen influencia.  Si bien es cierto que la inteligencia artificial está haciendo importantes contribuciones en este sentido, también es cierto que no puede separarse del buen criterio, del juicio educado de los decisores.  No creo que haya muchos que aboguen por la substitución del CEO, el Consejo o la alta gerencia por algoritmos.  Pero esto es el camino que se propone con la obsesión de la cuantificación de las variables de sostenibilidad.  Que los analistas tengan números para introducir en sus modelos de cómputo que digan cuan responsable es la empresa y cual es mejor que otra.

 La presión de los calificadores por la comparabilidad, de los que quieren reducir todo a números, los que no quieren hacer un análisis más pertinente, más integral, es perniciosa no solo para la evaluación de la sostenibilidad sino para las mismas acciones de responsabilidad que encaran las empresas.  No es inusual que las empresas encaren algunas de estas actividades con el objeto de ganarse un premio o reconocimiento, o mejorar sus calificaciones de sostenibilidad, que pueden no ser lo mismo que mejorar su sostenibilidad.  

 Las dispersiones de las calificaciones de sostenibilidad, que habíamos ilustrado en la primera parte son un buen ejemplo.  Le damos el mismo nombre, sostenibilidad, ASG, etc., a algo que es muy diferente para cada proveedor de información y usuario y luego pretendemos compararlos por el simple hecho de tienen el mismo nombre.  El mismo nombre no es lo mismo.  ¿Alguien cree que una empresa mejor calificada por MSCI es más sostenible que otra? ¿O es que le conviene creerlo para no tener que dedicarle mayores esfuerzos a la comparación? 

Parafraseando el subtítulo podríamos decir que no todo lo que es relevante es comparable ni todo lo comparable es relevante. 

Y como ya habíamos comentado, la sostenibilidad es mucho más que la cuantificación de actividades, volúmenes, etc. incluye estrategias, valores, cultura, procesos, responsabilidades internas, etc. difícilmente cuantificables. 

Pero hay que reconocer que se han hecho grandes progresos en la medición de los impactos de las actividades de la empresa sobre sociedad y el medio ambiente.  Hace algunas décadas no se había constatado el cambio climático y en la actualidad se puede medir la contribución de diferentes actividades.  Las mediciones de la calidad del aire y del agua, por ejemplo, se han progresado mucho.  No obstante, la medición del impacto en temas sociales está relativamente más atrasado. [15] 

6                f.    ¿Insumos, actividades, resultados o impacto? 

Aunque estos términos muchas veces se usan indistintamente, son muy diferentes, y es necesario distinguirlos en la información sobre sostenibilidad, porque los esquemas/estándares no lo hacen y se suelen incluir indistintamente.  Y es importante porque lo que a los stakeholders les debe interesar son los impactos positivos o negativos de las actividades de las empresas.  Pero, aunque se denominan impactos (como lo hace la definición de la Unión Europea), mucho de lo que reporta no lo son.  

El número de horas impartidas en la educación sobre el código de ética o el número de casos decididos con el comité son actividades resultantes de una inversión de dinero y tiempo (insumos).  Resultados sería lo que han aprendido e impacto sería como ha cambiado el comportamiento de la empresa. Otro ejemplo es la cantidad de dinero invertida en inversión social que es un insumo. La actividad es la construcción de aulas, por ejemplo, el resultado sería lo que aprendieron, y el impacto sería el cambio en la calidad de vida de la comunidad.  El volumen de agua reciclada es el resultado de la conservación, pero el impacto se refiere a la disponibilidad de agua de la misma calidad en la zona de impacto, que en un caso puede ser bajo y otro caso muy alto.  El mismo reciclaje tiene diferentes impactos en diferentes contextos. 

La determinación de impacto puede ser muy difícil y costosa ya que el impacto puede ocurrir en el largo plazo, pero ello no obsta para que no deba ser el foco de atención de los esquemas/estándares.  Lamentablemente no hay todavía criterios para reportar los diferentes conceptos y se suelen reportan insumos como si fueran impactos, sin distinguirlo.  Esta sí es la tendencia en la incorporación de alguna indicación del potencial impacto financiero de las actividades, a la SASB, pero no lo es en temas no directamente medibles. 

 Lo menos que se puede esperar es que los esquemas/estándares no vendan gato por liebre y que pidan que se reporten indicadores de impacto, no de insumos, actividades o resultados. O por lo menos que se tipifiquen los indicadores para que se sepa que representan.  Ello incitaría a las empresas a moverse desde el reporte de insumos y actividades hacia resultados e impacto. Como se habrá podido observar el objeto de los esquemas/estándares es la producción de información sobre las actividades y en algunos casos de resultados.

 Pero la gran pregunta a la que los stakeholders queremos respuesta es ¿Cuál es el impacto en la sociedad y el medio ambiente de las actividades de las empresas? ¿Qué cambio positivo se ha logrado?  ¿Cómo está la sociedad y el medio ambiente mejor como consecuencia de esas actividades? En el largo plazo este debería ser el objeto de la información.

             g.    Responsable porque es rentable o porque es lo que hay que ser

Como se puede deducir de la discusión en la primera parte los esquemas/estándares tienen una dicotomía implícita entre el argumento empresarial y un argumento más amplio que incluye el argumento moral.  El argumento subyacente de la sostenibilidad, en la gran mayoría, y muy explícito en el SASB, es que la sostenibilidad es o debe ser rentable de allí que la guía de reporte se basa en lo que tiene impacto financiero.  Esto es un vestigio de la doctrina de la maximización de beneficios de la empresa, que está superada. [16]

 En algunos casos, como la propuesta de la Unión Europea, el argumento implícito es empresarial y moral, hay que hacer y reportar lo que tiene impacto financiero, pero también lo que contribuye a una mejora de la sociedad y el medio ambiente sea rentable o no, se hace porque es lo correcto, es lo que hay que hacer.  El GRI es más agnóstico, no se hace estas preguntas y se basa en reportar lo que tiene impacto sobre todos los stakeholders.

 El reporte debe reflejar la actuación de la empresa, pero es el caso de que lo que se debe reportar determina, en muchos casos, lo que la empresa cree que debe hacer.  Si solo debe reportar lo que tiene impacto financiero, eventualmente se descuidarán las actividades de sostenibilidad cuyo impacto financiero no pueda ser determinado o que no tienen impacto sobre la rentabilidad, visible, medible en el corto plazo.  Y esto puede ser contraproducente para muchos stakeholders. La pandemia ha puesto de relieve esta situación. [17]  El reporte no es un fin para la empresa, es un medio, en particular para articular y actualizar su estrategia y actividades de sostenibilidad.[18]

 IV.           Cuál podría ser el producto final

 Ya que los proveedores de esquemas/estándares, en sus intentos de armonización no especifican cual es el producto final sobre el que esperan consenso, debemos proponerlos nosotros para poder responder a las preguntas que nos formulábamos al principio. En función de la recapitulación precedente, podemos considerar varias posibilidades: (1) acuerdo sobre un conjunto de indicadores; (2) acuerdo sobre modelo de reporte, cualitativo y cuantitativo; (3) estados financieros de sostenibilidad.

             a.     Conjunto de indicadores

 Este es posiblemente el acuerdo más posible, aunque no probable, en el mediano plazo, por su especificidad, sobre todo, si para satisfacer a todas las partes, se incluyen sus propuestas.  Pero ello puede llevar a un conjunto difícil de manejar.  Y si solo se incluyen las comunes, para logar consenso, entonces el conjunto será de reducida aplicación. Recordemos la discusión en la primera parte sobre las características de los indicadores: deben se relevantes, medibles, consistentes. Muchos de los usuarios insisten en la comparabilidad, que puede atentar contra la relevancia y contra la especificidad necesaria que comentamos arriba.

 Para vencer algunas de estas dificultades, este conjunto de indicadores, como propone el WEF, podrían incluir un conjunto central (core) de aplicación universal para todo tipo de empresas, un conjunto adicional específico al sector industrial y un tercer grupo, como propone el estudio de Yale, específicos a cada empresa. Y como propone el SASB, estos indicadores deberían incluir indicadores con particular relevancia por su impacto sobre las finanzas de la empresa. 

 Este proceso, donde participan el SASB, GRI, IIRC y CDP, y que pretende incorporar la IFRS, es el que más impulso tiene, pero mantiene el foco en los stakeholders financieros y se subestiman las necesidades se los demás stakeholders, el foco del GRI.  Sin embargo, es de destacar que esta combinación de esquemas/estándares actuales y propuestos son compatibles con los estándares del GRI, bastaría que estos incluyesen los indicadores de impacto financiero, con la ventaja de que el GRI ya cuenta con un esquema de reporte. Pero ello requiere de un cambio cultural en el GRI: reconocer que las finanzas importan, no solo la sociedad en general.  Y para los demás, un cambio cultural de aceptar los demás stakeholders, cuyas necesidades son más difíciles de convertir en valores monetarios. Lo más probable, en el mediano plazo, es que se mantengan separados, los financieros (SASB, IIRC, CDP, IFRS) por una parte y los de los todos los stakeholders, sin preocuparse del impacto financiero por otra parte (GRI).  Los esfuerzos de la Unión Europea, que parten con tabula rasa, sin intereses creados que defender, podrían incluir ambos.

 Los indicadores específicos no deberían ser objeto de un estándar, sino más bien de lineamientos, que cada empresa seleccionaría de acuerdo con lo que cree que les faltan a los demás indicadores para dar una visión más representativa de su sostenibilidad.

 El esquema de los stakeholders financieros permitiría que los proveedores de información, calificadores y productores de índices refinasen sus indicadores desde esa base para hacer sus evaluaciones, sin impedir que reporten o usen los que crean convenientes.  Tendría la ventaja de poner al descubierto las diferencias, que en la situación actual son poco conocidas y conducen a la confusión. Y es muy posible que, al permitirles seguir con lo suyo, cuente con su beneplácito, pero sin convergencia.  La competencia por cuota en este mercado no parece evitable.

             b.     Modelo de reporte

 Un conjunto de indicadores no puede dar una visión completa de la sostenibilidad empresarial como ya avanzábamos en la primera parte y que ilustrábamos con el gráfico al final.  La representación de la sostenibilidad de la empresa requiere además de la revelación de las estrategias, valores, cultura, procesos, responsabilidades internas, etc. La sostenibilidad es más que un conjunto de actividades, es las que la suma de las partes.  En este sentido el esquema del IIRC ofrece una buena guía, aunque su énfasis es sobre la creación de valor y subestima las necesidades de stakeholders que no tienen stake financiero. El modelo del GRI sí incluye estos aspectos.  Esto no sería a nivel de estándar sino a nivel de esquema, de guía.

El consenso sobre un modelo de reporte parece poco factible en el mediano plazo ya que requerirá de grandes cambios culturales y de mucha humildad por parte de los proveedores de estándares y de consensos en los indicadores, que de cualquier manera deberían ser parte del reporte.

             c.     Estados financieros de sostenibilidad

 Un objetivo de muy largo plazo sería el logro de una verdadera contabilidad de sostenibilidad en imitación de los estados financieros tradicionales.  Un balance general donde se mostraran los valores de los seis capitales, a la IIRC, como activos, y los pasivos sociales y ambientales como pasivos.  Un estado de rendimientos donde se mostraran los cambios en esos capitales, como lo hace, en los aspectos ambientales, el grupo Kering. [19]

 Obviamente esto requiere la cuantificación y la conversión a valores monetarios de un sinnúmero de impactos, muchos de los cuales no son ni siquiera cuantificables en términos numéricos, mucho menos monetarios. Sin embargo, las tecnologías de medición de estos impactos se están desarrollando y eventualmente su conversión a valores monetarios, aunque su logro en la práctica requerirá todavía de muchos años. La iniciativa Capitals Coalition lidera esfuerzos en este sentido, juntando las dos iniciativas de Natural Capital Coalition y la Social and Human Capital Coalition. [20]

     V.         ¿Es factible y/o deseable la convergencia en la información sobre sostenibilidad?

 En buena medida lo que sigue es la opinión (educada) del suscrito, basada en el análisis que hemos presentado hasta ahora.  Esta opinión es diferente a la de los participantes en el proceso de convergencia descrito antes, que tienen sus propias ideas e intereses. El lector debería hacer su propio análisis para llegar a su propia respuesta a la pregunta de esta sección.

 La respuesta a la pregunta depende de cual se quiere que sea el producto final.  Si la convergencia es hacia un conjunto de indicadores, ello parece ser posible, pero deberían considerarse los tres niveles que propone el estudio de Yale, centrales para todos, suplementarios a niveles de sector o subsector industrial y específicos a nivel de empresa.  Pero aun en este caso de mínimos, habría que atender las diferentes necesidades de los inversionistas y de todos los demás stakeholders, lo cual puede resultar de una complejidad de difícil manejo e incluir información que no es de interés para algunas de las partes. La Unión Europea está desarrollando su propuesta con esta ambición.  Claro está, que desde el punto de vista del usuario, el ideal es que le presentan la información que necesita y solo la que necesita, pero ello sería todavía más complejo e implicaría divergencia.  

 Si el producto final es el modelo de reporte, la convergencia tiene los mismos problemas, pero siendo el suplemento cualitativo parecería más fácil de lograr.  En cierta forma el GRI sería el modelo que seguir, pero ampliándolo para tener en cuenta las necesidades del grupo de stakeholders más vocal, los que sirven a los inversionistas. También seria complejo y el GRI no parece tener esa vocación.  Y no es mutuamente excluyente con el anterior, de hecho, se necesitan ambos.  A lo mejor la fusión de la visión del IIRC de reporte integral y la visión estrictamente numérica de indicadores con impacto financiero del SASB puede producir tal esquema/estándar de reporte, aunque parece poco factible por la poca inclinación a servir a los stakeholders no financieros. También en este caso la propuesta de la Unión Europea busca la convergencia entre los intereses de ambos grupos y el balance de la visión financiera y la de la responsabilidad porque es lo que hay que hacer.

 Si el producto final es la contabilidad de la sostenibilidad al nivel de los estados financieros tradicionales, la factibilidad no es cuestión de voluntad, es un problema de la inmensa complejidad y parece muy poco factible en el mediano plazo. Y aun en este caso, sería un producto final muy incompleto, por lo que comentábamos arriba, sobre la cuantificación de lo no cuantificable.  Si se logra incluiría solo una parte de las necesidades de información de los stakeholders, y muy sesgado hacia los inversionistas. 

VI.           ¿Cuántos esquemas/estándares se necesitan?

 Ante de responder a la pregunta podemos extraer algunas consideraciones de la discusión precedente: (1) no hay ni habrá consenso sobre lo que es sostenibilidad; (2) los interesados en la información tienen diferentes necesidades y cubrirlas todas en un solo esquema/estándar lo haría muy costoso y muy difícil de manejar; (3) cada empresa es diferente y su sostenibilidad depende de su contexto y del momento; (4) no todo lo que cuenta se puede contar, no todo es cuantificable; (5) no todo lo que hace la empresa en términos de sostenibilidad debe tener impacto financiero en el corto plazo, no todo está basado en el argumento empresarial; (6) la comparabilidad atenta contra la relevancia; y, (7) el mercado de la información sobre sostenibilidad es un mercado competitivo no se presta a la colaboración.

 Salvo que la Unión Europea logre el milagro, lo mejor que se puede logar en términos de convergencia es que, de mínimo, coexistan por lo menos tres esquemas/estándares. Uno que enfatiza la cuantificación de impactos financieros, con un conjunto de indicadores (idealmente los tres tipos: centrales, suplementarios, específicos), en un reporte que complemente lo que los indicadores no pueden cubrir sobre la sostenibilidad global de la empresa (estrategias, procesos, cultura, actividades no financieras, etc.). La consolidación del SASB, IIRC, WEF y los de cambio climático, atendiendo las sugerencias del estudio de Yale.

 Como parte a este esquema/estándar y en paralelo, inevitablemente, los agregadores de información (recopiladores, calificadoras, productoras de índices) producirán sus indicadores. La diferenciación como estrategia de competitividad es su motor.  El gran deseo de los inversionistas que les den un conjunto definido, universal, comparable de indicadores seguirá siendo una ilusión.

Por otra parte, habrá un esquema/estándar con una visión más amplia de lo que es y debe ser la responsabilidad de la empresa ante la sociedad, considerando lo cuantificable y lo no cuantificable y las necesidades de todos los stakeholders. Y aquí queda casi solo el GRI, a lo mejor ampliando su mira y uniéndose al esquema/estándar de la Unión Europea.

Un tercer estándar, que imitará los estados financieros tradicionales, pero este podrá ser una realidad generalizada solo en el muy largo plazo, cuando haya avanzado la tecnología de determinación y atribución de impacto y su monetización. En el mediano plazo habrá esquemas parciales, ejemplos, prototipos. Sería la consolidación de los esfuerzos de las instituciones mencionadas arriba relacionadas con la contabilidad y la supervisión de los mercados de valores.

 En cierta medida esto refleja tres grandes culturas con poca superposición: los preocupados por el rendimiento financiero, los preocupados por el bienestar de la sociedad y los preocupados por las cuentas con reglas fijas.

 VII.         Y…….

 Y se propondrán algunos más, los que de alguna manera tratarán de ganar cuota y/o notoriedad en este grande mercado.

 Y por ahora la única convergencia parece ser en la nomenclatura, todas las instituciones quieren tener Standards Board en el nombre.

 Y en todos los casos hay que recordar el dicho popular de quien mucho abarca poco aprieta.

 Y la cuantificación universalmente válida, para toda empresa, de la sostenibilidad es una utopía.  Pero se puede crear una que refleje un consenso de los proveedores de esquemas/ estándares, un mínimo denominador común del comportamiento responsable, el núcleo de sostenibilidad que todas las empresas deban cumplir.  Pero…..

 Y mientras más comparable, menos relevante, mientras más general, menos útil

Y en esto, ser agnóstico es ser indiferente a la realidad.

Y no nos olvidemos que el principal stakeholder de la empresa es la empresa.

 

 

 [3] Ver el artículo de Elaine Cohen The Enlightenment According to the Big Four. Not. “La Ilustración de acuerdo a las cuatro grandes” (las cuatro grandes firmas de contabilidad y auditoría, “The Big Four”).

 [4] Varios académicos, que tienen sus propias propuestas, han apoyado la iniciativa. Ver The Future of ESG Is ….. Accounting?, por Richard Barker, Robert G. Eccles y George Serafeim,

 [7] Nótese el uso más preciso de la palabra “pre-financieros” para referirse a lo que comúnmente llamamos no financieros”.

 [10] Una de las pocas calificadoras que usa pesos basados en las opiniones de los stakeholders y no de los técnicos fue analizada en el artículo Rankings de responsabilidad social de empresas: Una metodología más confiable.

[13] Ver el libro The Tyranny of Metrics, por Jerry Z. Muller, Princeton University Press, 2018.

[14] Para una discusión más amplia ver el artículo ¿Cuánto vale tu madre?: Relevancia versus medición

 [15] Algunos artículos académicos promueven la medición cuantitativa de la cultura, o por lo menos un indicador cuantitativo. Para una discusión ver el artículo ¿Se puede medir la cultura empresarial?

 [19] El grupo Kering, de marcas de lujo (Bottega Veneta, Gucci, Balenciaga y otras 10 marcas), prepara un Estado de ganancias y pérdidas ambientales. 

[20] Para los impactos ambientales, se ha desarrollado una metodología muy práctica, basada en aproximaciones y generalizaciones, que muestra el camino a seguir. La cuantificación específica para cada caso puede ser mucho más costosa que el valor de la información. Ver Steen, Bengt, 2019. Monetary Valuation of Environmental Impacts: Models and Data. CRC Press. Se puede ver una aplicación en el documento de trabajo  Corporate Environmental Impact: Measurement, Data and Information, por George Serafeim, DG Park, David Freiberg y T. Robert Zochowski