lunes, 30 de mayo de 2022

¡¡OH Estados Unidos!! ¿Dónde están tus valores?


El pasado fin de semana fui a una pizzería y pedí una cerveza.  No fue posible vendérmela porque los tres empleados eran menores de 21 años. En Texas esa semana un joven, al cumplir los 18 años pudo, legalmente comprar dos ametralladoras, como quien compra comida en un supermercado. Mayor de 21 para VENDER una cerveza, 18 para COMPRAR una ametralladora. Más de 400 millones de armas (1,2 armas per cápita) en poder del público.

Se requieren 1 000 horas de entrenamiento y pruebas para obtener una licencia para ser peluquer@. CERO horas, no prueba de carácter, licencia no requerida, para portar y usar ametralladoras en Texas.

Y las instituciones financieras que no quieren hacer negocios con la industria de armamentos no pueden hacer negocios con las instituciones gubernamentales de Texas. Ver Politización de la sostenibilidad: ¡Alucinante!

Texas aprobó una ley por la cual las instituciones financieras que tengan políticas o discriminen con empresas de producción y comercialización de armamentos y sus asociaciones no pueden financiar ni prestar servicios financieros a las instituciones del gobierno estadual. Y deben enviar una carta al gobierno confirmando que cumplen con la ley (tienen que cumplir y conformar por escrito que lo hacen). Y es negocio significativo para aquellas instituciones. Generaron $350 millones en comisiones en el año 2021 en $50 000 millones de financiamiento al estado.

JPMorgan y Citicorp enviaron las cartas requeridas, alegando que prestas ser vicios a esa industria, a pesar de sus expresiones públicas de que no lo hacen. Citicorp dijo que “no tienen práctica, políticas, lineamientos o directrices que discriminan contra empresas de armamentos y sus asociaciones.”

Parece ser que hay que analizar con mucho cuidado el lenguaje legal de las cartas y de sus declaraciones públicas para determinar que no hay contradicción. No lo hacen, pero lo hacen.  Expertos en semántica.

¿Quién gana en el conflicto entre beneficios y bien común?

¡¡OH los Estados Unidos!!

 

 

sábado, 21 de mayo de 2022

¿Se puede encapsular la responsabilidad empresarial en un numero ASG?: ¿Se justifica sacar a Tesla de un índice ASG?


Nunca antes la eliminación de una empresa de un índice de sostenibilidad había despertado el interés de no especialistas.  Como muchos de los lectores sabrán, S&PGlobal sacó a Tesla de su índice S&P500 ESG.

Normalmente este tipo de acciones solo son difundidas en medios especializados, pero por la popularidad y la reacción de su locuaz CEO, Elon Musk, se ha difundido en todo tipo de medios, sobre todo su reacción que afirmó que “ASG es un fraude escandaloso”, que “Exxon está calificada entre las diez primeras del mundo en ASG por S&P 500, mientras que Tesla no entró en la lista”,  que “S&P ha perdido integridad” y que sus criterios se refieren a “la compatibilidad de las acciones empresariales con la agenda de la izquierda política”. Si bien es una reacción emocional, exagerada, no deja de tener razón en sus dos primeras aseveraciones (aunque él no justifique su opinión). Las otras dos le quitan credibilidad.

La masificación de la noticia ha dado lugar a análisis y opiniones superficiales por parte de pseudo expertos. En este artículo pretendemos hacer un análisis más riguroso de: (1) porque Tesla ha sido sacada del índice y si ello es justificable; (2) que dice esta situación sobre la ASG (¿un fraude?), sobre las calificadoras y sobre las calificaciones y, (3) cuál es el impacto sobre la empresa

I.                ¿Porque eliminaron a Tesla del índice y dejaron a Exxon Mobil?

En su reevaluación periódica de los integrantes del índice S&P 500 ASG, producido por S&PGlobal (la que también produce el Dow Jones Sustainability Index), se decidió eliminar del índice a Tesla. También eliminaron a Home Depot (bricolaje), Accenture (¡consultora en sostenibilidad!), Chevron (petróleo y gas) y Delta Air Lines, que pasaron desapercibidas.

En el caso de Tesla se adujeron las siguientes deficiencias:

·       Discriminación racial y condiciones laborales deficientes

·       Su actitud ante la investigación de accidentes bajo piloto automático

·       Carencia de una estrategia de bajo carbono (que sí tienen otras automotrices)

Pero dejaron en el índice a Exxon Mobil, la mayor empresa privada del mundo en combustibles fósiles, ampliamente conocida por su oposición y cabildeo a la lucha contra el cambio climático y por su programa de mitigación que vapulea las metas del Acuerdo de ParísY también está Amazon reconocida por sus condiciones laborales deficientes, bajos sueldos, oposición a la sindicalización de sus empleados, resistencia a medidas contra el cambio climático, entre otras deficiencias. [1]

MSCI, la mayor calificadora ASG (competidores directos de S&PGlobal), todavía incluye a Tesla y a Exxon Mobil en sus índices ASG. En MSCI la calificación es por letras, a diferencia de S&PGlobal, que es un número del 0 a 100, lo que da la impresión más defendible de que no es algo muy preciso.  Tesla tiene una calificación de “A”, tercera en su escala de siete grados y Exxon Mobil “BBB”, cuarta calificación, pero Exxon Mobil es mucho peor en términos de impacto climático.

Pero Exxon Mobil tiene una “estrategia” de neutralidad en emisiones (alcances 1 y 2: sus emisiones directas y las derivadas de sus compras de energía, pero no las de alcance 3, las causadas por sus productos, el otro 90%) para el 2050 (atacada por no creíble). Tesla no ha publicado tal estrategia, lo que le quitó puntos. La factibilidad y efectividad de la estrategia no es evaluada por la mayoría de los calificadores. Los puntos los dan por tenerlas no por implementarlas, lo que será en un futuro lejano (algunas calificadoras sí valoran la existencia de metas intermedias).

 


¿Es una más (ir)responsable que la otra?  Imposible decirlo, lo que se puede decir es que una sobrepasó el número de puntos mínimos para ser incluida en el índice y la otra no. ¿Y que reflejan entonces los puntos?

II.             ¿Qué es ASG? ¿Cómo la califican las calificadoras?

La remoción de Tesla del índice ha expandido la discusión, ya bastante encendida, sobre dos temas claves: qué es ASG y que quieren decir sus calificaciones. Además, la reacción de Elon Musk ha encendido aún más las críticas a la responsabilidad empresarial y está dando alas a aquellos que creen que la preocupación por aspectos ASG es negativo para el crecimiento económico, la causa del aumento del precio de los combustibles y de otros insumos, al reprimir la oferta de algunos productos (¿por ser irresponsables?).

La respuesta a que es la ASG es simple: ¡Lo que Ud. quiere que sea!  Y ese es el problema. [2]  [3] ASG es un acrónimo, resultado de la aplicación de criterios de evaluación sobre las actividades, impactos y planes de la empresa en aspectos ambientales, sociales y de gobernanza, en muchos casos desde el punto del impacto que estos tengan sobre la situación financiera de la empresa. En la practica la utilización de estos criterios se ha expandido simplistamente, calculando calificaciones que convenientemente ignoran o subestiman la complejidad de las actuaciones empresariales.  Muchos analistas financieros necesitan tener un numero o letra que les encapsule o etiquete toda esa complejidad para poder ser usada en la sección de las inversiones que recomiendan, delegando (ciegamente en algunos casos) la evaluación a las calificadoras. [4]

Cada productor de estos números o letras calificadoras define cuales son los criterios ambientales, sociales y de gobernanza relevantes para su modelo de lo que debe ser la sostenibilidad empresarial, en este caso reducida a criterios ASG.  Cada uno se enfrenta a millares de piezas de información, algunas cuantitativas, otras cualitativas, otras desconocidas y otras ignoradas (elusión fiscal, el bien que hacen, su cultura organizacional, valores, procesos, su carácter etc.).

Solamente en el tema social, S, se encontraron en la práctica más de 1 700 indicadores, [5] pero lo más significativo es que el estudio que los identificó encontró que solo el 8% de estos indicadores se refieren a los efectos de las prácticas empresariales y el 92% pretenden medir los esfuerzos y actividades, como lo son la existencia de políticas o compromisos, la ejecución de auditorías, evaluaciones de riesgo, entrenamiento, membresía y colaboración en organizaciones e iniciativas o las consultas con stakeholders

Cada uno de los centenares de instituciones de calificación usa sus propias fuentes de información (de la empresa, del domino público, de agregadores de información, de sus investigaciones, etc.), seleccionan algunos criterios de A, de S y de G, y los combinan en su modelo de conversión de “actividades, impactos y planes” para determinar un número o letra, lo cual es a su vez utilizado como si fuera indicativo de la responsabilidad de la empresa y, por ejemplo, decidir su inclusión en índices y carteras de inversión especializadas en valores de empresas “responsables”.

Cada una de ellas produce su propia calificación ASG de la empresa por lo que no es de sorprender que el resultado sea una gran variedad de diferentes calificaciones para una misma empresa. [6] Un reciente estudio académico comparando las calificaciones de las seis instituciones más activas encontró apenas una correlación entre ellas del 0.54 (correlación varía entre 1.0, perfecta correlación, y 0.0, totalmente independientes). [7] [8]

Para la consolidación de la información en una letra o número, se le asignan importancias relativas a cada una de esas piezas de información o características empresariales, con el supuesto implícito que unas pueden compensar unas con otras. Por ejemplo, S&PGlobal selecciona entre 16 y 27 criterios que considera financieramente materiales para el sector industrial respectivo, en las dimensiones A, S, y G, les asigna pesos relativos dentro de cada dimensión y luego asigna pesos a las tres dimensiones para calcular un promedio ponderado global de las calificaciones en cada criterio.

 

¿Cómo se determina la importancia relativa de emisiones de carbono versus consumo de agua, versus porcentaje de mujeres en el consejo, versus medidas anticorrupción, versus desarrollo profesional? ¿Se puede decir que uno es diez, cinco, tres veces más importante que el otro? Cada calificadora tiene su modelo. [9]

Cuando analizábamos la evaluación del BBVA por parte de S&PGlobal  [10] veíamos que los indicadores que usan para la evaluación de su responsabilidad reflejaban muy parcialmente lo que es la responsabilidad es una institución financiera ante la sociedad y que no reflejaban lo que la empresa reportaba como sus aspectos materiales específicos. Por ejemplo, según el modelo de sostenibilidad de S&PGlobal para los bancos, tiene el doble de valor la existencia de un Código de Conducta, 8% (no debe leerse “la implementación efectiva del código de conducta”) que la Inclusión Financiera, 4%. La reciente “desinclusión” financiera llevada a cabo por la banca española y sus consecuencias es un buen ejemplo de estas inconsistencias en prioridades y evaluación. ¿Qué haría una empresa si quiere subir en el ranking?

No, una calificación ASG no refleja la responsabilidad de la empresa ante la sociedad. Es un indicador muy parcial y muy dependiente del modelo del evaluador. Si se cambiasen un poco los pesos relativos al impacto sobre el cambio climático, Tesla estaría en el índice y Exxon Mobil no.

La inclusión en un índice de responsabilidad se basa en la calificación global obtenida. ¿Cuánta A, o cuánta S, o cuánta G deben tener las empresas? ¿Cuál es el mínimo necesario para calificar? ¿Tiene políticas antidiscriminación? Entonces es un poco S. ¿Tiene un programa de reciclaje? Entonces es un poco A. ¿Tiene directores independientes y más de un 30% de mujeres en el consejo? Entonces es un poco G. ¿Cuánto? ¿Qué constituye un nivel aceptable de ¿S?, de ¿A?, ¿de G? ¿Cuánto se puede intercambiar A por S o por G? ¿Cómo agregamos y cuál es el ASG mínimo que se considera suficientemente bueno?

Aun dentro de las imperfecciones y omisiones mencionadas ¿no sería deseable que tuvieran no solo una calificación global por encima de cierto nivel, sino que además superaran un mínimo en cada una de las subcategorías? [11]  Esto es lo que da lugar a inconsistencias como el excluir a Tesla e incluir a Exxon Mobil (para índices específicos como por ejemplo los constituidos por empresas bajas en emisiones bastaría con que tuvieran la calificación mínima en ese aspecto, pero no para índices globales como el que nos ocupa).

¿Equivalen estas calificaciones a responsabilidad de la empresa ante la sociedad? No.

III.           La gran omisión en la ASG: el producto, P.

Y la diferencia entre los productos de Tesla y Exxon Mobil destaca una gran omisión: la responsabilidad el producto no es tomada en cuenta por la gran mayoría de las calificadorasAlgunos índices y algunas estrategias de inversión responsable basadas en estas calificaciones excluyen a priori empresas en industrias como armamentos, [12] tabaco, combustibles fósiles, y apuestas, independientemente de su calificación. Pero ello no obsta para que las carteras que usan calificaciones con estrategias de inclusión de empresas calificadas con ciertos grados ASG no incluyan a estas empresas.  Los valores negociables de Exxon Mobil (combustibles fósiles), Northrop Grumman (armamento), Phillip Morris (tabaco, número uno en su sector industrial para el Dow Jones Sustainability Index) y los casinos de Las Vegas están en algunas carteras etiquetadas ASG.

Al no tomar en cuenta la responsabilidad del producto, en este caso no son consideradas las emisiones evitadas, el punto fuerte de Tesla.

Y otra omisión crítica: los ratings, con sesgo a lo negativo, no toman en cuenta, por ejemplo, el impacto que ha tenido Tesla en el desarrollo de la industria de automóviles eléctricos a nivel mundial.

Algún día se extenderá la ASG a la ASGP

IV.           ¿Qué consecuencias tiene para Tesla la eliminación del índice?

Ante la reacción tan estridente del Sr. Musk es de suponer que la eliminación de Tesla del índice tiene consecuencias. En efecto las tiene, pero analicemos su impacto.

1.      Precio de las acciones.

Al salir un valor de un índice, las carteras etiquetadas ASG que usan la composición del índice para la selección de sus inversiones, deberían vender esos valores para poder mantener la etiqueta del índice, en este caso S&PGlobal ESG, lo que podría causar una presión a la baja en el precio de las acciones.  Pero para que ello ocurra se deben dar dos factores: (1) que el volumen que se pone a la venta es de tal magnitud que es capaz de afectar el mercado y, (2) que el resto del mercado, los compradores, que o no se preocupan del ASGismo de las empresas o que creen que a pesar de ello vale la pena tener esa inversión en cartera, cambie de opinión

Ambos casos son poco probables con Telsa. En primer lugar, hay $65 000 millones en activos invertidos en fondos ligados a ese índice ASG, pero solo $11 000 millones en fondos gestionados pasivamente, que son los que deberían vender para poder decir que siguen al índice S&P 500 ASG, pero hay más de $13 000 000 millones invertidos en fondos pasivos que siguen el índice S&P 500 general, del que Tesla sigue siendo miembro. Además, los fondos pasivos ASG que siguen aquel índice, que quieran vender, tendrán cuidado en vender las acciones muy poco a poco para no promover la caída del precio de las acciones que quieren vender.

En segundo lugar, en poco probable que los inversionistas en Tesla hayan invertido en sus acciones por la responsabilidad global de la empresa. Algunos lo han hecho porque aprecian las emisiones evitadas con su producto, que la eliminación del índice no cambia, y que el índice no tomó en cuenta (¡!). Otros han invertido por las expectativas de ganancias ante la popularidad de esos productos.  Su revaloración en bolsa es de tal magnitud que opaca las deficiencias en responsabilidad. En dos años, febrero 2020 a febrero 2022 su precio se multiplicó por 6,8, un rendimiento del 1 500% anual, sí, mil quinientos porciento (¡irrepetible!).

El hecho de que el producto se considera sostenible puede compensar en la mente de los inversionistas otras deficiencias en la sostenibilidad de la empresa. Tienen un modelo diferente de calificación de la sostenibilidad de la empresa.

Si el precio de las acciones de Tesla cae, será por otras razones, no porque salió del índice.

2.     Reputación y ventas.

La eliminación del índice y su extensa difusión ha puesto del conocimiento público las irresponsabilidades sociales y de gobernanza de la empresa, lo que tiene un impacto sobre su reputación como empresa responsable.  Pero la pregunta clave es si estas deficiencias en S y G no son contrarrestadas en la mente del público por la contribución a la E. ¿Dejarán de comprar sus vehículos por aquellas deficiencias? Es posible que ello ocurra en consumidores muy conscientes, pero para ello es necesario que haya alternativas competitivas a los vehículos eléctricos de Tesla por parte de empresas “más responsables”.  Creemos que el impacto en el corto plazo será imperceptible.

3.     Imagen del CEO.

La imagen del CEO es suficientemente controversial como para que esto adicione poco. Sus opiniones políticas, sus problemas con la compra de Twitter y las acusaciones de hostigamiento sexual pueden ser más dañinas para su reputación.

4.     Reacción de la empresa.

La clave del impacto pasa por la reacción que tenga la empresa.  Si continúa adoptando una actitud agresiva en contra de las calificadoras puede perder credibilidad.  Si bien es cierto que las calificaciones son incoherentes, sobre todo en términos relativos, de comparabilidad entre empresas, no obstante, tienen valor agregado al puntualizar las deficiencias, según sus modelos de sostenibilidad, que en términos absolutos son observaciones válidas.

Obviamente que lo que deberían hacer es abocarse de inmediato a la mitigación y reversión de las deficiencias que aduce S&PGlobal y que hemos detallado arriba.[13]  La actitud del avestruz será contraproducente. Pero las deficiencias en gobernanza, el control casi férreo y el narcisismo del Sr. Musk, no ayudan a que se tomen estas medidas.

V.              ¿Tiene razón Elon Musk en decir que ASG es un fraude escandaloso?

De la discusión precedente a lo mejor no podemos concluir que la ASG es un “fraude escandaloso”, pero ciertamente que es una etiqueta inconsistente, incoherente, engañosa y abusada para reflejar la responsabilidad de las empresas ante la sociedad.

Y las dificultades (¿imposibilidades?) en encapsular un tema tan complejo como el impacto de las empresas en la sociedad en un acrónimo burdo como ASG, no nos debe distraer de la verdadera tarea de fomentar la contribución de la empresa al desarrollo económico, social y ambiental.

Y ciertamente que Tesla debe hacer mucho más por ser una empresa responsable. No basta con tener un producto responsable.



[3] Ver los mitos 3 y 6 en Seven Myths of ESG.

[4] Hay una diferencia entre inversionistas responsables, que sí hacen su propia evaluación, de acuerdo a sus criterios de inversión, y los inversionistas ASG que se basan en criterios genéricos de otros. Ver ¿Es lo mismo Inversión Socialmente Responsable, ISR que inversiones ASG?

[6] Y nosotros como inversionistas, consumidores o miembros de la sociedad tendríamos nuestro propio modelo de calificación, de que es más importante, de lo que no es negociable, de lo que no es compensable. Cada uno de nosotros podría tener su versión de ASG para cada empresa.

[7] Según la investigación Aggregate Confusion: The Divergence of ESG Ratings (Florian Berg, Julian F Kölbel y Roberto Rigobon, agosto 2019).

[13] La promotora de responsabilidad empresarial Just Capital le recomienda una estrategia (¿idealista?): (1) Evaluar el sueldo justo necesario a lo largo de toda la fuera laboral; (2) Analizar la brecha salarial por género raza/etnicidad; (3) Reportar información sobre diversidad por raza y género; (4) Comprometerse y reportar sobre metas para contribuir a la mitigación del cambio climático basándose en el Acuerdo de París; (5) Basar parte de la remuneración de los ejecutivos al logro de metas de sostenibilidad (ver mis recientes artículos sobre esto en Remuneraciones ligadas a responsabilidad).; y, (6) Informar sobre la diversidad del consejo por género y raza.


sábado, 7 de mayo de 2022

Remuneraciones ligadas a responsabilidad. Tercera parte: Cómo hacerlo, …..si se quiere hacerlo.

 (hay un breve encuesta al final)

En la primera parte de esta serie de tres artículos, pasábamos revista a encuestas, a nivel agregado, de las prácticas sobre el nexo entre remuneraciones e indicadores de sostenibilidad en varios países y regiones del mundo. En la segunda parte analizábamos las prácticas en diez empresas en EE. UU., Reino Unido, Francia y España, donde encontramos algunos ejemplos buenos y otros no tan buenos. [i] En esta tercera parte el objetivo es ofrecer sugerencias para la implementación práctica y posiblemente efectiva del nexo, basado en lo aprendido sobre las prácticas cubiertas en las dos primeras partes y un análisis de las objeciones que se suelen presentar y los obstáculos que hay que vencer.

 

I.                Objeciones y obstáculos al uso de remuneraciones ligadas a la responsabilidad

 

Muchos de los que se oponen a relacionar la parte variable de las remuneraciones (la parte fija no suele estar ligada a ningún tipo de incentivos: es fija), se oponen por principio, porque no creen que la sostenibilidad debe tener nada que ver con remuneraciones, que deben ser fijadas exclusivamente en función de rendimientos financieros.  Pero aun los que creen que la sostenibilidad debe ser parte de la estrategia empresarial, argumentan que el nexo no se puede establecer de manera confiable, objetiva y por ello debe descartarse.

 

Ante las dificultades de desarrollar un esquema que sea factible, aceptable y efectivo, algunos prefieren ignorarlo. Otros lo desestiman por el poco impacto que tiene sobre el comportamiento de los dirigentes, al ser una parte no significativa de la compensación. Y hay quienes lo aceptan a pesar de las dificultades y de la infectividad por ser una estrategia efectiva de gestión de la reputación (léase greenwashing).

 

Mucho de esto está impulsado por firmas de consultoría ya que son una fuente de negocios. En el estado actual de la práctica, estas objeciones y argumentaciones son consideradas válidas ya que rara vez se efectúa un análisis imparcial de su efectividad, de su costo beneficio. Todavía es una cuestión de “hay que hacerlo porque se espera que lo hagamos”.

 

Y los promotores del comportamiento responsable opinan que no se deben ofrecer incentivos para hacer lo que se debe hacer, para hacer lo que debería ser parte normal de la gestión empresarial.

 

A efectos de diseñar un esquema de nexos entre sostenibilidad y remuneración debemos tener en cuenta estas objeciones que, en efecto, dificultan el establecimiento del nexo.  Pero ello no quiere decir que no se puedan buscar soluciones aceptables, aunque no sean perfectas, de compromiso, mientras se va aprendiendo y evoluciona la cuantificación de aspectos de la sostenibilidad. Esto un caso típico de que “lo mejor es enemigo de lo bueno”.

 

De las discusiones en las dos partes precedentes pareciera que las métricas están relacionadas con mitigar el mal y hacer el bien, con cumplir (compliance) y con la gestión de riesgos.  Es oportuno destacar que también son relevantes las métricas que estimulan comportamiento proactivo como relacionadas con oportunidades de nuevos negocios en sostenibilidad, por ejemplo, ingresos en nuevos negocios basados en la remanufactura o reconstrucción de los productos, o como el caso de Inditex, que tiene incentivos basados en el diseño de prendas para la circularidad.

 

II.             ¿Cómo hacerlo?....si se quiere hacerlo.

 

En el supuesto de que se quiere hacer, porque se considera conveniente, se deben considerar dos aspectos: el entorno organizacional y el diseño mismo del esquema, lo que consideramos a continuación.

 

1.      Entorno organizacional

 

El esquema de incentivos se desenvuelve dentro del entorno organizacional, determinado por su ética, valores y cultura.  No es, como a primera vista puede parecer, un ejercicio numérico: se establecen metas, se miden al final del período correspondiente y se calculan las bonificaciones.  El esquema es gestionado por personas y afecta a personas, vía cambios de comportamiento.

 

a.     Ética y valores

 

En términos de la ética y valores el ejemplo del ex CEO de Unilever, Paul Polman, [ii] considerado el líder mundial en la implementación de la responsabilidad empresarial, es paradigmático.  Antes de trabajar en empresas quería ser sacerdote o médico y en sus primeros empleos había trabajado en zonas relativamente pobres y había sentido el impacto emocional que los productos de cuidado personal tenían sobre las personas, por lo que creció con el aprecio por la solidaridad.  Un autor, al analizar los incentivos en la remuneración ligada a objetivos sociales y medioambientales que enfrentaba en Unilever concluye que es muy poco probable que su comportamiento como dirigente cambiase mucho por algunos miles de dólares más.  Lo guiaba su convicción. Sus incentivos eran intrínsecos, no monetarios.

 

Pero este comportamiento puede no ser típico.  Pero sí, la reacción a los incentivos dependerá de la ética y valores morales de la persona, de su situación económica, de su formación y trayectoria profesional, entre otros factores.  Dependiendo de sus valores, podrá ver el esquema como un suplemento o un apoyo a la implementación de valores en los que cree, o puede verlo como un esquema con el que aumente su remuneración. En el primer caso, dado el compromiso personal, los resultados tenderán a ser más sostenibles en el tiempo, y posiblemente más efectivos.  En el segundo caso, dado un interés de usarlo como un medio para fines personales, podrán ser circunstanciales y efímeros.

 

En el segundo caso se intentará manipular el sistema, con resultados perversos. Por ejemplo, el porcentaje de mujeres en cargos directivos se puede lograr promoviendo mujeres razonablemente competentes, pero no necesariamente competitivamente competentes, lo que puede desmoralizar a otros miembros del personal, y pueden tener que revertirse.  O bien, se puede lograr a través de un programa sistemático de reclutamiento, desarrollo profesional y mentoría de largo plazo. En un caso el dirigente logra su objetivo de la bonificación en el corto plazo, pero con costos y no el objetivo de la empresa de mejorar la condición de la mujer de manera sostenida. Y esto estará respaldado o dificultado por la cultura de la empresa.

 

b.     Cultura y procesos organizacionales

 

En empresas con culturas de competitivas, de comportamiento por silos y de maximización de beneficios, este segundo tipo de comportamiento es más común que en culturas que promueven la cooperación, el trabajo en equipo, que tienen un propósito de contribuir a la sociedad, que estimulan y se basan en el aprendizaje, que ven a las personas como parte del capital de la empresa y no como recursos a ser aprovechados e intercambiables, como lo recursos materiales o financieros. [iii]

 

Los procesos y controles internos en la empresa también deben robustos, con supervisión al más alto nivel.  Es de enfatizar que estos esquemas son más que una parte del esquema de remuneración, gestionado por el departamento de personal, son parte de un esquema de implementación de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad.  Y aparte de examinar el contexto, ética, valores y cultura, en que se desarrolla el esquema, se deben analizar las condiciones técnicas, información necesaria, tecnología y procesos para poderlos implantar y medir su impacto en la sostenibilidad empresarial, lo cual en muchas empresas todavía está en sus comienzos.

 

2.     Diseño del esquema

 

a.     Características de los indicadores

 

Es bien sabido que los dirigentes prefieren que su remuneración se base en indicadores financieros, preferiblemente el beneficio neto, y a lo sumo otros como volumen de ventas o su crecimiento. Estos indicadores tienen características que los hacen deseables para determinar la remuneración: muy pocos, no suelen tener incompatibilidades o conflictos entre sí, cuantificables de acuerdo con metodologías de aceptación generalizada, conocimiento generalizado sobre cómo lograrlos, coincidencia de plazo entre la bonificación el resultado a lograr y, la posibilidad de identificar los factores que estén fuera del control del dirigente, que permitan hacer ajustes.  Para tener la misma aceptación los indicadores relacionados con la sostenibilidad deberían tener características semejantes, aunque ello sea muy difícil por las diferencias en la conceptualización entre rentabilidad y sostenibilidad.

 

A efectos de analizar la efectividad de los nexos entre las remuneraciones y al sostenibilidad postulamos que estos indicadores deberán tener las siguientes diez características: [iv] (1) deberán ser medibles objetivamente (de lo contrario serán objeto de controversia); (2) con relación directa con el impacto que se quiere tener sobre los stakeholders (premiar o castigar lo que se quiere lograr o evitar); (3) con el plazo de las remuneraciones coincidente con el del logro de los resultados; (4) con resultados atribuibles a las acciones de los dirigentes, en la mayor medida posible (no se deben usar indicadores que estén mayormente fuera de su control); (5) con costos razonables para su logro; (6) con suficientes alicientes para que actúen (recibirán atención en la medida que tengan impacto sobre su remuneración variable o sus beneficios no monetarios o tengan consecuencias negativas); (7) debe ser un numero manejable (ni tantos ni tan pocos); (8) no deben estimular comportamientos perversos (obvio, pero error común); (9), deben referirse a resultados y de ser posible a impactos, no a insumos o productos; y, (10) consensuados con el Consejo y, de ser factible, consultados con stakeholders clave. Comentamos solo algunas de estas características a continuación.

 

b.     Algunos comentarios a estas características

 

Aun a riesgo de reiterar lo obvio hay que destacar lo más importante:  se deben relacionar las remuneraciones con los aspectos de responsabilidad que son materiales, que son los que la empresa quiere promover.  Muchas veces en aras de favorecer consenso y de seleccionar lo medible se seleccionan indicadores convenientes por encima de la efectividad.  Cuando hay conflicto en la selección y diseño de indicadores entre la pertinencia estratégica (materialidad) y la atribución, versus su cuantificación, se deben priorizar las dos primeras características, no caer en el error de usar indicadores porque son fáciles de medir, pero que cuyos resultados no son atribuibles al dirigente o que no son estratégicos para la empresa

 

Un ejemplo de la necesidad de atribución es el nexo en algunas empresas con el logro de ciertos niveles de ratings en sostenibilidad. Ello puede inducir un comportamiento responsable, pero su logro está en gran medida fuera del control de dirigente ya que las calificadoras usan decenas de indicadores de todo tipo, además de que los modelos de evaluación que usan estas instituciones no necesariamente reflejan los aspectos que son prioritarios la empresa.  Induce al dirigente tomar decisiones en función de ese modelo y no necesariamente lo que conviene a la empresa. Como dijo un miembro de un Consejo “estamos calificados en el índice de sostenibilidad del Dow Jones mucho mejor de lo que merecemos. Parece ser que nos hemos vueltos expertos en responder a las 300 páginas del cuestionario”. [v]Recordemos la ley Goodhart, que dice que cuando el indicador se convierte en objetivo deja de ser indicador.

 

Y obviamente se deben evitar indicadores que estimulen comportamientos perversos, como el mencionado arriba.  Y otro ejemplo en este sentido, un indicador del número de horas de entrenamiento a los empleados (el ejemplo de Iberdrola, mencionado en la segunda parte de este artículo) puede estimular a los dirigentes a ofrecer entrenamientos masivos, que a lo mejor no son efectivos o no son sobre lo más crítico para la empresa, pero que son fáciles de organizar y ejecutar y tienen aceptación por parte de los empleados. Y esto es también ilustrativo de la característica numero 9 arriba, sobre la importancia de que los indicadores reflejen resultados o impacto, no insumos (dinero gastado) o productos (horas). Ninguno de los dos refleja lo aprendido (resultados) o su aplicación en el mejoramiento de la gestión de la empresa (impacto).  Es de destacar que, si bien lo deseable es el impacto, muchas veces es difícil de medir y menos todavía en los períodos de tiempo necesarios.

 

También es crítico que los incentivos sean lo suficientemente atractivos como para estimular el cambio de comportamiento en los dirigentes.  Y aquí hay otro conflicto de difícil resolución. Por una parte, el porcentaje de la retribución variable debería ser elevado, pero por otra es poco aceptable por los dirigentes dadas las incertidumbres del esquema relacionadas con medición y atribución. Un reciente estudio académico que hace un extenso análisis de casos de varias empresas concluye que el incentivo de la remuneración por logros de sostenibilidad palidece en contraste con el poder los incentivos por resultados financieros. [vi] Es muy difícil que sean efectivos, basados solamente en el incentivo monetario, se requiere además de valores intrínsecos de los dirigentes y de una cultura apropiada.

 

c.     Diseño del nexo

 

Aparte de las metas y sus plazos hay que considerar otros elementos: (1) quienes son incluidos en el esquema; (2) cuántas metas y su agregación; (3) montos: fijos o relativos; y, (4) relación entre los plazos de las bonificaciones.

 

En las dos partes precedentes donde comentábamos las encuestas y los ejemplos, el objeto de los nexos estaba poco explicitado, más allá de decir que aplica a “dirigentes”. Sí está explicitado cuando aplica a una persona especifica, como es el caso del BVVA, que aplica al presidente y al consejero delegado, pero el logro es muy genérico.  O al revés en el caso de Mastercard, que aplica a todos los empleados, pero donde los logros no están especificados. 

 

Esto lo que hace es destacar un problema del esquema que debe atacarse: quién es responsable y como se transmiten a lo largo y ancho de la empresa las responsabilidades para el logro de las metas.  El CEO o los consejeros no puede tomar todas las acciones necesarias, la deben tomar todos los empleados, algunos con más poder que otros de hacerlo, pero ¿cómo saben estos la parte que les toca del logro y del bono? El esquema debe incluir claramente quienes son responsables primarios, como se delega esa responsabilidad y como comparten los beneficios.  No tenemos la solución ya que cada empresa es diferente y el proceso está en etapa preliminar, pero el problema no se puede ignorar.

 

Es interesante notar que en ninguno de los casos que comentamos aparece la figura del coordinador de sostenibilidad empresarial (el Chief Sustainability Officer), como objeto de bonificaciones. ¿Será que se considera que no es su responsabilidad, que no es un “ejecutivo”? ¿Será que se considera que no hay que darle bonos por hacer su trabajo? ¿Será que no lo consideran un actor clave? Enigmas sobre el esquema.

 

En cuanto al número de metas, vimos en las dos partes precedentes del artículo que suelen ser pocas, 3 a 5, aunque hay algunas empresas usan más de una decena. Y en cuanto a su agregación, vimos que algunas empresas usan un índice ponderado de varios indicadores y algunas usan indicadores individuales.  En el primer caso se supone, implícitamente, que el logro de una de las metas puede compensar la deficiencia en otra, lo que importa es el agregado. En el segundo caso, cada meta se bonifica por separado y se pueden asignar montos o porcentajes individualizados.  Es un balance delicado entre un enfoque estratégico integral y su implementación en la práctica.  A medida que se aprende se pueden incluir más metas, como vimos en los ejemplos de Unilever e Inditex. La selección de la metodología dependerá de los objetivos del esquema de bonificaciones, de la cultura de la empresa, de la madurez de sus esfuerzos, de los mismos indicadores y de los plazos de la bonificación. No se pueden ofrecer reglas universales.

 

En cuanto a la modalidad de la determinación de la bonificación, vimos que en general hay dos tipos. Unos que varían la bonificación variable determinada en base al logro de metas financiera, subiéndolo o bajándolo en un rango de hasta un +-10% o +-20%, por ejemplo. Esto envía el mensaje de que lo clave son los resultados financieros y que las metas de sostenibilidad son subordinadas. Otras empresas las determinan en función de la remuneración variable total, que a su vez se determina en función de la remuneración fija. [vii] De cualquier manera, se debe establecer un monto que sea “material”, que induzca el comportamiento deseado y sea visto como algo con lo cual hay que convivir.

 

Y otro elemento calve para la efectividad del nexo es la relación entre el período de la bonificación y el tipo de metas a lograr.  Como se vio en la primera parte de este artículo, la mayoría de los nexos se refieren al corto plazo, aun cuando los cambios que se desean lograr suelen ocurrir sobre el largo plazo.  En general las bonificaciones del corto plazo suelen ser en efectivo en tanto que las de largo plazo suelen ser en forma de acciones o derechos de adquisición de acciones, lo que tiende a mantener el compromiso de los dirigentes en el largo plazo.

 

En este sentido también hay que considerar el tipo de metas que se bonifican en ambos casos.  Metas como el logro de la participación de la mujer en la alta dirección suelen ligarse a las de corto plazo, pero ello puede inducir a acciones que sean reversibles.  Sería preferible tener algún tipo de meta anual (por ejemplo, reducción de la brecha salarial y desarrollo profesional) y otras de mayor plazo (como el porcentaje de cargos en diferentes niveles de dirección).  La reducción de emisiones o el consumo de materiales suele ser una meta de mediano plazo, pero ello no obsta para que se pongan metas intermedias. Y aunque no vimos ejemplos de ello en la segunda parte, se podrían añadir penalizaciones en el caso de las metas de corto plazo se revirtieran.  

 

En todo caso se deben compatibilizar los períodos de las bonificaciones con el tiempo que se tarda en lograr un cambio efectivo y sostenible, no efímero o circunstancial. Se deben analizar las conductas que pueden estimular las metas, pensando mal, que como vimos pueden ser perversas.  En general las de corto plazo son metas de tipo operacional y las de largo plazo son de tipo estratégico.

 

Esta discusión no puede ser exhaustiva y solo pretende llamar la atención a que la selección de metas y su medición es compleja. Es un proceso que requiere de experimentación y participación continua de los evaluados.

 

III.           ¡Sostenibilidad empresarial es más que algunos criterios ASG!

 

Al basar parte de las remuneraciones, posiblemente lo más importante para los dirigentes, en un esquema como estos se corre el riesgo que inducir la idea de que la sostenibilidad de la empresa es solo eso, unos 3-5 metas. Y aun en mejor de los casos, que es un conjunto de metas a lograr.  La responsabilidad de la empresa ante la sociedad en mucho más que una reducción de emisiones o un porcentaje de mujeres en el consejo.  En el artículo De la Responsabilidad Social, a la Sostenibilidad, a la ASG: Lo bueno, lo malo y lo feo decíamos:

 

Y la gestión de la responsabilidad no es algo que se limita a “actividades”, como muchos creen, incluye además la cultura organizacional, la gestión interna, sus políticas y su implementación, el carácter de sus dirigentes y empleados, entre otros. [viii]Si bien se refleja en actividades, la responsabilidad empresarial es el carácter de la empresa.

 

La responsabilidad de la empresa ante la sociedad así entendida cubre todo el espectro de la actuación empresarial, desde la acción social, la gestión de capital humano, a los impactos sociales y ambientales en el entorno en que opera, incluyendo dentro de la misma empresa. No hay concepto más incluyente.

 

El enfatizar estos esquemas puede llevar a ignorar o subvalorar la excelente labor que hacen los dirigentes en cambiar procesos, en desarrollar culturas, en crear el carácter de la empresa. Se corre el riesgo de enfatizar el perverso dogma de la gestión empresarial de que “solo lo que se puede medir se puede gestionar”. En sostenibilidad empresarial “no todo lo que se puede medir cuenta, ni todo lo que cuenta se puede medir”.[ix]

 

IV.           En resumen

 

Es debatible si los incentivos monetarios para lograr metas de sostenibilidad son necesarios, y si lo son, si son efectivos.  Si por algún motivo la empresa desea implementar un programa de nexos entre responsabilidad y remuneración, hemos postulado que las metas deben tener diez características:

§ (1) deberán ser medibles objetivamente;

§  (2) con relación directa con el impacto que se quiere logar;

§  (3) con el plazo de las remuneraciones coincidente con el del logro de los resultados;

§  (4) con resultados atribuibles a las acciones de los dirigentes;

§  (5) con costos razonables para su logro;

§  (6) con suficientes alicientes para que actúen;

§  (7) un numero manejable (ni tantos ni tan pocos);

§  (8) no deben estimular comportamientos perversos;

§  (9), deben referirse a resultados y de ser posible a impactos; y,

§  (10) consensuados con el Consejo y algunos stakeholders claves.

 

Y las metas y su combinación en un esquema de bonificaciones son solo una parte de todo el proceso. El esquema del que forman parte debe ser guiado por la ética, los valores y la cultura empresarial y los procesos deben ser rigurosos y controladas, considerando que no se trata solamente del cálculo de una parte de un esquema de remuneraciones, sino que es una parte integral del logro de la sostenibilidad empresarial.

 

Pero hay que enfatizar que estos programas, aun si logran estimular algún comportamiento conducente a la mejora de la sostenibilidad empresarial, no son la panacea, y pueden hasta llevar a inducir incentivos perversos. Son a lo sumo uno de muchos elementos necesarios para el logro de esa sostenibilidad.

 

No representan una condición necesaria para la sostenibilidad.  De hecho, se podría alegar que se está convirtiendo en una moda, no necesariamente porque se haya demostrado su necesidad o su efectividad, sino porque “otros lo hacen” y los consultores lo estimulan. La empresa puede ser responsable sin necesidad de nexos a remuneraciones, de hecho, es una medida para estimular a quienes no lo harían por creencias propias. Estos incentivos no son una substitución de los valores.  El hecho de que una empresa no los utilice o lo haga de forma débil no quiere decir que no lo importe, puede ser que no lo necesite. La ética personal, los valores y la cultura son mucho más relevantes.

 

Y el logro de la sostenibilidad empresarial es mucho más que el logro de algunas metas ASG, “incluye además la cultura organizacional, la gestión interna, sus políticas y su implementación, el carácter de sus dirigentes y empleados, entre otros. Si bien se refleja en actividades, la responsabilidad empresarial es el carácter de la empresa.”

 

V.              Y tú lector ¿qué opinas?

 

Te ruego responder a una breve encuesta (menos de 2 minutos) en

 

https://es.surveymonkey.com/r/D5CX6V5



[i] En abril del 2022 el CEO de Mastercard anunció que extendían su programa de bonificaciones variables ligadas a sus tres objetivos de emisiones, inclusión financiera e igualdad salarial a “todos los empleados” (suponemos que será a los ejecutivos con acceso a remuneración variable).

[ii] Publicó un libro en octubre del 2021 (con Andrew Winston), Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take, que como indica su título es muy ambicioso, no se conforma con el “net zero”, pretende que el balance de la actuación empresarial sea positivo, que den más de lo que reciben. Otros lo llaman “net negative”, queriendo decir que el neto de sus emisiones será negativo.

[iv] Habíamos analizado las características de los indicadores en  Capitalismo de los stakeholders: ¿Cómo se implementa?

[v] Recordemos la Ley Goodhart: Cuando un indicador se convierte en el objetivo deja de ser un buen indicador. Charles Goodhart, economista, 1936 -----.

[vi] Ver The Economic (In) Significance of Executive Pay ESG Incentives (David Walker, Boston University School of Law, 2022)

[vii] Es interesante notar que empresas somo el BBVA e Iberdrola tiene porcentajes elevados 45-50% pero que son ligados a indicadores relativamente débiles, en tanto que Unilever e Inditex, los tienen bajos, pero ligados a una batería de metas fuertes y estratégicas (ver la segunda parte de este artículo).