(hay una breve encuesta al final)
En la primera
parte de esta
serie de tres artículos, pasábamos revista a encuestas, a nivel agregado, de
las prácticas sobre el nexo entre remuneraciones e indicadores de sostenibilidad
en varios países y regiones del mundo. En la segunda
parte analizábamos
las prácticas en diez empresas en EE. UU., Reino Unido, Francia y España, donde
encontramos algunos ejemplos buenos y otros no tan buenos. [i] En esta tercera parte el
objetivo es ofrecer sugerencias para la implementación práctica y
posiblemente efectiva del nexo, basado en lo aprendido sobre las prácticas cubiertas
en las dos primeras partes y un análisis de las objeciones que se suelen presentar
y los obstáculos que hay que vencer.
I.
Objeciones y obstáculos al uso de remuneraciones ligadas
a la responsabilidad
Muchos de los que se oponen a relacionar la parte
variable de las remuneraciones (la parte fija no suele estar ligada a ningún tipo
de incentivos: es fija), se oponen por principio, porque no creen que la
sostenibilidad debe tener nada que ver con remuneraciones, que deben ser
fijadas exclusivamente en función de rendimientos financieros. Pero aun los que creen que la sostenibilidad debe
ser parte de la estrategia empresarial, argumentan que el nexo no se puede establecer
de manera confiable, objetiva y por ello debe descartarse.
Ante las dificultades de desarrollar un esquema que sea factible,
aceptable y efectivo, algunos prefieren ignorarlo. Otros lo desestiman por el poco impacto
que tiene sobre el comportamiento de los dirigentes, al ser una parte no significativa
de la compensación. Y hay quienes lo aceptan a pesar de las dificultades y de
la infectividad por ser una estrategia efectiva de gestión de la reputación
(léase greenwashing).
Mucho de esto está impulsado por firmas de consultoría ya
que son una fuente de negocios. En el estado actual de la práctica, estas objeciones
y argumentaciones son consideradas válidas ya que rara vez se efectúa un análisis
imparcial de su efectividad, de su costo beneficio. Todavía es una cuestión de “hay
que hacerlo porque se espera que lo hagamos”.
Y los promotores del comportamiento responsable opinan
que no se deben ofrecer incentivos para hacer lo que se debe hacer, para
hacer lo que debería ser parte normal de la gestión empresarial.
A efectos de diseñar un esquema de nexos entre sostenibilidad
y remuneración debemos tener en cuenta estas objeciones que, en efecto, dificultan
el establecimiento del nexo. Pero ello
no quiere decir que no se puedan buscar soluciones aceptables, aunque no
sean perfectas, de compromiso, mientras se va aprendiendo y evoluciona la
cuantificación de aspectos de la sostenibilidad. Esto un caso típico de que “lo
mejor es enemigo de lo bueno”.
De las discusiones en las dos partes precedentes pareciera
que las métricas están relacionadas con mitigar el mal y hacer el bien, con
cumplir (compliance) y con la gestión de riesgos. Es oportuno destacar que también son relevantes
las métricas que estimulan comportamiento proactivo como relacionadas con oportunidades
de nuevos negocios en sostenibilidad, por ejemplo, ingresos en nuevos negocios
basados en la remanufactura o reconstrucción de los productos, o como el caso
de Inditex, que tiene incentivos basados en el diseño de prendas para la
circularidad.
II.
¿Cómo hacerlo?....si se quiere hacerlo.
En el supuesto de que se quiere hacer, porque se considera conveniente,
se deben considerar dos aspectos: el entorno organizacional y el diseño mismo
del esquema, lo que consideramos a continuación.
1. Entorno organizacional
El esquema de incentivos se desenvuelve dentro del entorno
organizacional, determinado por su ética, valores y cultura. No es, como a primera vista puede parecer,
un ejercicio numérico: se establecen metas, se miden al final del período
correspondiente y se calculan las bonificaciones. El esquema es gestionado por personas y afecta
a personas, vía cambios de comportamiento.
a. Ética y valores
En términos de la ética y valores el ejemplo del
ex CEO de Unilever, Paul Polman, [ii]
considerado el líder mundial en la implementación de la responsabilidad
empresarial, es paradigmático. Antes de
trabajar en empresas quería ser sacerdote o médico y en sus primeros empleos
había trabajado en zonas relativamente pobres y había sentido el impacto
emocional que los productos de cuidado personal tenían sobre las personas, por
lo que creció con el aprecio por la solidaridad. Un autor, al analizar los incentivos en la
remuneración ligada a objetivos sociales y medioambientales que enfrentaba en
Unilever concluye que es muy poco probable que su comportamiento como
dirigente cambiase mucho por algunos miles de dólares más. Lo guiaba su convicción. Sus incentivos eran
intrínsecos, no monetarios.
Pero este comportamiento puede no ser típico. Pero sí, la reacción a los incentivos
dependerá de la ética y valores morales de la persona, de su situación
económica, de su formación y trayectoria profesional, entre otros
factores. Dependiendo de sus valores, podrá
ver el esquema como un suplemento o un apoyo a la implementación de valores en
los que cree, o puede verlo como un esquema con el que aumente su remuneración.
En el primer caso, dado el compromiso personal, los resultados tenderán a
ser más sostenibles en el tiempo, y posiblemente más efectivos. En el segundo caso, dado un interés de usarlo
como un medio para fines personales, podrán ser circunstanciales y efímeros.
En el segundo caso se intentará manipular el sistema, con
resultados perversos. Por ejemplo, el porcentaje de mujeres en cargos directivos
se puede lograr promoviendo mujeres razonablemente competentes, pero no necesariamente
competitivamente competentes, lo que puede desmoralizar a otros miembros del personal,
y pueden tener que revertirse. O bien, se
puede lograr a través de un programa sistemático de reclutamiento,
desarrollo profesional y mentoría de largo plazo. En un caso el dirigente logra
su objetivo de la bonificación en el corto plazo, pero con costos y no el
objetivo de la empresa de mejorar la condición de la mujer de manera sostenida.
Y esto estará respaldado o dificultado por la cultura de la empresa.
b. Cultura y procesos organizacionales
En empresas con culturas de competitivas, de comportamiento por
silos y de maximización de beneficios, este segundo tipo de comportamiento es más
común que en culturas que promueven la cooperación, el trabajo en equipo,
que tienen un propósito de contribuir a la sociedad, que estimulan y se basan en
el aprendizaje, que ven a las personas como parte del capital de la empresa
y no como recursos a ser aprovechados e intercambiables, como lo recursos materiales
o financieros. [iii]
Los procesos y controles internos en la empresa también
deben robustos, con supervisión al más alto nivel.
Es de enfatizar que estos esquemas son más que una parte del esquema de
remuneración, gestionado por el departamento de personal, son parte de un
esquema de implementación de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad. Y aparte de examinar el contexto, ética, valores
y cultura, en que se desarrolla el esquema, se deben analizar las condiciones
técnicas, información necesaria, tecnología y procesos para poderlos implantar
y medir su impacto en la sostenibilidad empresarial, lo cual en muchas empresas todavía está en sus comienzos.
2. Diseño del esquema
a. Características de los
indicadores
Es bien sabido que los dirigentes
prefieren que su remuneración se base en indicadores financieros, preferiblemente
el beneficio neto, y a lo sumo otros como volumen de ventas o su crecimiento. Estos
indicadores tienen características que los hacen deseables para determinar la remuneración:
muy pocos, no suelen tener incompatibilidades o conflictos entre sí,
cuantificables de acuerdo con metodologías de aceptación generalizada, conocimiento
generalizado sobre cómo lograrlos, coincidencia de plazo entre la
bonificación el resultado a lograr y, la posibilidad de identificar los
factores que estén fuera del control del dirigente, que permitan hacer
ajustes. Para tener la misma
aceptación los indicadores relacionados con la sostenibilidad deberían tener características
semejantes, aunque ello sea muy difícil por las diferencias en la conceptualización
entre rentabilidad y sostenibilidad.
A efectos de analizar la
efectividad de los nexos entre las remuneraciones y al sostenibilidad
postulamos que estos indicadores deberán tener las siguientes diez características:
[iv] (1) deberán ser medibles
objetivamente (de lo contrario serán objeto de controversia); (2) con relación
directa con el impacto que se quiere tener sobre los stakeholders (premiar
o castigar lo que se quiere lograr o evitar); (3) con el plazo de las
remuneraciones coincidente con el del logro de los resultados; (4) con resultados
atribuibles a las acciones de los dirigentes, en la mayor medida
posible (no se deben usar indicadores que estén mayormente fuera de su
control); (5) con costos razonables para su logro; (6) con
suficientes alicientes para que actúen (recibirán atención en
la medida que tengan impacto sobre su remuneración variable o sus beneficios no
monetarios o tengan consecuencias negativas); (7) debe ser un numero
manejable (ni tantos ni tan pocos); (8) no deben estimular
comportamientos perversos (obvio, pero error común); (9), deben
referirse a resultados y de ser posible a impactos, no a insumos o productos;
y, (10) consensuados con el Consejo y, de ser factible, consultados con stakeholders
clave. Comentamos solo algunas de estas características a continuación.
b.
Algunos comentarios a estas características
Aun a riesgo de reiterar lo obvio hay que destacar lo
más importante: se deben relacionar las
remuneraciones con los aspectos de responsabilidad que son materiales, que son
los que la empresa quiere promover. Muchas
veces en aras de favorecer consenso y de seleccionar lo medible se seleccionan
indicadores convenientes por encima de la efectividad. Cuando hay conflicto en la selección y
diseño de indicadores entre la pertinencia estratégica (materialidad) y la
atribución, versus su cuantificación, se deben priorizar las dos primeras
características, no caer en el error de usar indicadores porque son fáciles
de medir, pero que cuyos resultados no son atribuibles al dirigente o que no son
estratégicos para la empresa
Un ejemplo de la necesidad de atribución es
el nexo en algunas empresas con el logro de ciertos niveles de ratings en
sostenibilidad. Ello puede inducir un comportamiento responsable, pero su logro
está en gran medida fuera del control de dirigente ya que las calificadoras usan
decenas de indicadores de todo tipo, además de que los modelos de
evaluación que usan estas instituciones no necesariamente reflejan los aspectos
que son prioritarios la empresa. Induce al dirigente tomar decisiones en
función de ese modelo y no necesariamente lo que conviene a la empresa.
Como dijo un miembro de un Consejo “estamos calificados en el índice de
sostenibilidad del Dow Jones mucho mejor de lo que merecemos. Parece ser que
nos hemos vueltos expertos en responder a las 300 páginas del cuestionario”.
[v]Recordemos la ley Goodhart,
que dice que cuando el indicador se convierte en objetivo deja de ser indicador.
Y obviamente se deben evitar indicadores que estimulen comportamientos
perversos, como el mencionado arriba.
Y otro ejemplo en este sentido, un indicador del número de horas de
entrenamiento a los empleados (el ejemplo de Iberdrola, mencionado en la segunda
parte de este artículo) puede estimular a los dirigentes a ofrecer entrenamientos
masivos, que a lo mejor no son efectivos o no son sobre lo más crítico para la
empresa, pero que son fáciles de organizar y ejecutar y tienen aceptación por
parte de los empleados. Y esto es también ilustrativo de la característica numero
9 arriba, sobre la importancia de que los indicadores reflejen resultados o
impacto, no insumos (dinero gastado) o productos (horas). Ninguno de los
dos refleja lo aprendido (resultados) o su aplicación en el mejoramiento de la
gestión de la empresa (impacto). Es
de destacar que, si bien lo deseable es el impacto, muchas veces es difícil de
medir y menos todavía en los períodos de tiempo necesarios.
También es crítico que los incentivos sean lo suficientemente
atractivos como para estimular el cambio de comportamiento en los
dirigentes. Y aquí hay otro conflicto de
difícil resolución. Por una parte, el porcentaje de la retribución variable debería
ser elevado, pero por otra es poco aceptable por los dirigentes dadas las
incertidumbres del esquema relacionadas con medición y atribución. Un reciente
estudio académico que hace un extenso análisis de casos de varias empresas concluye
que el incentivo de la remuneración por logros de sostenibilidad palidece en
contraste con el poder los incentivos por resultados financieros. [vi]
Es muy difícil que sean efectivos, basados solamente en el incentivo monetario,
se requiere además de valores intrínsecos de los dirigentes y de una cultura
apropiada.
c. Diseño del nexo
Aparte de las metas y sus plazos hay que considerar otros
elementos: (1) quienes son incluidos en el esquema; (2) cuántas metas y su
agregación; (3) montos: fijos o relativos; y, (4) relación entre los plazos de
las bonificaciones.
En las dos partes precedentes donde comentábamos las
encuestas y los ejemplos, el objeto de los nexos estaba poco explicitado, más
allá de decir que aplica a “dirigentes”. Sí está explicitado cuando aplica
a una persona especifica, como es el caso del BVVA, que aplica al presidente y
al consejero delegado, pero el logro es muy genérico. O al revés en el caso de Mastercard, que
aplica a todos los empleados, pero donde los logros no están especificados.
Esto lo que hace es destacar un problema del esquema que
debe atacarse: quién es responsable y como se transmiten a lo largo y ancho
de la empresa las responsabilidades para el logro de las metas. El CEO o los consejeros no puede tomar todas
las acciones necesarias, la deben tomar todos los empleados, algunos con más
poder que otros de hacerlo, pero ¿cómo saben estos la parte que les toca del
logro y del bono? El esquema debe incluir claramente quienes son responsables
primarios, como se delega esa responsabilidad y como comparten los beneficios. No tenemos la solución ya que cada
empresa es diferente y el proceso está en etapa preliminar, pero el problema
no se puede ignorar.
Es interesante notar que en ninguno de los casos que
comentamos aparece la figura del coordinador de sostenibilidad empresarial (el Chief Sustainability
Officer), como objeto de bonificaciones. ¿Será que se considera que no es su
responsabilidad, que no es un “ejecutivo”? ¿Será que se considera que no hay
que darle bonos por hacer su trabajo? ¿Será que no lo consideran un actor clave?
Enigmas sobre el esquema.
En cuanto al número de metas, vimos en las dos partes
precedentes del artículo que suelen ser pocas, 3 a 5, aunque hay algunas
empresas usan más de una decena. Y en cuanto a su agregación, vimos que algunas
empresas usan un índice ponderado de varios indicadores y algunas usan indicadores
individuales. En el primer caso se
supone, implícitamente, que el logro de una de las metas puede compensar la
deficiencia en otra, lo que importa es el agregado. En el segundo caso,
cada meta se bonifica por separado y se pueden asignar montos o porcentajes individualizados. Es un balance delicado entre un enfoque estratégico
integral y su implementación en la práctica. A medida que se aprende se pueden incluir más
metas, como vimos en los ejemplos de Unilever e Inditex. La selección de la
metodología dependerá de los objetivos del esquema de bonificaciones, de la cultura
de la empresa, de la madurez de sus esfuerzos, de los mismos indicadores y de
los plazos de la bonificación. No se pueden ofrecer reglas universales.
En cuanto a la modalidad de la determinación de la
bonificación, vimos que en general hay dos tipos. Unos que varían la bonificación
variable determinada en base al logro de metas financiera, subiéndolo o bajándolo
en un rango de hasta un +-10% o +-20%, por ejemplo. Esto envía el mensaje de
que lo clave son los resultados financieros y que las metas de sostenibilidad son
subordinadas. Otras empresas las determinan en función de la remuneración variable
total, que a su vez se determina en función de la remuneración fija. [vii] De cualquier manera, se
debe establecer un monto que sea “material”, que induzca el comportamiento
deseado y sea visto como algo con lo cual hay que convivir.
Y otro elemento calve para la efectividad del nexo es
la relación entre el período de la bonificación y el tipo de metas a lograr. Como se vio en la primera parte de este
artículo, la mayoría de los nexos se refieren al corto plazo, aun cuando los cambios
que se desean lograr suelen ocurrir sobre el largo plazo. En general las bonificaciones del corto plazo
suelen ser en efectivo en tanto que las de largo plazo suelen ser en forma de
acciones o derechos de adquisición de acciones, lo que tiende a mantener el
compromiso de los dirigentes en el largo plazo.
En este sentido también hay que considerar el tipo de
metas que se bonifican en ambos casos.
Metas como el logro de la participación de la mujer en la alta dirección
suelen ligarse a las de corto plazo, pero ello puede inducir a acciones que
sean reversibles. Sería preferible tener
algún tipo de meta anual (por ejemplo, reducción de la brecha salarial y desarrollo
profesional) y otras de mayor plazo (como el porcentaje de cargos en diferentes
niveles de dirección). La reducción de
emisiones o el consumo de materiales suele ser una meta de mediano plazo, pero ello
no obsta para que se pongan metas intermedias. Y aunque no vimos ejemplos de
ello en la segunda parte, se podrían añadir penalizaciones en el caso de las
metas de corto plazo se revirtieran.
En todo caso se deben compatibilizar los períodos de las
bonificaciones con el tiempo que se tarda en lograr un cambio efectivo y sostenible,
no efímero o circunstancial. Se deben analizar las conductas que pueden estimular
las metas, pensando mal, que como vimos pueden ser perversas. En general las de corto plazo son metas de
tipo operacional y las de largo plazo son de tipo estratégico.
Esta discusión no puede ser exhaustiva y solo pretende
llamar la atención a que la selección de metas y su medición es compleja. Es un
proceso que requiere de experimentación y participación continua de los
evaluados.
III.
¡Sostenibilidad empresarial es más que algunos criterios ASG!
Al basar parte de las remuneraciones,
posiblemente lo más importante para los dirigentes, en un esquema como estos se
corre el riesgo que inducir la idea de que la sostenibilidad de la empresa
es solo eso, unos 3-5 metas. Y aun en mejor de los casos, que es un
conjunto de metas a lograr. La responsabilidad
de la empresa ante la sociedad en mucho más que una reducción de emisiones o un
porcentaje de mujeres en el consejo. En
el artículo De
la Responsabilidad Social, a la Sostenibilidad, a la ASG: Lo bueno, lo malo y
lo feo decíamos:
Y la gestión de la responsabilidad no es algo que se
limita a “actividades”, como muchos creen, incluye además la cultura
organizacional, la gestión interna, sus políticas y su implementación, el carácter
de sus dirigentes y empleados, entre otros. [viii]Si bien se refleja en
actividades, la responsabilidad empresarial es el carácter de la
empresa.
La responsabilidad de la empresa ante la sociedad así
entendida cubre todo el espectro de la actuación empresarial, desde
la acción social, la gestión de capital humano, a los impactos sociales y ambientales
en el entorno en que opera, incluyendo dentro de la misma empresa. No
hay concepto más incluyente.
El enfatizar estos esquemas
puede llevar a ignorar o subvalorar la excelente labor que hacen los dirigentes
en cambiar procesos, en desarrollar culturas, en crear el carácter de la
empresa. Se corre el riesgo de enfatizar el perverso dogma de la gestión empresarial
de que “solo lo que se puede medir se puede gestionar”. En sostenibilidad empresarial
“no todo lo que se puede medir cuenta, ni todo lo que cuenta se puede medir”.[ix]
IV.
En resumen
Es debatible si los incentivos monetarios para lograr
metas de sostenibilidad son necesarios, y si lo son, si son efectivos. Si por algún motivo la empresa desea implementar
un programa de nexos entre responsabilidad y remuneración, hemos postulado que
las metas deben tener diez características:
§ (1) deberán ser medibles objetivamente;
§
(2) con relación directa con el impacto que se
quiere logar;
§
(3) con el plazo de las remuneraciones coincidente
con el del logro de los resultados;
§
(4) con resultados atribuibles a las acciones de
los dirigentes;
§
(5) con costos razonables para su logro;
§
(6) con suficientes alicientes para que actúen;
§
(7) un numero manejable (ni tantos ni
tan pocos);
§
(8) no deben estimular comportamientos perversos;
§
(9), deben referirse a resultados y de ser posible a
impactos; y,
§
(10) consensuados con el Consejo y algunos stakeholders claves.
Y las metas y su combinación en un esquema de bonificaciones
son solo una parte de todo el proceso. El esquema del que forman parte debe ser
guiado por la ética, los valores y la cultura empresarial y los procesos deben
ser rigurosos y controladas, considerando que no se trata solamente del cálculo
de una parte de un esquema de remuneraciones, sino que es una parte integral
del logro de la sostenibilidad empresarial.
Pero hay que enfatizar que estos programas, aun si logran
estimular algún comportamiento conducente a la mejora de la sostenibilidad
empresarial, no son la panacea, y pueden hasta llevar a inducir incentivos
perversos. Son a lo sumo uno de muchos elementos necesarios para el logro de
esa sostenibilidad.
No representan una condición necesaria para la sostenibilidad. De hecho, se podría alegar que se está convirtiendo
en una moda, no necesariamente porque se haya demostrado su necesidad o su
efectividad, sino porque “otros lo hacen” y los consultores lo estimulan. La
empresa puede ser responsable sin necesidad de nexos a remuneraciones, de hecho,
es una medida para estimular a quienes no lo harían por creencias propias. Estos
incentivos no son una substitución de los valores. El hecho de que una empresa no los utilice o
lo haga de forma débil no quiere decir que no lo importe, puede ser que no lo necesite.
La ética personal, los valores y la cultura son mucho más relevantes.
Y el logro de la sostenibilidad empresarial es mucho más
que el logro de algunas metas ASG, “incluye además la cultura
organizacional, la gestión interna, sus políticas y su implementación, el carácter
de sus dirigentes y empleados, entre otros. Si bien se refleja en
actividades, la responsabilidad empresarial es el carácter de la
empresa.”
V.
Y tú lector ¿qué opinas?
Te ruego responder a una breve encuesta (menos de 2
minutos) en
https://es.surveymonkey.com/r/D5CX6V5
[i] En abril del 2022 el CEO de
Mastercard anunció que extendían su programa de bonificaciones variables ligadas
a sus tres objetivos de emisiones, inclusión financiera e igualdad salarial a “todos
los empleados” (suponemos que será a los ejecutivos con acceso a remuneración
variable).
[ii] Publicó un libro en octubre del 2021 (con
Andrew Winston), Net Positive: How Courageous Companies
Thrive by Giving More Than They Take, que como indica su título es muy ambicioso, no se conforma con el “net
zero”, pretende que el balance de la actuación empresarial sea positivo,
que den más de lo que reciben. Otros lo llaman “net negative”, queriendo decir
que el neto de sus emisiones será negativo.
[v] Recordemos la Ley Goodhart: Cuando un
indicador se convierte en el objetivo deja de ser un buen indicador. Charles
Goodhart, economista, 1936 -----.
[vii] Es interesante notar que empresas
somo el BBVA e Iberdrola tiene porcentajes elevados 45-50% pero que son ligados
a indicadores relativamente débiles, en tanto que Unilever e Inditex, los tienen
bajos, pero ligados a una batería de metas fuertes y estratégicas (ver la segunda parte de este artículo).
