domingo, 27 de mayo de 2018
Activismo de líderes empresariales. Tercera Parte: En España y América Latina
Como comentábamos
en la Primera y Segunda Parte de estos artículos el activismo del CEO no está
muy difundido ni siquiera en EE.UU. donde es de evolución muy reciente y mucho
menos en España y los países de América Latina. ¿Porque no está difundido en estos países? ¿por indiferencia ante los temas? ¿por la
creencia de que ese activismo no es efectivo? ¿por aversión al riesgo (no es
problema mío)? ¿por falta de liderazgo empresarial? Sobre esto no tenemos evidencia empírica,
solamente observación casual y la opinión de algunos interesados en RSE que respondieron
a una encuesta, ambos aspectos los comentamos a continuación.
I.
Encuesta
Sobre la prevalencia del activismo de los CEO en
EAL no tenemos información, ni siquiera circunstancial. Ello se puede deber a varias razones. Una,
que no se disemina mucho y otras a que en efecto no existe. Lo cierto es que de ello se sabe muy
poco. Para obtener algo de información
hicimos una encuesta entre los lectores del blog de Cumpetere, mayormente
tratando de determinar su opinión sobre ese involucramiento en algunos temas de
interés de la sociedad, cómo se apoyan para la opinión, los medios a usar para
la opinión, percepción sobre el nivel actual de activismo, que consideraciones se
usan para la opinión y las expectativas sobre ese activismo.
Varias advertencias
de entrada: No se puede decir que las 56 personas que respondieron sean conocedores
del tema, solo que están interesados y tienen experiencia en RSE. La
cantidad de respuestas es muy baja y por ello no se puede decir que la muestra
sea representativa. Hubo 41 respuestas
de personas en América Latina y 14 en España (1 de otra región), con lo que
tampoco se pueden sacar inferencias sobre las diferencias de opiniones en las
dos regiones (la muestra de España es muy pequeña). 26 fueron mujeres y 30 fueron
hombres; en este caso las dos submuestras tienen un tamaño que permiten hacer algunas
comparaciones, pero con inferencias débiles. Tampoco se pueden sacar
inferencias por la profesión que ejercen (36% en la empresa privada, 29%
consultor, 17% académico/estudiante y 11% en la sociedad civil). La experiencia
en RSE hace pensar que sus respuestas son razonablemente confiables ya que el 70% tiene más de 6 años trabajando en
RSE.
Por la muestra no
es mucho lo que se puede concluir, hubo poco interés en la encuesta. Pero
es lo que hay.
1. Temas ¿Cree Ud. que es parte de la responsabilidad ante
la sociedad de los Presidentes/Consejeros Delegados opinar públicamente sobre………?
Para el suscrito,
los resultados fueron un poco sorprendentes ya que esperaba que las respuestas fueran mayoritariamente sobre que sólo
deben opinar sobre lo que afecta directamente a la empresa. Sin embargo, el
mayor número de votos fue para opiniones sobre “los problemas sociales y
medioambientales en general (corrupción, género, cambio climático, pobreza,
etc.)” con un 80% de los encuestados, seguido de “los problemas sociales y
medioambientales en la medida en que afectan directamente a su empresa” con un 59%
(recordar que se permitían opciones múltiples), “sobre política económica y
comercial” con un 54%, “sobre política nacional” con un 20% (2 personas dijeron
que no debían opinar sobre nada). Una conclusión relativamente firme, a pesar
de las limitaciones del tamaño de la muestra, es que los encuestados creen que sí
deben opinar públicamente sobre la problemática social y ambiental a nivel agregado
y a nivel de la empresa, y hasta deben opinar sobre la política económica y
comercial del país. No hay
diferencias de opiniones por género.
2. Cómo de apoyan para la opinión (En la expresión pública de su opinión,
actuando a nombre de la empresa, los Presidentes/Consejeros Delegados deben....)
En cuanto a cómo hacerlo
la inmensa mayoría opinó que deben obtener
la opinión de directivos y empleados, 80%, o la del Consejo, 12% y solo una
persona dijo que debían basarse exclusivamente en su opinión y otra que deben basarse
sólo en la de los empleados y no en la todos los stakeholders. Hubiera esperado un mucho mayor porcentaje a favor de
consultar al Consejo, al fin y al cabo es quién lo nombra y quien lo despide.
3. Medios usables para opinión (En la expresión pública de su opinión,
actuando a nombre de la empresa, los Presidentes/Consejeros Delegados deberían
....)
En cuanto a los
medios, las respuestas fueron amplias a favor de todos los medios de
comunicación, aunque el más citado
fueron los foros de discusión pública profesional, 84%, 55% con cabildeo en
asociaciones empresariales, 52% las redes sociales, y solo el 34% a través de
cabildeo con gobiernos. Parece haber un
consenso hacia medios en colectivo (en foros profesionales y a través de asociaciones)
y menos de forma directa, a nivel individual.
Este es un resultado que respalda la aversión al riesgo en las opiniones
al colectivizarlas.
4. Nivel actual de activismo (¿Cree que los Presidentes/Consejeros
Delegados en España y América Latina, en temas sociales y medioambientales…….activistas?)
El 52% piensa que no son activistas, mayormente por temor a opinar (30%),
seguido de indiferencia (14%) o porque creen que no tienen impacto (7%). Una minoría del 44% cree que sí son
activistas, mayormente en temas que afectan directamente a la empresa. Un
resultado también un poco sorprendente para el suscrito que cree que son una
gran minoría los que sí opinan. Las mujeres piensan que los CEO son un poco más
activistas que los hombres.
5. Consideraciones para la opinión (¿Cree Ud. que los Presidentes/Consejeros Delegados en España y América
Latina deben basar sus opiniones sobre estos temas sociales y medioambientales
en ......)
En cuanto a las
consideraciones, la mayoría cree que para opinar deben hacer un balance entre
los valores que quiere inculcar y el costo que pueda tener para la empresa con
un 55%. El 34% cree que solo se deben guiar
por los valores, independientemente del costo, y el 10% opina que se debe basar
únicamente en el costo beneficio para la empresa, sin considerar los valores. O sea
que el 65% cree que sí hay que considerar, en combinación o solo, el impacto
financiero que la opinión pueda tener sobre la empresa. El 34% dice que hay que considerar sólo
los valores. Sorprendentemente, para el
suscrito, que esperaba que las mujeres enfatizaran más los valores, no hay
diferencia de opinión entre hombres y mujeres.
6. Expectativas de activismo (¿Cree Ud. que los Presidentes/Consejeros Delegados en España y América
Latina deberían involucrarse públicamente ......?)
En cuanto a las
expectativas, el gran consenso es que no
se involucran los suficiente y deben hacerlo más tanto en temas que afectan
directamente a la empresa (60%) como a los generales (63%) y hasta un 38% cree
que deben involucrarse más en temas de política económica. Sin embargo, casi un 20% cree que deben involucrarse
menos en política, casi todos los que responden así son de los países de
América Latina.
II.
Algunas observaciones
Lamentablemente
no tenemos información confiable sobre la situación del activismo de los CEO en
España y América Latina, pero es de
suponer que ello es indicativo de que la actividad debe ser muy baja o
inexistente, de lo contrario sabríamos más.
Y aunque los resultados de la encuesta no son representativos, las
respuestas nos hacen suponer que se podría esperar mucho más de la contribución
directa de los CEO, más allá de lo que puedan contribuir sus empresas en sus
actividades de negocio y su filantropía.
No parece haber
tradición de opinión pública sobre los aspectos sociales, ambientales y de
política pública que afectan a la sociedad.
Los CEO de España y América
Latina suelen estar mucho más cerca de los gobiernos que en el mundo anglosajón,
lo que hace que sus actuaciones sean más a través de sus empresas y el cabildeo
directo. De hecho, en España los
Consejos suelen tener a exfuncionarios públicos, y sus nombramientos en las
grandes empresas suelen tener connotaciones políticas.
También hay una gran diferencia ante los líderes
empresariales de EAL y los anglosajones, en cuanto a trayectoria. Los primeros tienden a ser parte de oligarquías, de grupos familiares, forman
grupos de poder en sus respectivos países, en tanto que los segundos suelen ser
más independientes, más emprendedores,
que han ascendido más por mérito que por conexiones o dinero. Con esto no queremos decir que estos últimos no
traten de influenciar a los gobiernos directamente, ya que la industria del cabildeo,
sobre todo en EE.UU., mueve miles de millones de dólares anuales.
En EAL suelen parte de grupos
familiares: Cisneros, Mendoza (Lorenzo, la admirable excepción en activismo
en América Latina), Luksic, Angelini, Fortabat, Perez Companc, Carvajal, Santo
Domingo, Slim, Zambrano, Servitje, Arango, Graña y Montero, Entrecanales, Ortega, Botín, entre otros. Son pocos los líderes empresariales
independientes de los dueños (los CEO de Telefónica, Repsol, Iberdrola, BBVA,
por ejemplo). En EE.UU. son más bien líderes empresariales independientes, muchas
veces emprendedores como Gates, Jobs, Bezos, Musk, Brin, Zuckerberg, entre
otros, que creen deberle más a la sociedad que les ha permitido hacerse (aunque
en el pasado sí existían dinastías familiares con los Ford, Vanderbilt, Mellon,
Dupont, Rockefeller).
Y esta falta de
activismo en EAL también es reflejo de la tradición filantrópica de EAL, donde
“se actúa” a través de donaciones y fundaciones, más que en foros públicos.
No podemos determinar si la falta de activismo es
por indiferencia ante la problemática, miedo a opinar públicamente, por creer
que es inútil, por pereza, por falta de visión de su papel de líderes o “por
todos los de arriba”, pero lo cierto es de que es una oportunidad perdida de
contribuir al mejoramiento de la sociedad.
Si el lector tiene
evidencias que ayuden a aclarar esta situación, le rogamos nos la haga llegar. Esperemos
que no imiten a los CEO de EAL con su indiferencia o pereza de contribuir.
III.
Algunas
referencias
Ante lo novedoso
del tema hemos incluido referencias a los artículos más destacados publicados
en los años recientes (sin orden concreto).
Ninguno en español, ninguno de
España o de América Latina (si el lector conoce de alguno favor hacérmelo
saber).
The
Myth if the Apolitical CEO, artículo publicado en GreenBiz por Allen White,
15 septiembre 2017.
CEO
Activism in 2017: High Noon in the C-suite, presentación sobre la encuesta de Weber
Shandwick, mencionada arriba.
Bosses are under increasing pressure to take
stances on social issues. How should they respond?: Rules of thumb for
navigating the era of activism,
artículo en The Economist, 30 noviembre 2017.
What Are the Limits of CEO Activism?, artículo en un blog de la Harvard
Business School, 6 septiembre 2017.
Should businesses get political - and if so,
when?, artículo en el blog de
Mallen Baker, 28 marzo 2018.
The Moral Voice of Corporate America, articulo por David Gelles en el New York Times, 19 agosto 2017.
Is It Safe for CEOs to Voice Strong
Political Opinions?, artículo en el Harvard Business Review blog por Leslie
Gaines-Ross, 23 junio 2016.
The New CEO Activists: A Playbook for Polarized Political Times,
Aaron K. Chatterji y Michael W. Toffel, Harvard Business Review, ene-feb 2018
(disponible por subscripción).
domingo, 20 de mayo de 2018
Activismo de líderes empresariales. Segunda Parte: ¿Cómo ser activista?
En febrero del
2018 se publicaron los resultados de la encuesta anual sobre la confianza de la
sociedad en las instituciones (Edelman Trust Barometer 2018, The Battle for
Truth) que si
bien no estaba dirigida al tema del activismo de los CEO contiene algunas
preguntas cuyas respuestas son pertinentes.
Los resultados
indican que el 64% de los consumidores dicen que los CEO deberían tomar acciones
en los temas sociales (término genérico) aun antes que los legisladores. Un 84%
opinó que los CEO deben participar en las discusiones y debates de políticas en
uno o mas aspectos y un 56% dijo que no tienen respeto por los CEO que se
quedan callados en aspectos importantes para la sociedad y un 79% espera que
los CEO se personen articulando el propósito y visión de su empresa (75%
para las edades entre 18 y 34, 80% para el grupo de 35 a 54 y 83% para los
mayores de 55, sorpresa: la
expectativa de activismo aumenta con la edad).
Sin embargo, los CEO tienen una brecha de confianza con
el público y sus empleados: 71%
creen más lo que escuchan de los empleados que del CEO, el 55% de los
empleados encuentran más creíble la información de los medios de comunicación
independientes sobre la empresa en que trabajan, en comparación con el 45% que
confían más en lo que dice el CEO.
No es fácil
generalizar estas opiniones ya que se trata de respuestas agregadas entre 28
países (incluyendo cinco de habla hispana) y más de 33.000 personas, pero sí
parecen ser indicativos de se espera que el CEO exprese su posición en temas de
interés para la sociedad, pero que le falta trabajar para ganarse la credibilidad.
I.
Objetivos del activismo
En la primera
parte analizábamos si los CEO debían ser activistas, ahora comentaremos los
objetivos que pueden tener en caso de querer serlo. Aunque a primera vista pareciera que el
objetivo es simplemente articular su opinión sobre algunos aspectos, el hacerlo
puede pretender lograr otros objetivos más amplios. Por ejemplo, el activismo para el CEO puede pretender:
- · Satisfacer su ego;
- Aparecer como modelo para otros CEO y para segmentos de la población, por ejemplo, los jóvenes;
- Transmitir a los stakeholders de la empresa su posición sobre aspectos que les son críticos;
- Usar las plataformas públicas para reforzar al interno de la empresa los mensajes sobre la responsabilidad, valores y cultura que se pretende implantar;
- Influenciar las políticas públicas de los gobiernos, tanto en aspectos que quieren evitar (por ej. regulaciones adversas) como en los que quieren promover (por ej. acciones sobre temas como cambio climático, violencia de género, etc.);
- Contrarrestar posiciones adversas de algunos stakeholders, por ejemplo, de las instituciones de seguimiento y control;
- Contrarrestar eventos que han resultado negativos para la empresa (greenwashing);
- Promover la reputación de la empresa;
Obviamente que se
pueden perseguir varios de estos objetivos simultáneamente. Ya que son relativamente auto-explicativos comentaremos
solo algunos de para no alargar mucho el artículo. Muchas de las críticas al activismo de los
CEO son comunes a las que se hacen a las actividades (ocasionales) de
responsabilidad social. Que son un ejercicio de cinismo, hipocresía, que es un
instrumento para contrarrestar situaciones adversas, que es para hacer greenwashing, para mejorar la reputación,
etc. De allí la importancia de la honestidad, consistencia, transparencia y legitimidad
en sus posiciones (lo que comentamos más adelante).
Un buen ejemplo reciente de activismo cínico es
el caso de Larry Fink, CEO de BlackRock,
la empresa gestora de fondos más grande del mundo (dos veces y media el valor
de todas las empresas cotizadas en las bolsas de EAL), que envió una carta
abierta a sus colegas (ego, reputación, CEO modelo) muy laudada en la prensa, recordándoles que el propósito de sus
empresas es también contribuir al bien de la sociedad. Casa de herrero, cuchillo de palo: sus fondos no lo hacen. Si analizamos el comportamiento de los fondos
que gestiona se puede constatar que no implementan esa responsabilidad, por
ejemplo, es el principal accionista de las tres más grande productores de armas
y una de las gestoras de fondos con menor activismo sobre el cambio climático (ver
mi artículo Mucho
ruido pocas nueces: Activismo de fondos de inversión, del 8 de abril 2018) .
El premio nobel
de Economía, Joseph Stiglitz, se quejada de que los CEO, en su cumbre del World Economic Forum en Davos, hacían
elocuentes discursos sobre la importancia de trabajar para el bien de la
sociedad, pero no se quejaban de la chicanería del presidente de EE.UU. y sí
estaban eufóricos con los recortes fiscales que les había dado. Obviamente estas actuaciones le restan credibilidad a los CEO cuando
hablan de temas sociales.
Pero también hay ejemplos positivos del activismo como
la reacción de un grupo de CEO de grandes empresas, incluyendo empresas
petroleras, ante el anuncio del presidente de EE.UU. de abandonar el Acuerdo de
Paris sobre el cambio climático. Publicaron
un anuncio de una página en el New York
Times y el Wall Street Journal
respaldando el acuerdo y más de 1.400 CEO firmaron una carta comprometiendo a sus
empresas a seguir contribuyendo al logro de los objetivos del Acuerdo, aun si
el país no lo siguiera. Sus objetivos
podían ser el transmitir mensajes interna y externamente sobre los valores de
las empresas, mejorar su reputación e influenciar políticas públicas.
¿Se preocupa el
CEO de buscar un mundo mejor? ¿Hasta
donde llega la responsabilidad del CEO en ese mundo mejor? ¿A su entorno más
cercano? ¿Cuáles deben ser los temas de ese activismo?
II.
Temas del activismo
Los temas sobre
los que los CEO opinan dependen de los objetivos que se persiguen con el activismo
y, como vimos arriba, pueden ser muy variados, no es solo la promoción desinteresada
de aspectos que mejoran la sociedad. En
este sentido es oportuno diferenciar entre
temas que tienen o se espera que tengan un impacto directo sobre la empresa de
aquellos que pueden tener un impacto indirecto y aun de aquellos de tipo
genérico de preocupación de la sociedad. Las primeras decisiones que se deben tomar son
los objetivos y el alcance del activismo.
De cualquier
manera, habrá que escoger estos temas considerando el efecto que puedan tener
en la sociedad y en la empresa. Algunos
CEO opinan por opinar y ello puede conllevar riesgos, crear expectativas. Lo más sencillo y menos arriesgado es escoger
temas donde hay consenso relativo, pero entonces el impacto, el valor agregado,
puede ser menor. Es una muestra de la madurez de la responsabilidad
cuando los CEO se atreven a opinar sobre aspectos que afectan a la sociedad en general,
pero no necesariamente a su empresa en particular. Por ejemplo, cuando se promueve la lucha
contra la violencia de género, contra la xenofobia, contra el bullying, la tolerancia
hacia los inmigrantes, etc.
Y en lo de los
temas del activismo hay una gran diferencia con las acciones legítimas dentro
de la RSE de la empresa, que generalmente no es controversial, es a un nivel
agregado, impersonal y las opiniones de
sus líderes, que suelen ser sobre temas que inevitablemente tienen partidarios
y detractores, y que muchas veces tienen connotaciones políticas. Si promueven el cuidado del medio ambiente puede
ser poco controversial, pero si muestran tolerancia o favorecen la
homosexualidad (igualdad) pueden tener oposición de segmentos de la sociedad.
Cuando en EE.UU. se agudizó la discusión sobre
la expulsión de los jóvenes inmigrantes
que habían entrado ilegalmente al país siendo menores, o cuando se trataron de
imponer prohibiciones a la entrada de ciertas nacionalidades o al rechazo de
refugiados fueron muchos los CEO que se pronunciaron a favor de permitirles la
permanencia en el país a los primeros y eliminación de las restricciones a los
otros inmigrantes. Se pronunciaron contra la xenofobia que se estaba
agudizando, aun cuando solo los afectaba muy indirectamente. Algunos, como Amazon, abrieron programas
especiales de empleo a estos inmigrantes. Era
una expresión tangible de sus valores de tolerancia. En
Europa el problema de los refugiados del Medio Oriente y los inmigrantes de
África, es un tema de preocupación de los gobiernos, y en general pareciera que
ni los CEO, ni las empresas lo
consideran importante. Y este tema
es ilustrativo de la diferencia en la conciencia social de ambas regiones. En EE.UU. es el gobierno quién es
intolerante, los denominan “inmigrantes ilegales” (connotación de violación de
la ley) en tanto que en Europa, son las empresas las que son indiferentes. En España los denominan “sin papeles”
(presunción de inocencia hasta que se demuestre la ilegalidad).
Hay muchos ejemplos de temas destacados entre los
que afectan indirectamente a las empresas. Es de esperar que la CEO de una empresa de cosméticos exprese opiniones sobre temas
como violencia de género, discriminación laboral, regulación de beneficios de
maternidad, etc. Es de esperar que una
empresa de comida rápida o de bebidas
azucaradas se pronuncie a favor de combatir la obesidad, aunque ello pueda
ser a primera vista contraproducente a su negocio (tarde o temprano le
imputarán contribuir a ella). Es de esperar que los CEO de empresas dedicadas
al turismo (líneas aéreas, hoteleras,
etc.) se pronuncien en contra del tráfico sexual, la prostitución de
menores (se puede alegar que si bien no son responsables de lo que hacen sus
clientes, son indirectamente facilitadores y el abuso puede ocurrir en sus
instalaciones). Es de esperar que las
empresas que venden prendas de vestir se
preocupen por las condiciones laborales en los países de donde se surten. Si bien no es de esperar, a priori, que los
CEO de empresas de explotación de hidrocarburos
promuevan el tema del cambio climático, sí lo hacen porque tarde o temprano se
fortalecerán las regulaciones y les conviene poder participar en ese proceso y evitar
ventajas competitivas para algunos. Ya
ahora, después del escándalo de Facebook, los CEO de empresas de recopilación y gestión de información
han descubierto la importancia de la privacidad.
Los temas que
afectan directamente a sus empresas son relativamente más fáciles de identificar
y gestionar. Deberían ser parte de sus estrategias de responsabilidad ante la
sociedad y ya están identificados en sus análisis de materialidad. En este
caso lo más importante es que no parezca oportunismo, que no parezca que se
destacan algunos temas para aprovecharse de su popularidad, o que se encaren
temas para contrarrestar alguna mala noticia sobre la empresa. Se suele empezar por activismo en los temas
que afectan directamente a la empresa, para luego avanzar a los temas de
impacto indirecto y luego aventurarse en temas de interés general.
Y como
comentábamos en la primera parte, aun cuando no sea conveniente para el CEO meterse
en asuntos políticos por la inevitable asociación que tiene con su empresa, es
casi imposible escapar de las connotaciones políticas de los temas sociales y
poníamos como ejemplo reciente la excusa para no opinar del sobre el problema
de asesinatos masivos que daba el gestor de inversiones Waren Buffett de que ello
era un tema político y no social. Hay una inevitable superposición entre los
temas sociales y las ideologías políticas, al fin y al cabo la política se
supone que se encarga de atender los problemas sociales, pero lo que ello
quiere decir es que hay que tener esta consideración muy presente a la hora de
seleccionar los temas del activismo, por los riesgos que conlleva.
Un ejemplo de gestión cuidadosa de esta
superposición es el de la aerolínea Delta. Esta
ofrecía descuentos a los viajes a la convención anual de la asociación que
promueve la libertad de adquirir y portar todo tipo de armas. Al ocurrir la tragedia del asesinato masivo en
una escuela secundaria de Florida, Delta anunció que suspendía los descuentos,
lo que le ocasionó un boicot de los miembros de la asociación y hasta el
congreso del estado de Georgia (con mayoría de los que promueven la posesión
irrestricta de armas), sede de Delta, le suspendió una exención fiscal. Delta se mantuvo firme y el CEO dijo “Nuestros
valores no están en venta”, lo que fue ampliamente repetido y laudado
como si tratara de reforzar la opinión en contra de las armas. Pero la realidad fue que bajo la presión del
boicot, el CEO de Delta aclaró que no era que tomaban posición en uno u otro
bando, sino que no querían estar asociados con instituciones o ideas que
dividen. Elegante solución: no estamos ni a favor ni en contra de la
libertad de armarse, pero no queremos dividir, los queremos a todos como
clientes.
Y, por supuesto,
en la selección de temas para el activismo habrá que tener en cuenta muchos factores,
en particular el impacto sobre la empresa, lo que analizaremos más adelante.
III.
Medios para el activismo
Hay múltiples medios a través de los cuales
ejercer el activismo, lo que determina el impacto, los riesgos que se corren o
evitan, la exposición, etc., y dependen de los objetivos y la audiencia que se
persigan. En general pueden ser a título individual o a
título colectivo. A nivel individual pueden ser participaciones en eventos de la
empresa, en foros empresariales nacionales e internacionales, en el uso de
redes sociales con cuenta personal, entrevistas, artículos de diseminación
colectiva y hasta cartas a los colegas (véase el caso del CEO de BlackRock, Mucho
ruido, pocas nueces: Activismo de fondos de inversión), entre otros.
A nivel colectivo suelen ser a través de la participación en
iniciativas empresariales o del grupo de industrias, por ejemplo, en las
iniciativas de grupos de CEO en el cambio climático, en el consumo sostenible
del agua, en grupos de promoción de la diversidad, de lucha contra el tráfico
de personas o la violencia de género, contra la corrupción, entre muchas
otras. Algunos ejemplos son la CEO Action for Diversity and Inclusion con más de 300 CEO adheridos al
compromiso, la CEO
Water Mandate del Pacto Mundial, con más de 120 CEO comprometidos con la
gestión responsable del agua, la Alliance
of CEO Climate Leaders del World Economic Forum (el único
miembro de EAL es Acciona) y las iniciativas promovidas por la ONU para el
logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
Casi que en cada
evento internacional sobre temas de sostenibilidad y responsabilidad se
promueven iniciativas que algunos CEO
adhieren, muchas veces con objetivos publicitarios. Por ejemplo en la Conferencia Rio + 20, los
CEO participantes hicieron más de 200 compromisos (ver
Río + 20: Lo que el Rio nos dejó) pero que tienen poco seguimiento y su efectividad es dudosa. Lamentablemente
son iniciativas que muy pocas veces son del interés de los CEO de los países
EAL y solo algunas multinacionales como por ejemplo CEMEX y Repsol participan
(en las de cambio climático).
Además de estas
iniciativas, los CEO promueven
instituciones más formales, que también desarrollan iniciativas que
subscriben los CEO. La más conocida es
el World Business Council for Sustainable
Development, que fue
fundada por algunos CEO y promueve el comportamiento responsable de sus
miembros y disemina buenas prácticas. Sus reuniones son un foro muy usado para
el activismo de los CEO. Tiene filiales en España y en 14 países de América
Latina.
En muchos casos no les queda más remedio que
adherirse en cuanto se lanza una iniciativa, de lo contrario parecerían
indiferentes. Por ejemplo, el CEO de Coca Cola no puede
dejar de estar en todas las iniciativas de conservación de agua, los CEO de
empresas textiles no pueden dejar de estar en iniciativas que promuevan mejores
condiciones laborales en su cadena de valor, los CEO de las empresas de
hidrocarburos querrán figurar en las de cambio climático, los CEO de empresas
alimentarias querrán estar en las de conservación del medio ambiente y salud,
entre otros casos.
Estas actuaciones colectivas tienen muchas ventajas, como por ejemplo pueden tener más impacto
al involucrar muchos y diversos CEO, reducen el riesgo ya que dispersan la
responsabilidad y suelen ser sobre temas de aceptación generalizada, no
controversiales (para reunir a muchos hace falta consenso). La
desventaja es que se pierde la visibilidad individual, sin embargo, cada
CEO puede aprovechar la iniciativa colectiva para enfatizarla a título
personal.
IV.
Condicionantes del activismo
1.
Introducción
El activismo
puede traer beneficios al CEO y a su empresa, pero no está exento de riesgos
por lo que es necesario hacer una serie de consideraciones sobre como gestionarlo
para lograr sus objetivos y optimizar el impacto.
Para mejorar la
credibilidad y el impacto las opiniones de los CEO deberían ser seguidas y respaldadas
por acciones por parte de las empresas mismas y que sean parte de sus estrategias
integrales de responsabilidad y su comunicación. Si son expresiones ocasionales, al margen de la estrategia de la empresa
serán percibidas como si fuera una causa personal del CEO, para satisfacer su
ego, y posiblemente como greenwashing.
El activismo del CEO y las actividades
de la empresa deben reforzarse mutuamente y, aunque como comentábamos,
puede haber temas que no afecten directamente a la empresa, pero no pueden ir
en contra de los valores de esta.
Los temas, los
medios utilizados y la efectividad dependerán además de cuán carismático y
reputado sea el CEO (credibilidad a priori), la consistencia de su
intervenciones, la confianza que inspira y los valores que transmite, entre
otras consideraciones.
Cada caso es
diferente y no se puede/debe generalizar, de allí que es necesario hacer las
consideraciones que siguen. Cada CEO y cada empresa opera en su
contexto único. Son pocos los temas
para los cuales hay gran consenso, ni siquiera en cambio climático o en
discriminación por género, precisamente si tiene que opinar es porque no hay
consenso, de lo contrario no sería necesario.
2.
Consideraciones económicas
Una de las
consideraciones claves en el activismo de los CEO es el impacto que pueda tener sobre las finanzas de la empresa, vía las
reacciones de los principales stakeholders. Algunas encuestas han demostrado que si los
clientes están de acuerdo con el tema que promueven estos son más proclives a
favorecer la empresa, aunque la respuesta no es unánime, son muchos los que son
indiferentes a ese activismo, son clientes por otras razones. Y aquí es oportuno recordar lo que comentábamos
en la primera parte, que por cada persona
que está de acuerdo puede haber una que no lo esté. No sobre todos los temas hay consenso.
En lo que refiere
a los clientes se debe distinguir entre el
país, el tipo de industria, producto y clientela. Reaccionan y tienen
impacto diferente los clientes de empresas de consumo masivo, de las que venden
a otras empresas, los que tienen fidelidad o dependencia con el producto o la
marca, aquellos cuyos productos o servicios se compran frecuentemente de los
que se hace una sola vez. Y la sensibilidad a ciertos temas es muy diferente
entre diferentes sociedades. Suelen ser
más sensibles las sociedades más avanzadas y los segmentos que habitan en
grandes ciudades. Y hay muchos grupos
que son sencillamente indiferentes a la problemática de la sociedad y, como
comentábamos en la primera parte, se preocupan solo de sus propios problemas,
en su ámbito local.
Otros
stakeholders con impacto directo son los empleados, tanto en los presentes, a través de su
motivación para servir a la empresa, como para los prospectivos en su selección
de la empresa. La posición y los temas pueden afectar el tipo de talento que
pueden atraer. También en esto no hay
consenso entre los actuales y futuros empleados por lo que es importante
analizar el impacto del activismo que pueda tener sobre ellos. Y aquí también, hay muchos otros factores que
influyen en las reacciones y puede haber
mucha indiferencia al tema en cuestión.
Es muy posible que si la empresa gestiona su cultura y sus valores proactivamente
conozca de antemano la posible reacción de sus presentes y futuros empleados y
pueda seleccionar los temas y gestionar esas reacciones adecuadamente.
Y por último, si son empresas de propiedad dispersa,
los accionistas son stakeholders a
considerar, aunque el impacto puede ser muy menor. Suelen interesarse mayormente por los
rendimientos financieros y solamente si las expresiones del CEO afectan los
precios de las acciones es que se preocuparán.
Si el tema fuera de impacto notable, pueden formar grupos de activistas
para lograr el cambio en la gestión y del CEO o bien vender en masa las
acciones lo que afectaría negativamente el coste de la obtención de capitales
(ver los artículos ¿Pueden
las empresas responsables resistir los embates de los activistas financieros? y ¿Pueden las
empresas certificadas como responsables cotizar en bolsa?). Esto
es un caso que se puede gestionar con el apoyo u opinión del Consejo Directivo.
Mas adelante consideramos el caso de
propiedad concentrada.
Y un caso con un ángulo
interesante es el de las franquicias. La opinión del CEO de franquiciador afecta tanto su negocio como el de sus
franquicias, que tendrán, en general, muy poco poder de persuasión o de
reacción. Esto puede afectar la economía
de las franquicias, por lo que deberían ser consultadas. Difícilmente estos
aspectos estarán cubiertos en el contrato de la franquicia.
3.
Consideraciones éticas/morales
Y por supuesto no todo se debe evaluar en términos
económicos, especialmente tratándose de temas que, por definición,
involucran el bienestar de las personas. En este sentido hay temas que no
deberían ser controversiales y deberían ser promovidos activamente y la empresa
actuar sobre ellos. Por ejemplo, contra
la corrupción, contra la discriminación de todo tipo, contra los abusos de todo
tipo, a favor de la igualdad en las condiciones laborales, la libertad de
expresión, en contra de la violencia, etc.
Y obviamente, el comportamiento ético debería ser indiscutible, aunque
en esto también hay diferencias de opinión en cuanto se llega a la implementación
práctica y surge el relativismo ético. Honestidad con el cliente, con los
empleados, con los suplidores, no debería necesitar análisis económico. Es un imperativo moral que debería tener
prioridad y debería ser parte integral del activismo del CEO.
Los valores del
CEO y de la empresa deberían ser promovidos internamente y externamente. No obstante, ello no está exento de riesgos. Lo que creemos que son valores universales,
muchas veces no son percibidos así por todos y puede haber controversias. Aun
los Derechos Humanos reconocidos universalmente son objeto de discusión. Además,
hay valores que pueden estar en tensión con otros y habrá que hacer
compromisos, sobre todo cuando están basados en creencias religiosas. Por ejemplo, para algunos el aborto es un
asesinato, para otros se trata de la libertad de la mujer sobre su cuerpo. Otro
ejemplo de esta tensión es el tema de la homosexualidad, donde se contraponen
los derechos humanos fundamentales de que todas las personas son iguales con las
creencias en algunas religiones de son personas que se deben aislar de la
sociedad
¿Debe el CEO imponer sus valores a la empresa que
dirige? Puede haber conflicto entre los valores de la
persona y los de la empresa (si lo tiene articulados), aunque en principio no
debería ser así. La “empresa” debería
haber seleccionado al CEO con compatibilidad de valores. Pero la empresa es una
colección de personas que deben poder mantener sus diferencias de opinión y
valores. A veces el problema se presenta
cuando la empresa fue fundada por el CEO pero que ha crecido tanto que puede
haberse desviado de los valores del fundador.
El problema no debería presentare en los casos de propiedad concentrada
donde el CEO suele ser el dueño de buena parte de las acciones.
Y por último está
el problema de la discrepancia entre los
valores articulados públicamente por el CEO, muchas veces plasmados en códigos
de ética y conducta y lo que realmente se hace en la práctica. Estas discrepancias, si son del conocimiento
del público introducen riesgos adicionales al activismo del CEO.
En el caso de empresas con propiedad concentrada o de un solo dueño, es más factible
tratar de imponer los valores personales del CEO (que suele ser el dueño o muy
cercano) a la empresa misma. No deben preocuparse
de la reacción de un stakeholder, los
accionistas ya que son ellos mismos y un poco menos de la reacción del otro stakeholder clave, los empleados, que es
probable que compartan los valores del dueño.
Pero no están exentos de la reacción de los clientes a la articulación
de posiciones, ya que no serán de valores uniformes, lo que puede llevar a una
reacción adversa por parte de segmentos de la población. Un buen caso de ello fue la posición del CEO
de Chick-fill-A en contra del matrimonio
homosexual (ver Sándwiches
de pollo y matrimonios homosexuales: ¿Los valores de quién?), que desató un boicot por parte de
consumidores y hasta la reacción a nivel de algunos gobiernos locales que
amenazaron con quitarles la licencia.
Otro caso fue el Hobby Lobby cuyo CEO se oponía al aborto y le negaba cobertura del seguro a servicios contraceptivos
a sus empleados. El caso llegó hasta la
Corte Suprema de Justicia de EE.UU. que concluyó con la libertad de la empresa
de hacerlo (Ver La
empresa como persona: ¿Debe obedecer todas las leyes?).
4.
Consideraciones de gobernanza
Otra de las
consideraciones ineludibles es la
relación entre el CEO y la empresa. Aunque hablase a título personal es
inevitable que se asocie lo que dice a la empresa que dirige ya que muy
probablemente sea conocido a través de la empresa y no por cuenta propia (hay algunas
excepciones de líderes ampliamente conocidos como Bill Gates que transcienden a
la empresa). Por el impacto que tiene sobre la empresa se debe considerar si la
posición que articula el CEO puede ser independiente de la de la empresa o si
tiene que consultarla y/o consensuarla, por ejemplo, con su Consejo Directivo
y aún si tiene que consultarla con sus empleados, en particular con el equipo
de la alta gerencia. Pareciera muy osado
ignorar al Consejo; en algunos casos el contrato del CEO estipula que este
activismo debe ser consultado o por menos informado al Consejo. Lo de los empleados parece ser más complicado
y por ende opcional, aunque no estaría mal consultarlo con algunos ejecutivos claves
y por su supuesto con los responsables
de comunicación y la RSE en la empresa para determinar los temas a enfatizar,
los temas a evitar, como hacerlo y por supuesto para asegurar la consistencia
del mensaje.
Y esto depende
además de entorno institucional y político de la empresa. Sin entrar en muchos detalles, no es lo mismo
si la empresa tiene un Consejo independiente o si es familiar, si depende de
contratos con el sector público que si depende de grandes compradores privados
o del público en general.
5.
Consideraciones de género
En principio
pareciera que el activismo de los CEO fuera neutral en términos de género, que
los temas que se tratan no tienen género. Sin embargo, si hay diferencias por género,
por dos razones: porque hay temas que son de mayor interés para las mujeres CEO
y porque las mujeres tienen ventajas comparativas articulando posiciones en
ciertos temas.
En primer lugar,
las mujeres CEO pueden tener preferencia por los temas que les son más cercanos
y que seguramente han vivido de cerca como la brecha salarial, la discriminación
implícita y explícita por género, la violencia familiar, los beneficios
laborales sesgados en su contra, condiciones laborales, el bullying, la
prostitución de menores (que suelen ser niñas), derechos reproductivos y homosexualidad,
entre otros. Al articular opiniones sobre estos temas pueden tener mas
credibilidad por cuanto se reconoce que le son afines y que hablan por
experiencia, no por conveniencia.
Por otra parte
sus atributos de comprensión, colaboración, compasión, inclusión, lealtad, perspectiva
de largo plazo, de saber escuchar, le dan una ventaja comparativa sobre los
hombre CEO para opinar sobre algunos temas que requieren de estas atributos
(ver ¿Es
la RSE femenina?). No queremos decir con esto que los hombres no
los tengan, pero en general son más comunes en las mujeres lo que les puede
permitir articular mejor estas posiciones, con más empatía y más credibilidad.
V.
Resumen de como hacerlo
Como resultado de
una encuesta en EE.UU. (Dawn
of CEO Activism,
Weber Shandwick, 2016), el informe
ofrece 12 principios para guiar la acción, que hemos reducido a 10 y cambiado
un poco el tono para mejor reflejar la discusión precedente. Estos principios son de un carácter
relativamente universal, aplicables a todos los países, claro está que adaptándolos
a la idiosincrasia de cada uno y el entorno interno y externo de la empresa:
1. Establecer
el nexo entre el asunto y los valores y el negocio de la empresa.
2. Considerar
los intereses y el impacto que quiere/puede tener sobre los empleados y sobre
la cultura de la empresa.
3. Asegurar
el conocimiento de la situación de la opinión pública y la diversidad de
opiniones sobre el asunto (inteligencia de mercado).
4. Discutir
los pros y cons con el Consejo Directivo y algunos stakeholders claves.
5. Hacer
un análisis de los riesgos y los beneficios para la empresa.
6. Asignar
tiempo y recursos a la preparación y respaldo.
7. Analizar
la situación interna de la empresa sobre el asunto.
8. Buscar
acciones colectivas con otros aliados
9. Seleccionar
cuidadosamente los canales, mensajes y tono de la comunicación.
10. Preparar
la estrategia para gestionar la reacción, a título personal y empresarial.
Y aun cuando no
está en este resumen sería conveniente para algunos CEO el prepararse a través
de coaching y asesorarse con empresa especializadas en mensajes e imagen (¡en
articular lo que es, no una ficción!).
En la Tercera
Parte de este artículo haremos algunas consideraciones sobre el caso de España
y América Latina e incluiremos algunas referencias para los que esten
interesados en profundizar sobre el tema.
domingo, 13 de mayo de 2018
Activismo de líderes empresariales. Primera Parte: ¿Deben opinar?
I.
Introducción
En este artículo,
dividido en tres partes debido a su extensión analizaremos el espectro del activismo de los líderes empresariales. Analizaremos los antecedentes, el entorno en
que se desenvuelve ese activismo y las razones para hacerlo, los detalles del
qué, cómo, dónde y cuándo se puede/debe desarrollarse ese activismo y finalmente
discutiremos las implicaciones para España y los países de América Latina (para
ahorrar espacio llamaremos al conjunto de estos países como EAL) y los
resultados de una breve encuesta efectuada entre interesados en el tema sobre
la situación en esos países. El objetivo
de este artículo es despertar el interés entre los CEO de estos países sobre su
posible contribución a la sociedad vía su participación en temas cruciales para
su desarrollo.
El activismo de los máximos dirigentes
empresariales (Presidentes en América Latina, Consejeros Delegados en España,
que para simplificar llamaremos CEO) en temas sociales y ambientales es un tema
relativamente novedoso, que
ha adquirido mayor interés por parte de los CEO y los medios en los últimos
5-10 años como consecuencia de la preocupación de los gobiernos y de la
sociedad en aspectos como el cambio climático y la desigualdad social, entre
otros. Además de ser una preocupación,
en muchos casos a título personal, es una extensión natural de la asunción por
parte de las empresas de su responsabilidad ante la sociedad y del papel crítico
que los líderes empresariales juegan en ello, por lo que la temática abarca
todos los asuntos que afectan directa o indirectamente a la empresa en
particular, a las empresas en general y a la sociedad donde operan.
Con la ubicuidad
de la información, con algunos casos notorios de irresponsabilidad empresarial y
con el surgimiento de nuevas generaciones que han crecido en un entorno de
mayor concientización social y ambiental,
las expectativas de la sociedad sobre el papel de las empresas y de sus líderes
están cambiando. Y con las presiones
de los stakeholders y la concientización
de los dirigentes también las empresas son cada día más conscientes de que su
papel va más de producir productos, dar empleo, pagar impuestos, etc. Todo esto está llevando además a que los
líderes empresariales, más allá de las acciones a nivel de empresa, intervengan
en el debate público sobre aspectos de preocupación para la sociedad.
Se ha agudizado
el interés por muchos temas, diferentes en diferentes países pero muchos son
comunes, con mayor o menor impacto en las diferentes empresas y la sociedad: desigualdad por género (brecha salarial,
avance) inmigración, discriminación, cambio climático, contaminación, agua, educación,
desigualdad social (pobreza, aporofobia), abusos (sexuales, trabajo infantil,
trabajo esclavo), desempleo juvenil, precariedad laboral, violencia doméstica, callejera
y policial, acoso, corrupción, racismo, xenofobia, y adicionalmente, pero
mayormente de preocupación en EE.UU. la disponibilidad de armas de asesinato
masivo y la orientación sexual (homosexualidad, transexualidad). Como puede verse, la lista de temas que
potencialmente ameritan la atención de los CEO es extensa.
Pareciera a primera vista que en estos temas debería
haber consenso en la sociedad, gobiernos y empresas, pero por la polarización
que se ha desarrollado en el entorno es mucho más difícil lograrlo. No todos están de acuerdo con la igualdad
racial, con la aceptación de los inmigrantes (sobre todo de otras culturas), no
todos están de acuerdo con la igualdad salarial, no todos aceptan las
diferentes orientaciones sexuales, no todos aceptan el mismo grado de
protección al medio ambiente, no todos comparten la preocupación con la
pobreza, etc. Estas diferencias suelen
están alineadas con las orientaciones políticas de liberales versus
conservadores, izquierda versus derecha, como comentamos más adelante.
En este artículo analizaremos el activismo de los
CEO en estos temas y a su participación en actividades relacionadas con
políticas públicas nacionales y supranacionales pertinentes y en su gobernanza
internacional. No nos referiremos al activismo a través del cabildeo
(lobby) para favorecer los intereses de su empresa no porque no sea crítico
para la sociedad, lo es y mucho, pero nos distraería la atención. No comentaremos sus intervenciones en
política partidista, pero si haremos un breve análisis de cómo ello afecta sus actuaciones
ya que no se pueden divorciar del entorno en que se desenvuelven. En general comentaremos el activismo del CEO
como empleado de la empresa y sólo de pasada al caso de los CEO que son dueños
o grandes accionistas de la empresa, los cuales enfrentan otro tipo de retos y
riesgos.
En esta década se ha producido una tendencia hacia
el populismo, nacionalismo, localismo, “parroquialismo” y hasta el tribalismo (grupos con algunas características
comunes) en muchos países de Europa y EE.UU., en buena parte por el desengaño ante
los esperados beneficios del crecimiento económico y la globalización que no se
han producido y que no han beneficiado a grandes sectores de la población. Se ha producido simultáneamente una
desconfianza en las instituciones tradicionales, incluyendo empresas y gobiernos,
que alimenta estas tendencias hacia esos
-ismos. Se ha agudizado otro -ismo, el
egoísmo, y se ha puesto de moda la pregunta “como me afecta a mí (o a mi grupo)
esto”.
Estos fenómenos
han exacerbado las diferencias en la sociedad con una creciente polarización y
una tendencia a solo querer escuchar las
opiniones de personas y medios que coinciden con la nuestra, agudizando las
diferencias en las opiniones y dificultando el consenso. Estas tendencias son menos pronunciadas en la
mayoría de los países de América Latina, en parte porque ya han superado en
buena medida las tendencias populistas y solo permanecen polarizaciones en
algunos aspectos de interés doméstico muy puntuales.
Este entorno polarizado hace que las opiniones de
los CEO en algunos de estos temas sean más controversiales de lo que habrían
sido en el pasado y conlleven más riesgos, sobre todo porque se suelen salir del
ámbito tradicional de la actuación empresarial. Es solo
en años recientes en que el CEO opina abiertamente sobre estos temas, muchos de
ellos controversiales, de forma abierta, y exponiendo su nombre al escrutinio
público. Claro está que su nombre estará
asociado al de la empresa, se le conoce por ello, pero se expone a título
personal porque la atribución de la opinión no es a la empresa, sino a la
persona que la emite. Puede ser que sea
la posición oficial de la empresa, pero no se expresa como tal.
Tradicionalmente los directivos lo han hecho, pero
solo en temas de muy bajo riesgo o en el contexto de sus contribuciones a su solución, como por ejemplo en
caso de desigualdades sociales al momento de hacer contribuciones filantrópicas,
ya sea a nombre de la empresa o a título personal, algunos a través de
fundaciones empresariales, modelo más común en España y algunos países de
América Latina, otros directamente o a través de fundaciones personales, modelo
más común en el mundo anglosajón.
Este activismo se
ha desarrollado mucho más en EE.UU. que en EAL, aunque no por ello se puede
ignorar en estos países. Es de esperar,
y en buena medida desear, que se difunda en cuanto pueda hacer una contribución
positiva al desarrollo de la sociedad. Por ello creemos que es importante que
en esos países se conozcan las consideraciones necesarias para actuar que
analizamos en este artículo.
¿Porque no está difundido en estos países? ¿por indiferencia ante los temas? ¿por la creencia
de que ese activismo no es efectivo? ¿por aversión al riesgo (no es problema
mío)? ¿por falta de liderazgo empresarial? Sobre esto no tenemos evidencia empírica, solamente
observación casual y la opinión de algunos expertos en RSE que respondieron a una
encuesta, lo que comentaremos en la tercera parte.
II. ¿Puede
el activismo sustraerse de la ideología político-partidista?
En principio la preocupación por los aspectos
sociales y ambientales que afectan a las empresas, y a través de ellas a la
sociedad, no deberían estar asociadas con ninguna ideología política, deberían
ser políticamente neutrales. Todos, empresas, gobiernos,
partidos, resto de la sociedad, deberían están interesados en mejorar la
condición de la sociedad, pero sobre el cómo hacerlo hay opiniones muy
diversas. Algunas ideologías políticas suelen
tener mayor preocupación por unos aspectos que por otros y a veces en
direcciones diferentes.
En general los aspectos asociados con la igualdad
social, con la no discriminación, con el respeto a las personas, con la
protección del medio ambiente, con la educación y salud para todos, entre
otros, suelen ser más afines a las ideologías a la izquierda del centro. La derecha del centro tiende a ser más
favorable al individualismo, a una menor participación del gobierno en resolver
los problemas sociales, suelen ser más tolerantes al racismo y algunos hasta promueven
la xenofobia, son menos proclives a resolver los problemas de desigualdad
social, muchos no quieren reconocer que el cambio climático puede ser causado
por las personas y empresas, prefieren priorizar los beneficios financieros
sobre los de la sociedad, entre otros aspectos.
Claro está que
hay diferencias entre los países y las diferencias ideológicas pueden ser más
pronunciadas en países como EE.UU. que en Europa y en América Latina, donde las
posiciones han sido menos radicales, aunque con el auge del nacionalismo, populismo
y otros -ismos se están radicalizando en algunos temas. Estas observaciones no deben interpretarse como juicios de valor sobre las virtudes
relativas de las ideologías políticas, solo pretenden ilustrar las relaciones
entre los temas sociales y ambientales y estas ideologías.
Estas
consideraciones afectan la política pública y por ende el quehacer de las
empresas y pueden forzar a los dirigentes a tomar una posición. En principio estos pueden ser indiferentes, pero
si bien es creciente, no es todavía una expectativa generalizada de la sociedad
el que se pronuncien, pero lo que sí es cierto es que no pueden tomar
posiciones neutras. La neutralidad sobre
estos aspectos sociales y medio ambientales, en el entorno político partidista
en que se desenvuelven las empresas, no existe.
Se puede ser indiferente, pero no neutro.
Ello complica el activismo de los dirigentes. Hay que tener cuidado de que las opiniones
no se vean en un contexto político-partidista, de lo contrario se puede
perder credibilidad además de afectar a la empresa con un segmento (político)
del mercado. En particular, los
empleados y los clientes (y otros stakeholders)
no son grupos ideológicamente homogéneos y suelen tener todo tipo de
posiciones, la gran mayoría arraigadas y habrá que considerar que las
opiniones pueden dividirlos y habrá que tomar en cuenta el impacto que aquellas
opiniones, expresadas públicamente, puedan tener sobre quienes tienen mayor
posibilidad de afectar, con sus decisiones, la situación de la empresa.
No es que hay que opinar sobre temas políticos,
pero para bien o para mal muchos de los temas de responsabilidad (lo que tiene una connotación universal)
de las empresas (lo que muchas veces tiene connotación de derechas) ante la
sociedad (que suele tener connotación de izquierdas, la palabra socialismo es
derivada de sociedad) tienen elementos políticos. Los derechos humanos, políticas de empleo y
despido, sueldos justos, medio ambiente, en particular el cambio climático y
muchos de los otros temas son más afines la izquierda política que a la derecha,
por lo que es importante mantener la discusión en el contexto de la empresa,
evitando la apariencia de intervención en temas políticos que conllevan riesgos
para la empresa.
III.
¿Deben los líderes empresariales ser
activistas?
Esto es una
decisión estrictamente personal, que depende, como todo, de las circunstancias
en que se desenvuelve el CEO y su empresa.
No hay generalizaciones posibles,
solo podemos ofrecer algunas consideraciones a tener en cuenta para esta
decisión. Mas adelante analizaremos
en más detalle el qué, cómo, cuándo, dónde y las condiciones que se deben tener
en cuenta en caso de que quiera ser activista.
De la discusión
precedente se puede deducir que en algunos casos es deseable que lo sean y que,
cada vez más, segmentos de la sociedad lo esperan. Como comentábamos, la sociedad, en especial en EAL no está
todavía tan avanzada en exigirlo y los CEO pueden ignorar muchos de estos temas,
en el corto plazo, sin consecuencias, pero ello no quiere decir que deban
permanecer indiferentes. El silencio, cuando hay aspectos fundamentales
en la discusión pública es ensordecedor, es una forma de opinión que puede ser
contraproducente, claro está que ello depende de las expectativas de la sociedad
en que opera.
Hay países donde algunos líderes empresariales son
modelos, son admirados por sus capacidades, liderazgo, emprendimiento, etc.,
pero hay otros países donde los CEO no son tan admirados, muchas veces son percibidos como que quieren
explotar a la sociedad y capturar al gobierno para sus intereses. Claro está que no se puede generalizar, hay
de todo en todas partes, pero en algunos entornos estos CEO pueden pasar desapercibidos,
de hecho, son poco conocidos por las masas pero en otros no. En general, con excepciones,
los CEO en EE.UU. suelen ser más artífices de su éxito, más admirados por lo
que han logrado, en tanto que en EAL suelen ser más el resultado de relaciones
familiares y admirados porque se han hecho ricos y poderosos. Las
expectativas de su involucramiento en la problemática social y su impacto son
diferentes en ambas regiones.
En cualquier caso, se pueden/deben involucrar por su
convicción, por sus valores personales, por sus creencias, por sus experiencias
y no necesitar presiones de nadie. Pueden usar su credibilidad, reputación,
poder de persuasión y el poder económico (algunos financian campañas de concientización, a
título personal, sobre algunos temas: medio ambiente, violencia doméstica son
buenos ejemplos) para promover la corrección de los problemas. Es su responsabilidad usar sus talentos y sus condiciones
para contribuir al mejoramiento de la sociedad.
A mayor poder, a mayor capacidad,
mayores responsabilidades.
Y si la empresa es o pretende ser reconocida como
líder en sostenibilidad, las opciones se reducen y el CEO deberá reforzar el
compromiso de la empresa con la sociedad, siendo activista, tanto por el impacto interno que pueda
tener como por el externo, por lo menos en los temas que afectan directamente a
la empresa. Aun cuando el activismo sea
a título personal, no se puede ignorar la estrecha asociación que existe entre
el CEO y la empresa que dirige, de hecho, para acentuar su efectividad querrá
aparecer como líder de la empresa, sobre todo si la empresa es ampliamente
conocida por el público y deberá considerar el efecto que tiene o quiere tener.
Jeffrey Immelt, el
ex CEO de GE, dijo “Somos también guardianes
de nuestras empresas, somos representantes de las personas que trabajan con nosotros
y, creo que somos cobardes si no
tomamos, ocasionalmente, posiciones sobre aquellos temas que son verdaderamente
consistentes con muestra misión y con los valores de nuestra gente”
Pero el
multimillonario gestor de inversiones y gran filántropo, Warren Buffett, en la
reunión anual de sus fondos en mayo del 2018, defendiendo sus inversiones en
empresas de armas, dijo: “No creo en imponer mis opiniones políticas en
las actividades de nuestros negocios”.
Si bien en EE.UU. la posesión personal
de armamento se ha tornado en una ideología política, ello afecta directamente
a la sociedad en la cual supuestamente opera. ¡Se esconde detrás de la calificación
“política” y no social!
En la segunda
parte analizaremos los detalles de la implementación del activismo, el qué, cuándo,
cómo. dónde y bajo qué condiciones se debe desarrollar.
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