sábado, 29 de julio de 2023

Carta abierta a la Asociación Española de Directivos de Sostenibilidad (ASG) DIRSE: La gobernanza de la sostenibilidad empresarial

 

Nota a los lectores del blog: esta carta hace el contraste entre el profesional de la ASG y el de la  sostenibilidad empresarial, a través de un análisis de su gobernanza.

 

30 de julio del 2023

 Estimados miembros de la Junta Directiva de la Asociación Española de Directivos de Sostenibilidad (ASG), DIRSE:

 

Desde que la Junta anterior, a finales del 2021 decidió refrescar la imagen y objeto de la Asociación, lo que en el sector privado se llama rebranding, dándole un nuevo nombre y logo, he tenido el deseo de escribiros esta carta para manifestaros mi preocupación por la deriva institucional que este aggiornamento puede conllevar. Ahora que se ha nombrado una nueva junta directiva me desperté del duermevela de la intención de escribiros y he decidido hacerlo.

 

Al lector que lee esto en el blog, recomiendo ver esta breve presentación antes de seguir


Perdonadme el atrevimiento ya que no soy miembro de DIRSE, ni vivo en nuestro país España, pero soy un gran admirador de vuestra labor desde su creación hace diez años y quisiera que continuase con el gran impacto positivo que tiene en el desarrollo y promoción de la profesión del directivo de responsabilidad social de la empresa, alias sostenibilidad empresarial, que no es ASG.

Y perdonadme además lo que puede parecer condescendiente, al pretender mostrarle a la asociación más prominente de RSE, perdón, de sostenibilidad, de habla hispana, que a lo mejor tiene una confusión de términos. Es posible que el que la tenga sea el suscrito. De cualquier manera, siempre es útil debatir para avanzar el conocimiento.

La gran contribución de DIRSE

Antes de entrar a comentar lo que creo que puede ser una deriva institucional de DIRSE es de reconocer la extraordinaria labor que habéis llevado a cabo en estos diez años.  Habéis logrado poner relevancia a la función del DIRSE en la empresa española, habéis contribuido al desarrollo profesional de muchos de ellos y estáis desarrollando una efectiva labor de diseminación de buenas prácticas con vuestras recientes publicaciones.  Los más de 750 miembros y las decenas de empresas que os apoyan son una prueba clara de este éxito. 

¿Rebranding apropiado?

Según el anuncio, el motivo del cambio de nombre y logo es:

“….. porque DIRSE es la casa de todos los profesionales del ámbito ASG, independientemente del tipo de organización en la que desempeñen su trabajo y del cargo que ocupen (énfasis en el original).

Podemos analizar este rebranding en dos aspectos. El primero es el cambio del nombre de directivo de “responsabilidad social” a directivo de “sostenibilidad”.  Se pueden entender por el cansancio que se producido sobre el nombre “responsabilidad social”, sobre todo porque ha sido muy abusado en los últimos años, aprovechando sus críticos para distorsionarlo como estrategia empresarial, al reducirlo primero a filantropía, luego a inversión social y más recientemente con el llevar a cabo actividades dispersas en el ámbito Ambiental, ámbito Social y ámbito Gobernanza, ASG.  

Esto no amerita mayor discusión salvo puntualizar que el suscrito hubiera preferido añadir el apellido “empresarial” al nombre “sostenibilidad” y referirse a los directivos de “sostenibilidad empresarial” De la misma manera que la responsabilidad social se ha prestado a tergiversaciones, el concepto de sostenibilidad, sin apellido, se entiende en la gran mayoría de sus usos como sostenibilidad ambiental, sobre todo por el creciente interés en el tema de cambio climático, que es solo una parte de la problemática ambiental, pero que opaca el resto, sobre todo la problemática social.  Del nombre Directivos de Sostenibilidad Empresarial, se llegaría naturalmente a DIRSE, enfatizando que la sostenibilidad es a nivel de empresa, lo que no hace el actual nombre. Pero ahora es tarde.

Pero el segundo aspecto del rebranding, el cambio del objeto de la Asociación de los “profesionales de sostenibilidad empresarial” a “todos los profesionales de la ASG”, es de mucho más envergadura e impacto.  Lo expande de los responsables relacionados con la gestión en empresas y afines a todos aquellos que puedan tener algún involucramiento en temas de ASG, denominación que se usa en la práctica para referirse a una pequeña parte del inmenso ecosistema externo a la empresa que gira alrededor de su sostenibilidad.

Antes de analizar las implicaciones de esto para la Asociación analizaremos la conveniencia de usar el término ASG y lo que ello implica para vuestro mercado, por las grandes diferencias (y confusiones) entre ese término y el de sostenibilidad empresarial.

¿Por qué añadir el término ASG al nombre de la Asociación?

Además del cambio en el objeto de la Asociación se le ha añadido la denominación ASG. No cuento con información, más allá del nexo citado arriba, sobre lo que supongo fueron múltiples y extensas discusiones dentro de la Asociación sobre esto, por lo que mis comentarios pueden considerarse especulativos. Especulo que hay dos razones.

La primera es que el término ha ganado mucho auge en el contexto del financiamiento sostenible, en las emisiones de valores supuestamente destinados a financiar empresas, actividades y proyectos en sostenibilidad social y ambiental, en la industria de la inversión en estos valores y en las listas de criterios que usan las calificadoras de sostenibilidad. Siendo así, parecería que no se está a la altura de los últimos desarrollos en sostenibilidad empresarial si no se añade de alguna manera el nombre ASG.  Y a lo mejor lo de ponerlo entre paréntesis fue un compromiso entre las partes para logar acuerdo, ¡que no pega ni con cola! 

¿Es para crear la ilusión de progreso o porque la Asociación cree que puede hacer una valiosa contribución?

La segunda es una razón estratégica, para ampliar el mercado de los miembros y de las empresas patrocinantes, ampliando sus objetivos, de los profesionales que ejercen la función de sostenibilidad empresarial dentro de la empresa, a todos los profesionales que tienen algo que ver con la sostenibilidad en todas sus acepciones.  Esto se podría concluir de la cita reproducida arriba sobre el cambio de nombre de la Asociación.

No hay nada de malo en que una institución quiera ampliar su mercado, pero siempre y cuando el nuevo mercado caiga dentro de sus ventajas comparativas y tenga capacidad de atenderlo efectiva y eficientemente.  De lo contrario podría convertirse en una de las muy conocidas sobre expansiones o sobre diversificaciones que han llevado a muchas empresas a enfrentar dificultades de gestión. Y he allí un gran riesgo.

Estimo que el cambio se hizo por la primera de las razones, y que la segunda fue usada como justificación.

Os comento a continuación por qué la primera razón (nombre) puede reflejar un problema de identidad y porque la segunda (mercado objeto) conlleva riesgos.    

Problema de identidad: ASG no es lo mismo que sostenibilidad empresarial ni puede reflejar la responsabilidad de la empresa ante la sociedad.

Estoy seguro de que lo que sigue lo conocéis de sobra, y pido disculpas de antemano si con ello parezco arrogante, pero creo que para que una discusión sea fructífera es necesario poner sobre la mesa lo que cada uno entiende por los objetos de la discusión, en este caso “sostenibilidad empresarial” y “la ASG” y evitar supuestos implícitos que llevan a confusiones. La confusión sobre estos conceptos es uno de los mayores problemas de la implementación exitosa de la sostenibilidad, porque diferentes personas usan el mismo término, pero entienden por ello cosas diferentes lo que imposibilita lograr consenso.

Por sostenibilidad empresarial, entendemos el objetivo de la empresa de asegurar su continuada viabilidad financiera, social y ambiental en el largo plazo. El logro de esta sostenibilidad conlleva emprender actividades que, para simplificar se han tipificado en tres grandes grupos, A, S y G, pero lo importante es reconocer que ello son solo algunos de los elementos que conducen a la sostenibilidad de la empresa. Ello incluye además las estrategias, procesos, procedimientos y políticas con los que se llevan a cabo, los instrumentos de evaluación, seguimiento y control, su integración coherente, su gestión integral, con una comunión de objetivos dentro de la organización, todo ello desarrollado en una cultura organizacional conducente. Llamemos a esto la envolvente de la sostenibilidad, la gestión de la sostenibilidad. [1]

Las actividades catalogadas como A, S y G constituyen una pequeña parte de lo que es necesario para lograr la sostenibilidad empresarial. La suma de actividades A, más activades S, más actividades G no constituye la responsabilidad de la empresa ante la sociedad ni conduce a su sostenibilidad. A lo sumo son necesarias, pero muy insuficientes. La sostenibilidad empresarial se logra con actividades legitimas, efectivas y eficientes, desarrolladas dentro de una envolvente conducente.

Y esto es muy relevante para los objetivos de la Asociación porque el profesional de la sostenibilidad empresarial tiene su ventaja comparativa en los aspectos mencionados en la gestión de la envolvente, que está por encima de las actividades A, S y G. y esa gestión es crítica. Las actividades A, S y G a desarrollar son ampliamente conocidas y extendidas en la gran mayoría de las empresas, por lo que no conducen a ventajas competitivas. La diferenciación está en la gestión de la envolvente y su objetivo es que el resultado sea mayor que la suma de las partes.

Y la gestión de la envolvente es la gobernanza de la sostenibilidad, que es más profunda y va más allá de la tradicional G de Gobernanza, que suele referirse a las responsabilidades de los consejos y de la alta gerencia (remuneraciones, auditoría, comités, consejeros independientes, diversidad de género, etc.) de importancia para las que cotizan en bolsas y reguladas por las comisiones nacionales de valores. Esta gobernanza de sostenibilidad es la que está adquiriendo más relevancia y forma parte de los recientemente propuestos estándares de reporte.

Pero ¿es esto un problema?  Muchos no lo ven, pero sí, es un problema. Estimula la concepción de que la sostenibilidad empresarial, la que debe pretender lograr la empresa, se limita a actividades puntuales relacionadas con el medioambiente, en aspectos sociales y de gobernanza, lo que conlleva a que sean actividades dispersas, se vean como fines y no como medios, sin considerar las interacciones, sinergias, conflictos, y toda la envolvente que hemos mencionado.

La denominación ASG se la ha apropiado una parte del ecosistema exterior a la empresa, sobre todo la industria de las finanzas sostenibles, como comentamos más adelante al contrastar el profesional de la sostenibilidad con el profesional ASG.  El ecosistema de regulación, sobre todo el de reporte de información no financiera sigue usando el término más amplio de sostenibilidad. De hecho, el recientemente emitido estándar internacional de reportes de sostenibilidad por parte del International Sustainability Standards Board, ISSB, el IFRS S1, General Requirements for Disclosure of Sustainability-related Financial Information, no solo se refiere a ese nombre, sino que el énfasis es en el reporte de los aspectos de la envolvente, relegando los aspectos ASG al reporte de indicadores suplementarios en base a los estándares del SASB. Lo mismo sucede con los borradores estándares europeos emitidos por EFRAG, ESR1, General Requirements y el ESRS2 General Disclosures.

Y una prueba de todo esto es que la Comisión Europea solo usa la denominación ASG en sus secciones de finanzas sostenibles y cuando se refiere a indicadores en esos aspectos, en especial sobre el cambio climático, y en el contexto de las calificadoras de sostenibilidad.

Un caso paradigmático que explica estas diferencias entre sostenibilidad empresarial y ASG son precisamente estas calificaciones de sostenibilidad empresarial que usan criterios ASG, basado en las actividades en A, en S y en G, para tipificarla y medirla, ignorando en un gran número de casos todo el resto de la envolvente que hemos mencionado. Es una caracterización muy imperfecta e incompleta.  Ello explica, en parte, las grandes divergencias en la tipificación de la sostenibilidad empresarial por diferentes calificadoras, que no son solo diferencias de metodologías y de medición, son mayormente un problema de sobre simplificación e incorrecta especificación de lo que es necesario para ser sostenible.

¡Y que ironía!  Ahora le está sucediendo a la ASG, supuesto reemplazo de la RSE (¿?), lo que le ha sucedido a la misma RSE. Los detractores de la ASG, para criticarla, tergiversan aun esta concepción inadecuada. Así como a la RSE la degradaban a algunas actividades puntuales, a la ASG la degradan a temas de inclusión social (léase preferencias por algunos grupos sociales) y oposición a los combustibles fósiles, o en el mejor de los casos, al cambio climático. Hacen de la ASG un sinónimo de progresismo de izquierdas. Hasta el CEO de BlackRock, la mayor gestora de fondos de inversión del mundo y promotor de la inversión responsable ha decido no usar más el acrónimo ASG por la tergiversación que se ha sufrido y la confusión que ha creado.

Y ahora la Asociación decide hacerlo el centro de su atención.

¿Debería entonces el objeto de la Asociación ser el “profesional de la sostenibilidad” o el “profesional del ámbito ASG”?  Lo analizamos a continuación.

Contraste de los mercados de profesionales de la sostenibilidad empresarial y profesionales del ámbito ASG.

El primero se refiere a los profesionales que son responsables de la función dentro y fuera de la empresa, que se caracterizan por requerir destrezas de gestión además de destrezas técnicas en alguno o muchos de los aspectos que abarca la sostenibilidad empresarial. Es el mercado original de la Asociación. En general, son empleados de empresas e instituciones.  El caso de mayor necesidad de atención es el de las empresas con fines de lucro, donde uno de los principales problemas que afrontan es la gestión del conflicto entre los beneficios financieros y la contribución al bienestar de la sociedad.

El segundo es un mercado completamente diferente, solo tienen en común los aspectos derivados de las actividades en los aspectos A, S y G.  El ámbito ASG se refiere a una parte del ecosistema que gira alrededor de la sostenibilidad empresarial. Referirse al ámbito ASG al interior de la empresa es considerar que la sostenibilidad empresarial se reduce a actividades en estos tres aspectos, cuando la contribución de la profesión va mucho más allá de ello y se refiere a la gestión integral de la función y de aquel conflicto. Reducirlo a la gestión de actividades sería un gran retroceso, volver a la concepción de la sostenibilidad empresarial, superada, de como el gastar dinero en hacer cosas para los stakeholders y no en asegurar la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo.

Dentro de la empresa no hay superposición entre los dos, fuera de ella si la hay, como comentamos a continuación

¿Cuál es al ámbito de la sostenibilidad empresarial, incluyendo el ámbito ASG y cuál es el dominado por la “ASG”?  El ámbito total incluye:

  1. Consultoría gerencial: consultoras en producción de informes, consultoras en agregación de información, consultoras en el uso de la información y medios de difusión, consultoras en estrategias y actividades,
  2. Ecosistema de la información sobre sostenibilidad: instituciones dedicadas a la recopilación, agregación y distribución de información básica, empresas calificadoras, productoras de índices de sostenibilidad, instituciones que producen premios y distintivos, medios de comunicación especializados, instituciones de certificación, entre otras instituciones.
  3. Finanzas sostenibles: Bancos comerciales y de inversión, empresas aseguradoras, bolsas de valores, fondos de inversión, mercados de valores, asesores, agentes de colocación, gestores de fondos privados y públicos, inversionistas privados e institucionales (fondos de pensiones, de riquezas, familiares, fondos de inversión, etc.), analistas financieros, entre otros.
  4. Instituciones educativas: Centros educativos formales en general y escuelas de negocios en particular, instituciones de entrenamiento, estudiantes, organizaciones de eventos divulgativos, etc.
  5. Asociaciones de profesionales: DIRSE (ASG), CSR Europe, EmpresAbility, entre muchas otras.
  6. Asociaciones gremiales: Por ejemplo, el World Business Council on Sustainable Development y el World Economic Forum y las decenas de agrupaciones sectoriales como el International Council on Mining and Metals, Chemical, etc.
  7. Reguladores: Nacionales e internacionales de los mercados financieros (valores, banca, seguros y fondos de pensiones), de la información pública sobre sostenibilidad, del comportamiento empresarial en los gobiernos, etc.
  8. Organizaciones internacionales: Por ejemplo, el Pacto Mundial, la Comisión Europea, Organización Mundial del Trabajo, el Convención Marco de las Naciones Unides para el Cambio Climático, entre otras.
  9. Organizaciones de la sociedad civil: De promoción, monitoreo, control y divulgación de información, como por ejemplo, Transparency International, As You Sow, Nature Conservancy, Greenpeace, Clean Clothes y centenares más.
  10. Y last but not least, las mismas empresas.

En función de este universo de la sostenibilidad empresarial se abren dos opciones para la interpretación del rebranding de DIRSE: la Asociación considera este universo como su mercado (“…..independientemente del tipo de organización en la que desempeñen su trabajo y del cargo que ocupen”.), o solo se incluyen los que en el ecosistema mismo usan la denominación ASG, cuya caracterización hemos hecho antes. 

Pareciera que la propuesta es la del primer caso, incluir a todos. En este caso el universo es muy amplio, con características muy diferentes, en todo el espectro de intereses y destrezas, como para ser atendido por ninguna asociación y mucho menos por una asociación con los recursos y alcance de DIRSE. En el segundo caso, se requiere una especialización en finanzas sostenibles que DIRSE no parece tener y en lo que no aprovecharían sus ventajas comparativas y se excluiría a su actual mercado, que es el de la sostenibilidad empresarial y no es de ASG.

Todos estos profesionales están interesados en la sostenibilidad de la empresa en el amplio sentido de la palabra, pero algunos reducen su interés a una parte, a aspectos puntuales, a las actividades en medio ambiente, en aspectos sociales o de gobernanza.  Al interior de las empresas, en los reguladores, en los centros educativos, en las organizaciones internacionales y de la sociedad civil, los profesionales no son de ASG.

No hay estándares de reporte ASG (como demostramos arriba), no hay maestrías ni certificados en ASG, no hay reportes de ASG empresariales, la normativa de la Unión Europea sobre información no financiera, la Corporate Sustainability Resporting Directive, CSRD, no se llama ASG Reporting Directive.

Es cierto que se presentan “resoluciones ASG” en las asambleas generales de accionistas, que se refieren a aspectos muy puntuales en algunos de los tres temas (remuneraciones de los consejeros, cuotas para las mujeres, emisiones, etc.), lo que confirma que ASG se utiliza para referirse a acciones individuales.

Y a pesar de envolverse con el manto de la sostenibilidad empresarial, muchos profesionales de las calificadoras de sostenibilidad, consultores y algunos analistas financieros sí se segmentan en estos aspectos, como hemos comentado. Algunos emisores de valores, como los bonos verdes, sociales y sostenibles también se segmentan en algunos aspectos. Y otro ejemplo paradigmático es el caso de los denominados “bonos sostenibles” o los “bonos ligados a la sostenibilidad” no se laman bonos ASG, aun cuando usan limitados criterios ASG para definir sus objetivos. Muchos fondos de inversión también son segmentados en términos ASG, por ejemplo, en energía renovable, en agua, en vivienda, etc. Es la industria del financiamiento y su ecosistema directo que la rodea, la que si se refiere al término.

Quien tiene una visión integral es un profesional de la sostenibilidad, quien tiene una visión parcial, segmentada, es un profesional de la ASG.

Implicaciones y riesgos para la Asociación: ¿Ampliación de mercado o deriva de misión?

¿Es posible para una Asociación como DIRSE con sus limitados recursos atender a “… todos los profesionales del ámbito ASG, independientemente del tipo de organización en la que desempeñen su trabajo y del cargo que ocupen”? ¿Tiene las capacidades para hacerlo? ¿Cuáles son las ventajas comparativas de la Asociación para atender este mercado? ¿Qué impacto puede tener? ¿Se diluiría?

Claro está que una posibilidad es atender solo a un segmento de este mercado o solo a algunos tópicos en el total. Si le pidieran opinión al suscrito recomendaría dedicarse solo a los profesionales directamente relacionados con la gestión de la sostenibilidad, no al resto del ecosistema, por las razones que comento más adelante. Si se quiere afectar a todo el mercado recomendaría centrarse en algunos temas concretos como lo es greenwashing, problema álgido y prevalente en muchos de aquellos sectores del ámbito ASG y de las mismas empresas.

Hay que reconocer que, a pesar del nombre, la Asociación tiene socios que son profesionales de la sostenibilidad empresarial, y no solo “directivos de la sostenibilidad”. Pero estimo que se identifican con la mejora de la gestión de esa sostenibilidad en las empresas, desde adentro y desde afuera, más que con partes del ecosistema ASG descrito arriba, por lo que deben tener comunión de objetivos.

Pero entre los dos grupos de profesionales puede haber conflictos de intereses. Originalmente el objeto de la Asociación eran mayormente los que se encargan de la gestión, un grupo relativamente homogéneo, con retos, necesidades de desarrollo profesional y objetivos comunes: luchar desde dentro de la empresa para la aceptación de su responsabilidad ante la sociedad, coordinar y/o liderar el intercambio con el mundo exterior.  Sus funciones y sus destrezas han ido evolucionado con el progreso mismo de la sostenibilidad empresarial, pero sus objetivos siguen siendo los mismos.

Para los profesionales de la gestión de la sostenibilidad empresarial si bien su actividad es un empleo, un trabajo, del que derivan beneficios financieros, para muchos es también una vocación, de la que derivan beneficios no financieros. Suelen tener en común la motivación, sus valores, sus deseaos de promover el bien común.

El profesional del “ámbito ASG”, externo a la empresa, listado arriba, es un grupo muy diverso. El interés de muchos de estos es el de expandir el mercado de su negocio, su motivación es el beneficio financiero, no es la sostenibilidad de la empresa. Para muchos de estos es un negocio puro y duro.

¿Cuál es la pregunta más frecuente cuando se habla de ASG? Si la ASG es más rentable que la inversión convencional. 

El contraste entre los dos grupos es semejante al que se observa al interior de la empresa entre los profesionales de la sostenibilidad, promotores de los beneficios a la sociedad, y los que abogan por la maximización de los beneficios financieros

Cuando una institución como DIRSE desea cubrir ambos grupos de profesionales, puede enfrentar conflictos de interés, corriendo además el riesgo de perder efectividad, de no atender adecuadamente a ninguno de sus stakeholders. Es mi opinión, mi intuición de experto, sin tener información confiable, es de que el deseo de expandir el mercado fue el causante del rebranding, del cambio de nombre, de la adición de la palabra ASG en su nombre.

Lo que pareciera prudente es que se enfoquen en sus ventajas comparativas en función de sus capacidades y que potencien el intercambio de experiencias entre aquellos que tiene objetivos comunes, que lo hacen por vocación de mejorar la contribución e impacto de las empresas al bienestar de la sociedad. Actuar de catalizador. Su principal activo son sus socios profesionales. No parece tener ventajas comparativas en el segmento ASG que se preocupa de actividades puntuales A, S y G con vocación de mejorar sus propios beneficios financieros, y si la puede tener en la gobernanza de la sostenibilidad.

Si quiere expandir el mercado, y hacer una contribución todavía mayor podría considerar la expansión geográfica del impacto ya que la mayoría de vuestros miembros están concentrados en la Comunidad de Madrid y Cataluña, y, ¡oh ilusión! a los demás países de habla hispana, lugares donde tienen menos recursos a los que acceder que en Madrid y Barcelona. Adicionalmente se podría expandir la cobertura en la naturaleza de las empresas atendidas, especialmente hacia las PyME, que no hablan de ASG. Obviamente que esto es más difícil, que requiere mayores esfuerzos y es posiblemente menos rentable desde el punto de vista de la contribución financiera de las empresas e instituciones que la apoyan. Como en las empresas en necesario balancear los objetivos financieros con los no financieros.

Apliquemos las ideas de la solidaridad, intrínseca en la responsabilidad social, que la contribución que hacen las grandes se utilice para “subsidiar” a las pequeñas”, que los expertos enseñen a los que saben menos, que los que tienen acceso a grandes recursos del conocimiento en las grandes urbes los compartan con los que tienen menos.  Son los principales activos a los que la Asociación tiene acceso.

Cuando los recursos son escasos se deben destinar a atender asuntos y mercados donde se tenga la mayor efectividad, no se pueden dispersar, hay que chutar a gol.

La ASG mira hacia el pasado y en el mejor de los casos al presente, la sostenibilidad empresarial mira al futuro.

Adicionalmente el profesional de la ASG y la misma industria que gira alrededor de la ASG, en particular las calificadoras de “sostenibilidad”, basan sus decisiones en la evaluación de actividades segmentadas y dispersas para discernir la sostenibilidad de las empresas, usando indicadores que tratan de cuantificar las actividades, políticas y procesos llevadas a cabo en el pasado, y en mejor de los casos, extrapolando ese pasado y presente, ceteris paribus. Y su agregación de esta multitud de “piezas de información” en una calificación o visión integral es arbitraria, basada en un modelo propio y no en los aspectos que son materiales para la empresa en particular. Pero, siendo la sostenibilidad empresarial un objetivo a lograr en el mediano o largo plazo, los responsables de ello enfatizan la dinámica de los resultados e impactos, y las estrategias, no solo la estática de la situación actual, dando especial atención al contexto donde todo esto se desarrolla, a la gestión futura de la sostenibilidad empresarial. [2]

Y para terminar.

No pretendo decirle a DIRSE lo que debe hacer (¿lo hice?). Esta carta es la reacción de un apasionado por la sostenibilidad empresarial que pretende estimular la discusión de cómo mejorar, si ello es posible, la efectividad de la Asociación., que en opinión del suscrito pasa por aprovechar la comunión de objetivos de los profesionales que ven a la sostenibilidad empresarial en su visión más amplia, como una vocación para mejorar el bienestar de la sociedad y expandiendo su cobertura a los profesionales presentes y futuros y empresas que tienen acceso a recursos del conocimiento limitados.

No debería contribuir a la confusión entre la sostenibilidad empresarial y la moda pasajera de la ASG. La ASG constituye una trivialización de la sostenibilidad empresarial.

Y lo que la sociedad necesita no son más acciones puntuales en cosas A, cosas S, cosas G, lo que necesita es una mejora de la gestión de la sostenibilidad, de su gobernanza, que no es la G como lo entienden los profesionales de la ASG.

No pretendo que cambiéis nada, estoy seguro de que tenéis la firme convicción de lo que lo habéis hecho es lo correcto para la Asociación ¿Quién soy yo para juzgar? Pero la discusión es necesaria. Y es muy posible que el tiempo os dé la razón.

Me podréis decir: “gracias……. nos ayuda a tener los conceptos claros ... luego lo que decidamos ... es otra cosa.”. Me bastaría.

Con agradecimiento por la encomiable labor que lleváis a cabo y con mis mejores deseos de que sigáis promoviendo efectivamente la gestión de la sostenibilidad empresarial.  Y muy agradecido por haberme permitido conversar con vosotros sobre el contenido de esta carta.

Antonio Vives, Ph.D.

Apasionado por promover el conocimiento y la implementación de la

Responsabilidad Social de la Empresa en Iberoamérica.

 

c.c.       Ana Gascón Ramos, presidenta

             Susana Posada Gómez, vicepresidenta

            Teresa Mañueco Pfeiffer, secretaria

 Miwi Clavera Maestre, directora general

 

 



[1] Esto lo hemos analizado en mucho más detalle en el reciente artículo Doce razones por las que los criterios ASG no representan a la sostenibilidad empresarial.

[2] Este contraste es el mismo que se observa entre la denominada “inversión ASG”, de visión fragmentada del presente, y la “inversión socialmente responsable” de visión integral del presente y futuro. Ver el análisis en ¿Es lo mismo Inversión Socialmente Responsable, ISR que inversiones ASG?


sábado, 22 de julio de 2023

Algunos datos llamativos sobre la sostenibilidad empresarial

 

Esta vez no los analizo, solo los reporto, con un breve comentario.[i]

I.        En el informe PwC’s Global Investor Survey 2022 (encuesta online a 227 profesiones de la inversión en 43 países o regiones, ¡80% hombres!)

  • El 81% de los inversionistas tolerarían solo una pequeña reducción en los rendimientos como consecuencias de las actividades para el logro de la sostenibilidad beneficios.

Hablamos mucho de que los inversionistas responsables lo hacen para promover la sostenibilidad empresarial, pero parece que si los rendimientos sufren, se lo piensan.  Corroborando esto, ver mi artículo ¿Les preocupa el impacto a los inversionistas “responsables”

  • El 87% de los inversionistas creen que los informes de sostenibilidad contienen greenwashing.

Parece que los que hacen la tarea de averiguar se dan cuenta de la realidad de las informaciones que producen las empresas.

II.       En el informe de PwC, An organizational set-up fit for ESG transformation: The need for a Chief Sustainability Officer with impact, basado en un análisis de información pública sobre los responsables de sostenibilidad empresarial en 40 empresas en Alemania, 20 en Austria y 20 en Suiza. A pesar de ser restringido a tres países, contiene información valiosa en el contexto de mercados institucionalmente desarrollados. Pero hay que tener cuidado a generalizar ya que las muestras son pequeñas.

  • Alemania:

o   El 90% de las empresas tiene un cargo CSO, en partes iguales reportando al CEO y en posiciones de menor nivel, sin acceso a la alta dirigencia. La mayoría han sido promovidos internamente, lo que sugiere que se quiere aprovechar el conocimiento que tienen de la empresa y el relacionamiento con los demás dirigentes.  

Ver mi análisis que a quien le deben reportar los CSO en Y al Chief Sustainability Officer, ¿cómo lo llamamos? ¿dónde lo pondremos?: Trece consideraciones

o   En el total, el 58% son mujeres, pero en los niveles inferiores son el 78%.

Lo dicho: las mujeres tienen las destrezas más adecuadas para el cargo, pero cuando se trata de nivel, todavía están debajo. Ver mi artículo ¿Cómo mejorar el acceso de la mujer a cargos directivos en la empresa? 

o   El 40% tienen un “CSO light” que lidera la función en una unidad independiente.

  • Austria y Suiza

o   Todas las empresas tienen un CSO, pero los “CSOs with impact”, en contraposición a los “CSO light”, son solo el 35% en Austria, pero mucho más en Suiza, con el 60% (en Alemania es el 35%), En ambos países la proporción de mujeres es inferior a Alemania: 30% en Austria y 35% en Suiza.

III.     En el informes de PwC, Sustainability Officers The key to remaining credible and competitive,  basado mayormente en el análisis de informaciones públicas (lo habíamos analizado en más detalle en el artículo Chief Sustainability Officer: ¿Quién es? ¿Quo vadis?).

  • Ha habido un crecimiento acelerado del número de posiciones de CSO, habiéndose creado el mismo número de posiciones en los últimos dos años, casi 400, que en los ocho años precedentes. Sin embargo, menos de un tercio de las más de 1 600 empresas analizadas tiene la posición de CSO formal, con ese título o equivalente.
  • Clasificaron las posiciones del CSO en posiciones formales (verde en la gráfica), que tiene cargos especificados con las correspondientes responsabilidades; los que llaman “ligeros” (light) que la ejercen, pero con mandato limitado o compartido con otros y que en general están más de dos niveles por debajo del más alto nivel (gris); y, los que no la tienen, ni formal ni ligeros (rojo).

Corrobora los resultados del apartado anterior de que no todos los CSO son iguales, algunos son de bajas calorías.

IV.      En el informe 4th Annual CSR Insights Survey de la Association of Corporate Citizenship Professionals, basado en una encuesta (abril 2023) a 150 profesionales en “Corporate Citizenship” en EE. UU., hay un dato curioso, sobre todo para los aficionados a la ASG:

  • “La terminología alrededor de las actividades de responsabilidad corporativa está cambiando. Ningún termino recibió la mayoría de los votos, pero el más votado fue “responsabilidad social dela empresa, con 21%. Y aun cuando el término ASG está capturando la atención, RSE sigue siendo el líder: casi 20% dice que su empresa tienen funciones RSE, pero no tiene funciones ASG y solo el 4% dijo lo contrario.”

Lo sorprendente es que el nombre más usado sea “responsabilidad social de la empresa” ante los ataques a la que ha estado sometida, y la popularidad en ese país del término ASG.



[i] En la primera versión del título de esta nota calificaba los datos como “interesantes” y al escribir la palabra me acordé de mi profesora de termodinámica cuando hace 55 años nos recalcaba que esa palabra era relativa, ¿Interesante para quién? ¿cuándo?, por lo que nos desaconsejaba su uso, salvo en casos universales. Le hago caso y los llamo “llamativos” (la cacofonía es a propósito) por que llaman la atención.

domingo, 2 de julio de 2023

Y al Chief Sustainability Officer, ¿cómo lo llamamos? ¿dónde lo pondremos?: Trece consideraciones

 

Todas las generalizaciones son peligrosas, incluso esta.

Alexandre Dumas (1802-1870)

 

En esto, como en todos los temas referentes a la sostenibilidad empresarial, es importante distinguir entre el “es” y el “debería ser”.[1] Esta distinción es una de las omisiones más perniciosa para la promoción de esta sostenibilidad. El propugnar un ideal que querer lograr puede ser beneficioso, siempre que se también se considere la realidad en la que opera la empresa, sus recursos, su contexto organizacional y los obstáculos que se enfrentará y el camino para lograr ese ideal. No es muy útil propugnar un ideal por sí solo, como si su logro fuera cuestión de conocerlo: “El CSO debería reportar la CEO”. En este articulo consideraremos ese ideal, pero también analizaremos su aplicabilidad al interior de la realidad de cada empresa. Idealistas, pero no ingenuos.

El objetivo de este artículo es demostrar que no se puede generalizar sobre el posicionamiento de la función, que cada empresa es diferente, es específica, para lo cual pasamos revista a algunos informes sobre la práctica, analizamos a que nivel debería reportar, y proponemos un esquema de trece consideraciones para analizar la especificidad de cada empresa.

I.                Evolución de las funciones del cargo

No entraremos en detales, solo algunos comentarios para poner en contexto el objeto de este artículo sobre el posicionamiento de la función de la sostenibilidad empresarial en la estructura organizacional.  Se han producido muchos artículos e informes analizando esta evolución y uno de los más recientes, ya muy citado, es el publicado en el número de julio-agosto del 2023 en el Harvard Business Review, The Evolving Role of Chief Sustainability Officers, altamente recomendado para las grandes empresas multinacionales, pero que no debe tomarse al pie de la letra para la gran mayoría de las empresas de los países de habla hispana. [2] 

Es paradigmático de esta extrapolación el que algunos, de habla hispana, prefieren denominarlo CSO, Chief Sustainability Officer, así en inglés para que parezca más importante, con el sesgo de las multinacionales del mundo anglosajón. Yo usaré Responsable de Sostenibilidad Empresarial y para no repetirlo tantas veces lo abreviaré como el RSE, sí RSE como lo que gestiona. Y si alguno quiere añadirle lo de “Dirigente”, entonces sería un DIRSE.

En mi artículo, Chief Sustainability Officer: ¿Quién es? ¿Quo vadis? (título en tres idiomas para ironizar, junio 2022), comentaba que se observaban varias tendencias en términos de las responsabilidades del RSE, que se pueden resumir en que se requiere:

  • Una visión más integral, que esta pasado de administrador táctico a dirigente estratégico, de gestionar el presente a mover el futuro;   
  • Pasar del cumplimiento con regulaciones y normas en el día a día, a la promoción de la sostenibilidad del negocio en el largo plazo; 
  • Insertar la sostenibilidad en toda la organización;
  • Elevar la agenda de sostenibilidad al consejo y los altos ejecutivos;
  • Elevar el nivel de las relaciones con los stakeholders críticos;
  •  Gestionar la creciente importancia del reporte de la información.

Por lo que cada día es más exigente en cuanto a destrezas, experiencias y formación, es una función más estratégica, más gerencial, menos especialista, menos técnica.  Aunque ello no quiere decir que debe ser un generalista, salvo en el caso en que tenga que gestionar muchos especialistas. Por otra parte, dependiendo de los aspectos materiales, los stakeholders críticos y la magnitud de los impactos puede tener que ser un especialista o por menos conocedor a fondo de los temas críticos para la empresa.

II.             Estudios empíricos sobre el reporte: ¿A quién reporta?

En los años recientes se han publicado muchos estudios empíricos sobre la ubicación del RSE dentro de la organización, que analizamos a continuación. Pero antes debemos hacer una advertencia que es obvia pero que muchos obvian: Los resultados reportados en estos informes dependen de la composición de la muestra y del contexto en que se realizan, la mayoría de las cuales son en países institucional y económicamente desarrollados y para grandes empresas, por lo que hay que tener mucha cautela en extrapolar y generalizar los resultados a contextos diferentes.

Además, muchos de estos informes se basan en opiniones y no necesariamente en un análisis de la realidad en el terreno por lo que tienen un sesgo hacía el “debería ser”. Los RSE son, por su naturaleza, fanáticos de la sostenibilidad empresarial (¡menos mal!) y quieren que su profesión se vea en la mejor imagen posible. Sus respuestas son interesadas.

En un estudio llevado a cabo en España en el 2019 (Estado de la profesión 2019, II Estudio de la función dirse en la empresa española. [3]) por DIRSE, la Asociación Española de Directivos de Responsabilidad Social, las respuestas sobre el posicionamiento del RSE fueron:


Según esto el posicionamiento en España es uno de los más elevados del mundo ya que la mitad le reporta directamente el CEO, o sea un nivel por debajo, y casi el 40% a dos niveles por debajo. No disponemos de información sobre las características de las empresas encuestadas, pero por los resultados sospechamos, que en general, son de menor tamaño (no he podido encontrar informes sobre otros países europeos, si sabéis del alguno favor hacédmelo saber y actualizaré este artículo).

 

En el 2022 se publicó un informe que contienen una breve discusión sobre el posicionamiento dentro de la organización, basado en el análisis de 1 640 empresas a nivel mundial, de las cuales el 30% tenía un cargo de CSO y el 50% tenía la función, pero a nivel limitado. [4] Encontró que cerca de la mitad de los cargos CSO están dos o más niveles por debajo de los dirigentes de función topes (finanzas, legal, etc.) y que por esta razón son pocos los que tienen suficiente acceso al consejo directivo. En el gráfico puede observarse que en Europa se tiende a colocarlos en el tercer o cuarto nivel organizacional (62% vs. 46%). El informe no lo analiza, pero presumimos que es porque en Europa la función esta más difundida (¿más común?) y por ello es menos “especial”.

 

 

En el 2023 se publicó un informe, [5] basado en una encuesta con 72 respuestas (pocas) de CSO de EE. UU, donde se concluye que:

La mayoría de los CSO no reportan al CEO. Analizamos su posicionamiento y encontramos que hay de todo. Cerca de un tercio reportan nominalmente al CEO, una proporción que no ha cambiado en la última década. Los que no reportan al CEO (dos niveles por debajo), mayormente reportan a la función de operaciones, legal o relaciones institucionales. Solo el 2% reportan al CFO.

Esta breve cita contiene dos aspectos a destacar: (1) que en efecto hay de todo, como es de esperar ya que cada caso es diferente; y, (2) que a pesar de la evolución de la función en la última década, el nivel de reporte no ha cambiado mucho. Pero, advertencia: la muestra es pequeña.

Y estos informes no toman en cuenta los diferentes contextos en que operan las empresas, no las distinguen, implícitamente las suponen uniformes, del mismo tamaño, en el mismo sector industrial, etc. A lo sumo algunos informes distinguen por grupo de países o por tamaño.

Una de las conclusiones tentativas de estos informes es que no se puede, ni se debe, generalizar. El posicionamiento es especifico a cada empresa, lo que analizamos en más detalle a continuación, donde proponemos un esquema para la decisión sobre el posicionamiento.

III.           Realidad de la empresa: ¿A quién debería reportar?

A quien le debería reportar esta influenciado por dos factores: (1) el ideal, para que se potencie su impacto en el largo plazo y, (2) la realidad: las características y contexto de la empresa en particular, que determina lo que es factible, por lo menos en el corto plazo.

El ideal es relativamente obvio. Por la simple caracterización sobre la evolución de las funciones que hemos comentado arriba, se puede pensar que el RSE debería tener un nivel comparable al de los demás dirigentes funcionales, como finanzas, capital humano, legal, operaciones, comercialización, etc., y que por lo tanto debería reportar al consejero delegado o presidente de la empresa. Debería. Pero recordemos que no es una función tradicional, ampliamente desarrollada como aquellas, que ni siquiera existe o puede ser ligera (“light”), o de creación relativamente reciente. [6]

Por otra parte, en virtud el énfasis que se le está poniendo al impacto financiero de la sostenibilidad (materialidad financiera) los estándares del Sustainability Accounting Standards Board, SASB antes y ahora los del International Sustainability Standards Board, ISSB, que absorbió la SASB), se propone que el RSE le reporte al directivo de finanzas (CFO), para así alinear los objetivos financieros con los de sostenibilidad.

Además, teniendo el CFO la responsabilidad del reporte financiero, y que el reporte de sostenibilidad deberá  basarse en los impactos financieros, y que eventualmente se llegará a un informe integrado único (de veras, no el “de nombre” que preparan muchas empresas[7] ), sería deseable que ambas partes estuvieran juntas o por lo menos bajo intensa coordinación. Esto es más deseable en el caso de las empresas cuyos stakeholders más críticos son los accionistas, por ejemplo, las que cotizan en bolsa. 

Este caso nos da la oportunidad para hacer un comentario sobre la realidad:  los CFO, salvo en empresas y contextos muy avanzados en temas de sostenibilidad empresarial, consideran la sostenibilidad empresarial como un costo que atenta contra sus objetivos de maximización de beneficios. El CFO y el RSE tienen diferentes culturas organizacionales, que dificultan la compatibilidad de las funciones que suelen generar la oposición del CFO, dirigente muy influyente en muchas empresas.  Con el avance la sostenibilidad, y ahora con la entrada en vigor de los estándares de reporte de sostenibilidad empresarial del ISSB, esto está cambiando y el CFO se está convenciendo de que la sostenibilidad empresarial es un objetivo con impacto financiero a mediano y largo plazo.

Pero hay algo que debería ser obvio, pero que muchos no lo ven, y es que el posicionamiento del RSE depende del contexto de la empresa. Sin pretender ser exhaustivo y solo con propósitos ilustrativos proponemos las siguientes trece consideraciones a tener en cuenta para el posicionamiento, con un breve comentario para ponerlas en contexto.

Para una mejor interpretación debemos destacar que estas consideraciones no son mutuamente excluyentes, que están relacionados y hay superposición entre ellos. Además, el orden no refleja la importancia relativa, cada caso es diferente e ilustrarlo es el objetivo de la lista.

Trece consideraciones para el posicionamiento del RSE

  1. Impacto económico, social y ambiental de la empresa: a mayor impacto, mayor importancia estratégica, mayor cercanía a los decisores estratégicos.
  2. Aspectos materiales estratégicos: determinan la necesidad de estrecha coordinación con otras áreas. Por ejemplo, en empresas extractivas se requiere cercanía a relaciones comunitarias y medio ambiente. En empresas que cotizan en bolsa, con la función financiera o a veces con la de relaciones con los accionistas. En empresas de alimentos con la función de relaciones con los consumidores.
  3. Stakeholders críticos, con poder e impacto: Que pueden ser los accionistas, o sectores comunitarios o reguladores, lo que influencia el poder que debe tener y por ende el posicionamiento.
  4. Antigüedad/desarrollo de la función en la empresa: Etapa en la implementación de sostenibilidad empresarial: incipiente, compliance, táctica, estratégica. A mayor desarrollo mayor importancia.
  5. Recursos gerenciales y financieros: El grado de desarrollo de la capacidad gerencial y financiera determina la sofisticación y complejidad de la función y por ende el nivel profesional de la persona y su posicionamiento organizacional.
  6. Propiedad accionaria: Cotiza en bolsa, versus pocos accionistas o empresas familiares. En estos dos últimos casos, es más factible que reporte al CEO, que puede ser también uno de los principales accionistas.
  7. Tamaño de la empresa: Relacionado con la magnitud del impacto (#1) y los recursos disponibles (#5). Poco que comentar: no es lo mismo una multinacional que una PyME.
  8. Competencia: Lamentablemente lo que hace la competencia puede influir en el posicionamiento, más allá de lo que sería más cónsono con el resto de la realidad de la empresa. Pero no copiar de una empresa “semejante” ya que cada una es diferente y sobre todo la persona que la ocupa es única.
  9. Desarrollo institucional del país: Reguladores, instituciones de control, sociedad civil, etc. Determina el grado de sofisticación e importancia de la función y por ende su posicionamiento. Por ejemplo, Europa es más exigente que EE. UU. y ambos que los países en vías de desarrollo. Los estándares de reporte de sostenibilidad en Europa se basan en la doble materialidad (financiera y de impacto), en contraste con otros países que probablemente usaran los estándares del ISSB basados en la materialidad financiera. Esto afectará la visión de lo que es material y por ende de las funciones y el posicionamiento del RSE.
  10. Propósito y estrategia de sostenibilidad: Recordemos que la sostenibilidad empresarial no es un conjunto de actividades pasadas, como la evalúan las calificadoras, [8] incluye además su integración estratégica, táctica, funcional en políticas, procesos y estrategias, etc. [9] que determinan la contribución que quiere hacer a la sociedad, por lo que ello afectará el posicionamiento del RSE dentro de la organización.
  11. Gobernanza organizacional y de la sostenibilidad: La estructura de la organización, en particular su extensión vertical (centralizada, concentración de poder) y la amplitud horizontal (descentralización, delegación), y en especial el nivel estratégico de la gobernanza de la sostenibilidad (involucramiento del Consejo o más bien a niveles intermedios,) también contribuyen al posicionamiento. La estructura y la gobernanza están estrechamente relacionadas con la cultura (#13).
  12. La persona: La función debe ser independiente de la persona que la ejerce, ya que aquella es una decisión estratégica y la persona es una decisión táctica, que puede cambiar en el corto plazo. Pero la persona, una vez en el cargo, influencia la función y dependiendo de su trayectoria, experiencias, conocimientos, prestigio, carisma, influencia, etc., puede afectar su posicionamiento en la práctica.
  13. Cultura organizacional: Es una envolvente de todas las consideraciones precedentes, que determina el estilo de gestión y por ende el papel mismo de la función. Una empresa con cultura arraigada de sostenibilidad le dará mayor importancia estratégica a la función, independientemente del tamaño de la empresa y otros de esas consideraciones. Por el contrario, una cultura autoritaria, centralista tenderá a degradarla. [10]

Es posible que empresas dentro de un mismo sector industrial, que tienen en común algunas de las consideraciones mencionadas, pueden tener analogías, pero aun en este caso habrá consideraciones que hacen a la empresa diferente y que por ende no se debe generalizar y se deba analizar su contexto, realidad actual y su estrategia a futuro.

En esto muchos de los fanáticos de la sostenibilidad empresarial cometen el error de generalizar y querer que el CSO tenga una importancia no cónsona con la realidad empresarial, en parte porque muchos de los artículos e informes que cubren el tema se refieren a la gran empresa, en países con alto grado desarrollo, de miles de millones de dólares/euros de ingresos, con madurez en temas de sostenibilidad. Estas son menos del 0.1% de las empresas. Colocarla donde es su lugar puede ser contraproducente para el logro de la sostenibilidad empresarial.

De todo esto debe quedar claro que es imposible generalizar y mucho menos se debe cometer el error de extrapolar la realidad de grandes multinacionales sobre las cuales se publican los casos, ejemplos, encuestas, informes, etc., a la realidad de las empresas normales y corrientes.  Hay una necesidad imperiosa de investigar y publicar sobre la realidad de estas empresas, en español (¡!). [11] Nótese que todos los informes que refiero en este artículo son, con excepción de los míos, en inglés. No teniendo la capacidad para hacer estas investigaciones, mi contribución se limita a analizar estos informes, ponerlos en el contexto de la realidad de los países de Iberoamérica y extraer consideraciones para su implementación en la práctica.

IV.            En conclusión

Para determinar el posicionamiento de la función del RSE dentro de la organización se deben evitar dos errores: (1) confundir el ideal con lo factible y oportuno y, (2) generalizar, extrapolando casos que no son aplicables.

Todas las empresas son diferentes, operan en un contexto diferente, tienen una trayectoria y una estrategia de futuro diferente, tienen diferentes grados de experiencia, intensidad y sofisticación en la definición e implementación de la sostenibilidad, están gestionadas por persona con diferentes escalas de valores, que han desarrollado diferentes culturas organizacionales. Con esto no queremos decir que el ideal no sea un objetivo que perseguir, lo que queremos decir es que puede no ser lo más factible o conveniente en la práctica.  Reportarle al consejo o al consejero delegado o presidente no asegura atención y efectividad, puede ser condición necesaria, pero no suficiente y puede hasta ser contraproducente al no cumplirse las elevadas expectativas.

Es un error generalizar, “copiarse” de otros, extrapolar de casos inadecuados. En este articulo hemos ofrecido una lista de trece consideraciones que se deben tenerse en cuenta a la hora de determinar el posicionamiento de la función del RSE dentro de la organización.

 



[1] Esto lo habíamos analizado ya en un artículo de hace casi 15 años, uno de los primeros en mi blog, en Responsabilidad Empresarial: De la ilusión a la realidad, pero ha habido poco progreso.

[2] Este artículo fue comentado en una reseña en CompromisoRSE , La importancia del CSO, sin considerar la realidad de las empresas normales y corrientes.

[3] Es el más reciente disponible, se espera actualizarlo en el 2024.

[6] Sobre la categorización de “light” ver la sección II de Chief Sustainability Officer: ¿Quién es? ¿Quo vadis?

[11] Ver mi queja en ¿Por qué no en español?