No hay árbol recio ni consistente sino aquel que el viento azota con frecuencia.
Séneca, 4 AC-65 AD
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lectura: 10 minutos. No se ha usado Inteligencia Artificial.
Ya que la
sostenibilidad empresarial progresa, aunque con altibajos y turbulencias, [i] y ya es
un aspecto relativamente consolidado, aunque estamos lejos de poder cantar
victoria, es oportuno preguntarse si es posible buscar un nivel superior, la sostenibilidad
de la sostenibilidad ante cambios en el entorno en que opera: la resiliencia
sostenible.
En años recientes
se ha observado como la sostenibilidad empresarial ha sido objeto de ataques, a
los cuales esta sobreviviendo, en función del relativo consenso sobre su valor en
el largo plazo para las empresas y para la sociedad. Pero el análisis del
impacto de estos embates se ha concentrado en la supervivencia, reactivo, podríamos
decir que sobre su resiliencia, pero lo que ha faltado en el análisis es como
la empresa debe prepararse, proactivamente,
para enfrentar estos embates y los cambios inevitables en el entorno en que
opera, sociales, políticos, económicos, regulatorios y en su mercado de insumos
y productos, o sea, para que esa resiliencia sea
sostenible.
En este
artículo analizamos este posible nivel superior, para lo cual haremos un breve repaso a como se
ha estado evaluando la sostenibilidad, para destacar brevemente sus
limitaciones, no solo en establecer cuan sostenible es la empresa, sino además en
los sesgos que induce hacía sus atributos, ignorando por completo las
capacidades de continuar siéndolo ante los cambios en el entorno. Postularemos el nivel de análisis requerido
para ello.
I.
Evaluación tradicional de la sostenibilidad empresarial.
En muchos
artículos anteriores [ii] hemos
analizado las modalidades, metodologías y limitaciones de las calificaciones
de sostenibilidad, que suelen tomarse como si fueran mediciones confiables,
por lo que no nos extenderos en ello y haremos solamente unos breves comentarios
para poner en contexto la discusión del objetivo del artículo.
En general estas
evaluaciones de las sostenibilidad empresarial se basan en indicadores sobre
sus actividades del pasado, algunos aspectos de la situación del presente y en
algunos casos, se evalúan intenciones expresadas por las empresas a través de
sus prioridades, políticas y procesos.. Se evalúan atributos de la empresa, condiciones
necesarias pero que no garantizan logros.
Por ejemplo, las
calificaciones de sostenibilidad suelen considerar positivamente la existencia
de códigos de ética, de políticas de diversidad y anticorrupción, objetivos de
reducción emisiones, pero esto son a lo sumo condiciones necesarias, pero no
suficientes. Y tienden a ignorar las irresponsabilidades o, a lo sumo,
compensarlas con algunas responsabilidades. La existencia de un código de ética,
o de una política de anticorrupción, o de un plan de reducción de emisiones, no
garantiza el comportamiento. Sería
necesario evaluar las capacidades de la empresa, procesos en marcha, asignación
de recursos y las consecuencias que tiene el comportamiento irregular, y el
cambio logrado, no solo las intenciones.
En el caso de la
política de diversidad muchas calificadoras utilizan como indicador el
porcentaje de mujeres en altos cargos o en el consejo, lo que no determina la
capacidad y aceptación por parte de la empresa de la contribución que pueden
hacer, del cambio logrado, solo indica potencial. Serían los procesos de
selección, desarrollo profesional, calificaciones, incentivos positivos y
negativos a la aceptación por parte del resto de empresa de su participación y la
efectividad de esa participación. O sea, capacidades.
Es posible
subsanar algunas de las deficiencias de las calificaciones con más información,
pero siguen concentrándose en los atributos, cuando es un problema de
capacidades que no suelen ser reportadas y evaluadas. De hecho, a medida
que van expandiéndose las regulaciones sobre el reporte de información sobre sostenibilidad,
esos reportes se están volviendo cada vez menos específicos y menos densos en
información cuantitativa, aun cuando los reportes están aumentando en extensión.
Mas información no necesariamente equivale a información relevante para la toma
de decisiones. Esto sucede cuando los esquemas de reporte avanzan más rápido
que las disciplinas que los respaldan.
II.
Un paso adelante en la evaluación de la sostenibilidad: Impacto y gobernanza
de la sostenibilidad.
En muchos casos
se alega que la evaluación sí incluye los impactos reportados por las empresas,
o sea que se concibe la sostenibilidad empresarial en el espectro que va desde
sus actividades hasta el impacto positivo y negativo, tangible e intangible,
de esas actividades y las acciones que se toman para mitigarlos o potenciarlos. Así debería ser. El problema en este caso
es que los impactos que se reportan no suelen ser tales, existe una gran
confusión (¿deliberada?) sobre lo que son impactos. Se suelen reportar como tales los que son a
veces meros insumos, o actividades, o en el mejor de los casos, resultados. [iii]
El impacto se
refiere al cambio logrado. Para no alargar la discusión incluimos tres ejemplos en la siguiente
tabla.
|
|
Insumos |
Productos |
Resultados |
Impacto |
|
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|
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|
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|
Consejos
inclusivos |
Búsqueda de mujeres cualificadas |
Desarrollo profesional de las mujeres |
Número de mujeres en el consejo |
Mejora en la efectividad de las decisiones |
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Ética contra la
corrupción |
Consultores contratados |
Código de ética aprobado |
Diseminación y entrenamiento del personal |
Disminución del impacto financiero o reputacional de las violaciones |
|
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|
|
|
Desarrollo
profesional |
Contratación de programas de desarrollo |
Horas de educación impartidas, número de participantes |
Aprendizaje de los participantes evaluados positivamente |
Mejora en la productividad del personal |
Por ejemplo, las regulaciones
sobre reportes de sostenibilidad de la Comisión Europea enfatizan que se deben
reportar los impactos, pero no incluye directrices sobre lo que es el
impacto que se debe reportar, y se terminan reportando como tales, lo que son insumos,
productos o resultados. Si se exigiese el reporte de impactos en el sentido
que hemos expresado, no solo sería un logro para la sociedad, sino lo más
importante, pondría el foco de las empresas en lo que realmente importa y
eventualmente podría contribuir a mejorar su contribución a la sociedad. No debemos conformamos con que la empresa
dedique insumos a obtener productos y lograr resultados, si estos no tienen
impacto, no logran cambio.
b.
Gobernanza
de la sostenibilidad.
Otro aspecto que
es relativamente ignorado en las evaluaciones de sostenibilidad es la gobernanza de la sostenibilidad, que es lo que
la hace factible. Y aquí no nos
referimos a la tradicional G de la ASG, que se refiere a la gobernanza de la empresa (composición y responsabilidades de los consejos,
comités de control, anticorrupción, derechos de los accionistas, protección de
inversionistas minoritarios, transparencia, etc.). [iv] Y no nos referimos solamente
a como se organiza la gestión de la sostenibilidad, a quienes se le asignan responsabilidades,
a quien les reporta, los recursos de que disponen, etc. Nos referimos a un nivel superior, cual es la integración
de estos aspectos organizativos, con las políticas, procesos, incentivos, sus
sinergias y la comunión de objetivos dentro de la empresa, [v] y sobre todo la
cultura de las empresas,[vi] que hacen posible esa
sostenibilidad. Esto es la
gobernanza de la sostenibilidad, que difícilmente es reducible a los indicadores
típicamente utilizados por las calificadoras y que debe ser objeto de análisis
muy específicos.
Estas “expansiones”
hacia la consideración de los verdaderos impactos y de la gobernanza de la sostenibilidad representan un gran progreso, todavía en
proceso, pero aun se quedan cortos en el entorno muy dinámico en el que
operan. Esta consideración de la efectividad de la gobernanza de la sostenibilidad,
que analiza su gestión, es el precursor de la gobernanza
de la resiliencia sostenible que la
extiende a la consideración de las capacidades de enfrentarse a ese entorno,
y que analizamos más adelante.
III.
Un paso más: Resiliencia sostenible.
Desde el punto de
vista de la sociedad, y en especial desde el punto de vista de los inversionistas,
lo que les interesa no son solo las prácticas o políticas actuales, sino como
se logrará esa sostenibilidad en el futuro. Por definición, sostenibilidad se
refiere al futuro, sin embargo, como comentábamos arriba, cuando se evalúa
se limita a considerar actividades del pasado, que pueden no ser
sostenibles o replicables, a lo sumo se evalúan algunos aspectos de la
situación del presente y en algunos casos, se evalúan intenciones expresadas
por las empresas a través de sus prioridades, políticas y procesos.
a.
Resiliencia
Antes de entrar
en los detalles de la evaluación de las capacidades es oportuno hacer
algunas aclaraciones sobre resiliencia, sostenibilidad y resiliencia
sostenible.
Resiliencia no
es sinónimo de sostenibilidad. Una empresa muy irresponsable puede ser resiliente a los cambios en el
entorno, de hecho, se puede alegar que la irresponsabilidad le puede otorgar mayor
resiliencia al no tener las limitaciones a su actuación que la responsabilidad
impone. Es de enfatizar entonces que en este articulo nos referimos a la
resiliencia de la empresa responsable. Así como decir que sin
sostenibilidad financiera no hay sostenibilidad en el sentido más amplio de la
palabra, podemos decir que no habrá una resiliencia sostenible si esta no está construida
sobre la sostenibilidad.
En un artículo
anterior [vii] analizábamos
la relación entre resiliencia y sostenibilidad. Decíamos
Sostenibilidad es impacto sobre el entorno,
resiliencia es preparación para la reacción del entorno.
La sostenibilidad debe ser “resiliente” y la
resiliencia debe ser sostenible.
Por reacción
del entorno no nos referimos solamente a la tradicional reacción de los stakeholders,
sino a un contexto más amplio de cambios en el entorno competitivo,
macroeconómico, político, regulatorio, social, etc.
b.
Capacidades para enfrentar los cambios en el entorno.
Los aspectos tradicionales
de la evaluación de la sostenibilidad, basados en las intenciones y algunas
actividades tangibles del pasado y presente, son válidos pero insuficientes,
limitados. No consideran la factibilidad de alcanzar la sostenibilidad empresarial
en el futuro, en un entorno dinámico. Ello requiere
una evaluación de las capacidades de la empresa de implementar esas
intenciones, de hacer frente al cambiante entorno.
O puesto de una manera
más simple podríamos decir que la evaluación de la resiliencia sostenible es
la evaluación de la sostenibilidad de la sostenibilidad ante disrupciones en el
entorno. Y de la misma manera que arriba hacíamos la distinción entre
resiliencia en general y la resiliencia de la sostenibilidad, lo que proponemos
evaluar son las capacidades para gestionar
el impacto de los cambios del entorno en los aspectos de la sostenibilidad, no
ante la totalidad de las actividades de la empresa, aunque ello es
necesario para la gestión integral de empresa.
¿Cuáles son
esas capacidades? Son los capitales humanos, gerenciales, físicos,
tecnológicos y financieros preparados para absorber, adaptarse y transformarse
de manera sostenible (financiera, social y ambiental) a los cambios en el
entorno. En esto consiste la evaluación de la sostenibilidad de la sostenibilidad,
de la resiliencia sostenible.
Pero no hay
que detenerse en el análisis y reporte de los riesgos a la sostenibilidad, que piden, por ejemplo, las regulaciones sobre
reportes y estándares de sostenibilidad de la Comisión Europea. Debe ser seguido de un análisis de aquellas capacidades
para hacerle frente a la materialización de estos riesgos. Esto es
un buen ejemplo de que información no es fin, es un medio, pero muchas
empresas se conforman con cumplir con los requerimientos de reporte
Un ejemplo en
este sentido es el caso de la sostenibilidad en la cadena de valor. La Directiva de Diligencia Debida (¿diluida?)
en la Sostenibilidad Corporativa, CSDDD, de la Comisión requiere una evaluación
de la sostenibilidad de proveedores críticos, pero no pide un análisis de
las capacidades de la empresa para hacerle frente, sin comprometer la sostenibilidad,
a disrupciones en esos proveedores. Para la resiliencia sostenible es
necesaria, por ejemplo, la diversificación geográfica y por tamaño de los
proveedores y las capacidades (gerenciales, tecnológicas, manufactureras, etc.)
para adaptar los productos, si fuera necesario.
El caso de la
epidemia del COVID fue muy sintomático de la utilización de las capacidades de
las empresas que estuvieron en mejores condiciones de adaptarse a la gran
disrupción, en especial las capacidades tecnológicas y un capital humano adaptable
para seguir operando de forma sostenible.
c.
Gobernanza de la resiliencia
Hemos hecho un
breve repaso a la evaluación de la sostenibilidad para mostrar sus deficiencias
y motivar los siguientes pasos que son necesarios, no solo con el propósito de mejorar
su efectividad, sino para poner en contexto que lo relevante es la gestión
de las capacidades, acción, no información, porque aquella información tiene el
potencial de sesgar la estrategia si se concentra en atributos y no en
capacidades.
Los atributos registran lo que una empresa ha
adoptado, divulgado o logrado. Las capacidades, aunque moldeadas por la
historia, describen su capacidad demostrada para actuar cuando se presente la
próxima perturbación. [viii]
Los indicadores
tradicionales de la sostenibilidad no representan capacidades de reacción,
representan atributos.
La gobernanza de
la resiliencia sostenible expande la gobernanza de la sostenibilidad, de la integración
de los aspectos organizativos, con las políticas, procesos, incentivos y sobre
todo la cultura de las empresas, sus sinergias y la comunión de objetivos
dentro de la empresa, para incluir además la gestión
integral de los capitales humanos, gerenciales, físicos, tecnológicos y
financieros preparados para absorber, adaptarse y transformarse de manera
sostenible (financiera, social y ambiental) a los cambios en el entorno.
IV.
En
resumen
La evaluación
tradicional de la sostenibilidad empresarial tiene muchas limitaciones, tanto
para establecer su condición, como para apoyar la toma de decisiones de los stakeholders.
Se están logrando algunos progresos al comenzar a incluir evaluaciones del
impacto real y de la gobernanza específica para la sostenibilidad.
Pero ante el
entrono dinámico que enfrentan la empresas, es necesario ampliar esa evaluación
para incluir la resiliencia de esa sostenibilidad, la capacidad de absorber,
adaptarse y transformarse de manera sostenible, ante los cambios en el entorno
económico, político, social, regulatorio y del mercado en que opera la empresa.
Se debe pasar de una evaluación de atributos a
una de las capacidades de las empresas para gestionar estas disrupciones,
capacidades que están representadas por la disponibilidad y gestión efectiva
y eficiente de sus capitales humanos, gerenciales, físicos, tecnológicos y
financieros, capaces de ser movilizados.
¿Es la
determinación de las capacidades y de la gobernanza de la resiliencia
sostenible para su logro algo utópico? No. ¿Difícil? Sí. Pero, aunque no se
logre todo, su consideración muestra la dirección a
seguir para determinar la resiliencia de la sostenibilidad, lo que se
está haciendo cada vez más necesario para la gestión de la empresa sostenible en
un entorno dinámico.
La pregunta final
para inversionistas y dirigentes ya no debería ser simplemente “¿qué tan sostenible es esta empresa?”, sino “¿qué tan preparada está para seguir
siendo sostenible cuando las condiciones cambien?”
[i] Lo habíamos analizado en Los
altibajos de la sostenibilidad empresarial: De la ignorancia, a la confusión, a
la expansión, a la banalización, a la euforia, al revuelo, a sincerarse.
[ii] Ver Mis
catorce artículos sobre calificaciones de sostenibilidad empresarial, en particular Doce razones por las que los criterios ASG no reflejan la sostenibilidad
empresarial Las (por lo menos) seis deficiencias de
las calificaciones de sostenibilidad
[iii] Esto lo habíamos analizado en
detalle en En sostenibilidad empresarial, ¿Tiene
impacto el impacto?
[vi] Ver Mis
quince artículos sobre la cultura empresarial, en particular Cultura
empresarial para la responsabilidad
[viii] La idea central de este artículo,
“de atributos a capacidades” ha sido tomada de la investigación académica From ESG
Attributes to Resilience Capabilities: A Framework for Long-Term Institutional
Investors., parte de la tesis doctoral de Herman Bril.
Un artículo resumen para inversionistas se puede ver en ESG Scores Miss What Matters:
Can Companies Adapt? Why long-term investors should assess
resilience capabilities, not sustainability attributes.
