El verdadero signo de inteligencia no es el
conocimiento, sino la imaginación.
Albert Einstein.
Otro de mis artículos muy extensos. 30 minutos para leerlo, una semana para escribirlo y 50 años de aprendizaje.
En dos artículos anteriores Inteligencia Artificial en la
sostenibilidad empresarial. 1a. Parte: Responsabilidad de de la empresa sobre
el impacto en la humanidad del empleado, analizábamos el
potencial que tiene la IA de afectar la calidad del trabajo y la dignidad y autoestima
del empleado y consecuentemente la necesaria ampliación del ámbito de la responsabilidad
de la empresa para mitigar esos impactos. En el segundo, InteligenciaArtificial en la sostenibilidad empresarial. 2ª. Parte: Impacto en el empleo, analizábamos
el impacto que la IA puede tener sobre el tipo y volumen del empleo. En otro artículo
relacionado, aunque no con la aplicación de la IA, nos preguntábamos si ¿Es responsabilidad de la empresa gestionar la problemática de soledad de
sus empleados y su impacto en la sociedad?. La IA la
puede exacerbar.
Con este artículo completamos la serie de tres sobre el impacto que la IA
puede tener sobre la ejecución de la responsabilidad de la empresa ante
la sociedad. El objetivo de este articulo es analizar como puede ser afectada
la cultura empresarial para la sostenibilidad. [i] [ii] Comenzaremos
con una tipología de las culturas empresariales, para destacar cuáles son las características
que las hacen más conducentes a la sostenibilidad y así analizar el efecto que
la IA puede tener sobre ellas y como mitigar sus posibles impactos negativos.
El objeto de este articulo NO ES presentar una discusión, ni de los grandes
beneficios que la IA puede aportar a la gestión empresarial ni, en particular,
a la ejecución de su responsabilidad. Se limita al potencial efecto sobre la
cultura para la sostenibilidad. Estos
cuatro artículos completan una análisis sobre la responsabilidad empresarial en
la humanidad del empleado, más allá de las
consideraciones de la responsabilidad de la empresa en remuneraciones y
beneficios.
I.
Características de una cultura conducente a la sostenibilidad.
a. Tipología de culturas.
Una posible tipificación de las culturas empresariales, y hay muchas, que puede ser útil para estos propósitos,
es la desarrollada en un artículo del Harvard Business Review de
enero-febrero 2018 (Changing your organization´s culture can improve its
performance: Here is how to do that, requiere subscripción), que analizábamos en detalle en el artículo Cultura
empresarial para la responsabilidad [iii] para extraer lo que postulábamos como las
características más conducentes a la sostenibilidad.
A los efectos de poder apreciar lo que queremos decir con estas características
es oportuno recordar lo que se entiende generalmente por cultura empresarial.
En otro artículo decíamos: [iv]
¿Y cómo se
define? La
definición más sencilla es el “cómo se hacen las cosas aquí…”. Una
concepción popular es la que expresó el entonces CEO de IMB Lou Gestner: “La
cultura corporativa es lo que la gente hace cuando nadie está mirando”.
Esto debe entenderse como que es lo que se hace porque es algo innato, porque
es la manera de ser, no se finge, debe ser lo que se hace cuando te miran y
cuando no te miran. Sería una cultura perversa si se hicieran las cosas
de manera diferente al abierto que en la privacidad.
De manera más
formal, “la cultura organizacional es el sistema de supuestos
compartidos, valores y creencias, que gobiernan el comportamiento de las personas en las organizaciones. Estos
valores compartidos tienen una gran influencia sobre el personal y determinan
como se visten, como actúan, como hacen su trabajo. Cada organización
desarrolla y mantiene una cultura singular que proporciona lineamientos
y límites al comportamiento de sus miembros.” (What is Organizational Culture? -
Definition & Characteristics). (énfasis añadido).
Si bien la empresa tiene una cultura predominante,
pocas veces explícitamente definida, también suele tener subculturas que suelen ser diferentes en los
diferentes departamentos, dependiendo de los objetivos e incentivos a que se enfrentan y las
profesiones dominantes. Así, un departamento de manufactura, dominado por
ingenieros, tiene una cultura muy diferente a la de un departamento legal, o el
de comercialización.
A continuación una representación gráfica que nos ayudará a entender
aquellas características que son conducentes. Los ejes representan el nivel
de interrelaciones personales (horizontal, interdependencia vs. independencia)
y como las personas reaccionan al cambio (vertical, con flexibilidad vs.
rigidez o estabilidad).
No analizaremos estas tipologías (remitimos al lector interesado a nuestro artículo citado arriba), limitándonos a algunos comentarios para extraer las características, y agregando ejemplos de empresas e instituciones.
- Cuidado (Caring): Enfocado en las relaciones interpersonales y la confianza mutua. Ambiente cálido y colaborativo. Orientada a satisfacer las necesidades de los clientes o beneficiarios. Pocas veces con fines de lucro. Por ejemplo, una ONG;
- Propósito (Purpose): Basado en el idealismo y el altruismo. Orientada a la consecución de un objetivo de hacer el bien a través de sus productos y servicios. Por ejemplo, las Sociedades de Beneficios e Interés Común, SBIC o del Cuarto Sector (Benefit corporation);
- Aprendizaje (Learning): Caracterizado por la exploración, creatividad y apertura mental. Trabajo en equipos es fundamental. Pocas veces con fines de lucro en el corto plazo. Por ejemplo, “startups” tecnológicos;
- Disfrute (Enjoyment): Expresado a través de la espontaneidad, camaradería y el placer y orgullos derivados del trabajo. Por ejemplo, una fundación familiar;
- Resultados (Results): Enfocado en la consecución de metas, la meritocracia y el éxito. El objetivo de lucro colectivo e individual suele ser prevalente. Por ejemplo, los bancos de inversión y “hedge funds”;
- Autoridad (Authority): Definido por la fuerza, la audacia y la competitividad. Poca cabida al individualismo. Por ejemplo. Las empresas con líderes fuertes;
- Seguridad (Safety): Orientado a la planificación, la precaución, el seguimiento de reglas escritas y la reducción de riesgos. Por ejemplo, empresas de servicios públicos domiciliarios;
- Orden (Order): Dominada por una estructura jerárquica, el seguimiento de órdenes y procedimientos y su estricto cumplimiento. Poca cabida a la innovación. Por ejemplo, burocracias.
Pero es de destacar que, a pesar de que hemos dados ejemplos, posiblemente
ninguna cultura empresarial sea representable puramente por uno de estos tipos,
no son mutuamente excluyentes. Podríamos decir que las culturas pueden ser prevalentemente de uno de estos tipos, pero
contendrán elementos de otros.
b.
Atributos de una cultura conducente a la sostenibilidad empresarial
Sin pretender ser exhaustivos y a sabiendas de que los lectores pueden discrepar, dado que la cultura empresarial se basa en las interrelaciones entre las personas y los procesos y procedimientos, postulamos que el agregado de las personas, incluyendo los líderes, que constituyen las empresas que quieren asumir su responsabilidad ante la sociedad deberían tener, en mayor o menor medida los siguientes atributos:
- Sensibilidad a la problemática social y medioambiental;· Confianza en las personas e instituciones;
- Compromiso con la empresa;
- Tolerancia, abiertas a diferentes opiniones;
- Altruismo;
- Innovación;
- Colaboración;
- Empatía;
- Sentido de responsabilidad por sus acciones.
En base a estos atributos y de nuevo sin pretender ser excluyentes ni
inclusivos y solo como ilustración, postulamos que algunos de los tipos de
culturas descritos son más conducentes que otros para la sostenibilidad
empresarial.
Por ejemplo, la cultura de Resultados, caracterizada por egoísmo,
por gran prioridad en los resultados financieros, es menos conducente que la de
Cuidados o la de Propósito o la de Aprendizaje. Las culturas de Seguridad
y la de Orden pueden ser conducentes, pero de una forma rígida, poco
adaptable a las cambiantes circunstancias, podríamos decir que la sostenibilidad
de la institución es decretada por reglas, con poca convicción. Lo conducente
de la cultura de Autoridad dependerá en gran medida de la convicción de
los dirigentes con poder, y como en los dos casos precedentes puede ser
impuesta, con poca convicción por parte de los que la deben implementar.
Excitamos al lector a analizar lo conducente de la cultura de su
organización para la sostenibilidad en función de estos comentarios, utilizando
el esquema incluido en el Apéndice.
II. Impactos de la aplicación de la IA sobre la cultura empresarial.
a.
Atributos de la IA ….. según la IA.
Al preguntarle a la IA cuáles son sus atributos respondió (editado para brevedad):
- Aprendizaje y adaptación: Capacidad de adaptar su comportamiento y mejorar su precisión sin necesidad de una reprogramación explícita;
- Autonomía y toma de decisiones: Capacidad para la automatización de tareas complejas, repetitivas o peligrosas con una intervención humana mínima;
- Percepción Capacidad para imitar los sentidos humanos para interpretar información visual y auditiva con el fin de comprender su entorno;
- Procesamiento del lenguaje natural: Capacidad de comprender, interpretar y generar lenguaje similar al humano;
- Resolución de problemas y razonamiento: Capacidad para encontrar patrones, realizar deducciones lógicas y resolver problemas complejos;
- Gestión de datos no estructurados: Capacidad de procesar información desorganizada como imágenes, videos y texto sin procesar;
- Mejora continua (autocorrección): Capacidad de aprender de sus errores, perfeccionando sus algoritmos para ofrecer mejores resultados con el paso del tiempo;
- Conciencia contextual: Capacidad de comprender el sentimiento subyacente, por ejemplo, en una reseña sarcástica de un producto, y adaptarse a las condiciones cambiantes.
Sin duda que es una herramienta muy poderosa para muchas situaciones. No es el objeto de este articulo analizar
las grandes contribuciones positivas que puede hacer a la gestión de la sostenibilidad,
desde la recopilación de información, su procesamiento, su capacidad de
producir informes adaptados a los necesidades de cada tipo de stakeholder,
incluyendo los de cumplimento regulatorio, de analizar las regulaciones
y las consultas con los stakeholder y producir la estrategia de
sostenibilidad correspondiente, identificar las necesidades de recursos
humanos y financieros para ello, gestionar los sistemas de producción,
de gestión de recursos humanos, del consumo de recursos, de control de las
emisiones y un etcétera de etcéteras.
En sostenibilidad empresarial puede hacerlo casi todo. Pero también puede
ser usada para para mal,
por ejemplo, para el greenwashing altamente sofisticado, creando
mensajes especialmente diseñados para cada grupo de afectados, explotando sus susceptibilidades
e intereses, y para parecer que se cumplen con las regulaciones, explotando sus
omisiones y confusiones. [v]
Pero todas estas bondades no obstan para que pueda tener algunos efectos contraproducentes para la gestión de la
sostenibilidad, sobre
todo si se le toma al pie de la letra, sin ejercer
los juicios necesarios sobre la compatibilidad
con el resto de las estrategias empresariales, sobre la conveniencia de sus
recomendaciones y su factibilidad gerencial y financiera, y, sobre todo, en
el impacto sobre la humanidad de los empleados (que cubrimos en el primero de estos tres
artículos).
Y es oportuno también recordar el moto del procesamiento de datos, GIGO
(“garbage in, garbage out”) ya que la IA es una procesadora de
datos, descansa en la información a la cual tiene acceso, a la cual accede
velozmente y que es casi infinita, pero que debe ser la adecuada a las tareas
que se le encomiendan.
b.
Pero puede tener defectos.
Según la IA, ella es muy superior a la inteligencia natural, y hasta es capaz de auto alabarse (no necesita de la abuela como los humanos). Y en eso se asemeja a la inteligencia natural, no reconoce que puede tener defectos (“el que esté libre de culpa que tire la primera piedra”, aunque sea una piedra artificial). A continuación, postulamos un breve (¡18!) listado de los aspectos que pueden conspirar contra la cultura de sostenibilidad y la humanidad de los empleados, que determinan esa cultura.
- Mecanicista, artificial;
- Dependencia de los datos que se le alimentan (como los humanos, pero no sabe lo que no sabe);
- Sesgo hacia la optimización economicista, a la racionalidad, subestimando el impacto de aspectos intangibles, en particular los sociales, no “monetizables”;
- Incapaz de hacer balance entre juicios cualitativos;
- No puede asumir responsabilidad moral. Es amoral, con valor, pero sin valores éticos o morales; [vi]
- No puede generar confianza, valentía, ni un propósito compartido;
- Atrofia las habilidades sociales de los individuos, contribuyendo al aislamiento del personal [vii] y a la reducción de la colaboración, del intercambio de ideas, de soluciones;
- Atrofia el pensamiento crítico, necesario para la mejora continua de la gestión;
- Incapaz de discernir, clave para la gestión y sobre todo en la de sostenibilidad, con su gran complejidad de factores a considerar;
- Carece de intuición, herramienta muchas veces necesaria para la toma de decisiones (aunque a veces traiciona a los humanos);
- Libera a los responsables de la responsabilidad por sus decisiones. La responsabilidad no se le puede delegar a quien no puede asumir responsabilidades;
- Induce a la indiferencia y reduce el interés por desempeñar las tareas y la lealtad a la empresa;
- Atrofia el aprendizaje de los empleados y el crecimiento profesional y personal de los empleados, con la consecuente pérdida de motivación;
- Devalúa el capital humano, que es uno de los capitales más valiosos y difíciles de valorar;
- No mejora el capital intelectual, que en muchas empresas constituye su principal valor y lo que la distingue;
- Carece de empatía, es desmoralizante; [viii]
- Puede cometer un crimen profesional pero no puede ir a la cárcel;
- No siente.
c.
Con consecuencias.
En ese escenario, las organizaciones se vuelven más automatizadas, pero
menos adaptables; más orientadas a los datos, pero menos sabias; más
eficientes, pero menos legítimas a los ojos de los empleados y los
clientes. Las empresas pierden la capacidad de refinar su juicio a
través de la experiencia, particularmente ese tipo de conocimiento tácito que
se transfiere cuando una persona aprende de otra en el propio lugar de trabajo.
El contenido moral de las decisiones queda oculto tras modelos, puntuaciones y funciones de
optimización. La sustitución del juicio humano por resultados
algorítmicos conlleva el riesgo de que la organización pierda la capacidad
de facilitar correcciones de rumbo cuando los sistemas, las políticas o los
incentivos se desvían. Un aspecto que
la IA no hace, por ahora, es indicar qué es lo adecuado para el negocio y su
cultura.
Esto resulta especialmente importante en la sostenibilidad empresarial donde
las decisiones a menudo implican balances y compensaciones de unos aspectos
con otros, que muchas veces son difusos, imprecisos, dependientes del buen criterio
y esto es algo para lo cual la humanidad de los dirigentes y empleados es
fundamental. No es substituible por máquinas.
Claro está que estos impactos dependen de la extensión de la adopción de
la IA. A lo mejor la empresa solo utiliza algunos aspectos para facilitar
algunas tareas o automatizar procesos, en cuyo caso los efectos
contraproducentes serán moderados. Pero
es como una droga, su uso se puede extender rápidamente y como una droga crea
dependencia, por lo que es importante, en todos los casos, estar al tanto
de los potenciales impactos adversos y prepararse para tomar las medidas
pertinentes. Lo que sí es válido en
todos los contextos es que estos impactos no se pueden ignorar.
Uno de los mayores riesgos de ello es la consideración del empleado como
recurso, como uno más de los insumos lo que debe mitigarse mediante la introducción deliberada del cuidado en su más
amplia acepción en la cultura empresarial, de la preocupación, del interés
por las personas y por sus interacciones entre sí y con el resto de la empresa.
Y aunque no ha sido el objeto de este artículo, este riesgo se puede
extender a la consideración de algunos stakeholders, en particular
de los clientes y usuarios de los bienes y servicios de la empresa y otras
personas afectadas por sus actividades. Al utilizar la IA para conocer, por
ejemplo, sus preferencias se corre el riesgo de considerarlos como un insumo
al sistema de información, o como fuentes de ingresos o de exigencias sobre la
empresa, y perder de vista que también son personas con sentimientos.
Muy posiblemente el lector habrá sufrido las frustraciones de las
interacciones con el servicio al consumidor cuando es automatizado
utilizando la IA, aunque siempre con nombre de persona, generalmente femenino
para dar la impresión de mayor empatía. ¡Cuántas veces deseamos hablar con
una persona de carne y hueso!
III.
Protegiendo la cultura de la sostenibilidad de los impactos negativos de la
IA.
El uso de la IA promoverá una tendencia desde
la humanización hacia la automatización, hacia la mecanización, lo que cambiará el “cómo se hacen las
cosas aquí”, cambiará la cultura organizacional. La sostenibilidad social y
medioambiental (léase empresarial), una vez que está asegurada la
sostenibilidad financiera (si no lo está, no hay empresa y la discusión termina
allí), fructifica en el contexto de una cultura que sea conducente, la que
es el resultado de interacciones del personal entre sí y con las estructuras, procesos
y procedimientos que la empresa ha desarrollado. De allí que, para mantener esa cultura
conducente, se deben mitigar los impactos de la mecanización en la humanidad de
la empresa. Se deben tratar de proteger
los atributos que mencionábamos en la sección Ib.
Para ello, la IA puede y debe usarse para la facilitación
de las actividades de la empresa que son llevadas a cabo por personas: (1) la iniciativa,
(2) el seguimiento, (3) y, lo más importante, la asunción de responsabilidades.
En la medida que se le “deleguen” alguna de estas tres etapas a la “máquina”, mayor
será el riesgo para que la cultura empresarial se deshumanice y con ello la
responsabilidad de la empresa ante la sociedad y el medio ambiente.
La empresa no puede ser responsable si sus integrantes no
asumen responsabilidad plena por todas sus actuaciones. Se debe
“des-artificializar” la tecnología para que sirva como de instrumento de apoyo,
no de sustitución. [ix] [x]
En este sentido es oportuno recordar que esta responsabilidad incluye
no solo la mitigación de los impactos negativos, pasados, presentes y futuros, sino
además la potenciación de los positivos que tiene y que quiera tener. No es de descartar que la IA pueda cumplir un
papel en esto, pero la humanidad de la empresa
es indispensable en la potenciación de los impactos positivos, sobre todo en su
ampliación más allá de los impactos que ya considera que tiene. En todo,
pero especialmente en esta responsabilidad por “hacer el bien” presente y
futuro, se deben contrarrestar los efectos perversos de la inteligencia artificial,
por ejemplo, los 18 que listamos en la sección IIb.
IV.
Resumen según el autor (abajo según la IA).
La inteligencia artificial es un instrumento muy poderoso para el apoyo a
la gestión de la empresa en general y la gestión de su sostenibilidad
empresarial en particular. Pero tiene características que pueden tener efectos
perversos y conllevan elevados riesgos de contribuir a la deshumanización de la
empresa, aspecto este que es crítico para la determinación de la cultura de
la empresa que sea conducente al logro de esas sostenibilidad.
La IA puede apoyar en esa gestión, pero debe hacerse en el contexto de una responsabilidad
de los seres humanos que integran la empresa en todo su espectro de actuación, en cuanto a las
incitativas de gestión, el seguimiento de las actividades que se encaran y la
asunción de la responsabilidad por los resultados de la esa gestión exclusivamente
en esos seres humanos. La empresa no puede ser
responsable si sus integrantes no asumen responsabilidad plena por todas sus
actuaciones. La IA puede ser complemento, pero no suplemento.
En la primera parte de esta serie de artículos ya habíamos destacado el
potencial de la IA para la deshumanización de sus empleados, y el aspecto
particular del impacto sobre soledad, y en consecuencia sobre la productividad,
lo habíamos analizado en un artículo complementario. En la segunda parte sobre
los impactos aspectos específicos de la IA analizábamos el efecto sobre el
empleo y en esta tercer parte completamos el análisis sobre impacto en
la cultura empresarial para la sostenibilidad social y medioambiental, todo
ello con el denominador común de la posible sustitución de lo natural por lo
artificial, que debe mitigarse para que la empresa cumpla con su
responsabilidad en el desarrollo y progreso de la sociedad.
V.
El resumen según la IA.
Y para probar mi recomendación de usar la IA como apoyo a lo producido
por la inteligencia natural, este es el resumen de NotebookLM de
Google sobre el articulo producido enteramente por un ser humano (IA produjo el
resumen en inglés del artículo en español, el que fue traducido al español con Google
Translate).
El artículo
examina cómo la inteligencia artificial influye en la cultura corporativa y en
su alineación con los objetivos de sostenibilidad a largo plazo. Identifica
arquetipos culturales específicos —tales como aquellos centrados en el
propósito y el cuidado— como los más compatibles con la responsabilidad social.
Si bien reconoce que la IA ofrece herramientas poderosas para el procesamiento
de datos y la eficiencia, el autor advierte que una dependencia excesiva de la
automatización puede deshumanizar a la fuerza laboral y erosionar cualidades
humanas esenciales, tales como la empatía, la intuición y la responsabilidad
moral. El artículo sostiene que las empresas deben mitigar de manera
intencionada los sesgos mecanicistas de la tecnología para evitar la atrofia
del pensamiento crítico y de la colaboración social. En última instancia, el
texto mantiene que la verdadera responsabilidad corporativa exige un enfoque
centrado en el ser humano, en el que la tecnología actúe como un instrumento de
apoyo y no como un sustituto del juicio humano. (énfasis añadido, la IA no sabe hacerlo).
¿Mejor resumen
que el producido por el autor?
VI.
Y un poco de sarcasmo para concluir: Tabla de equivalencias.
|
HUMANIDAD |
TECNOLOGÍA |
|
Persona |
Sistema |
|
Cuerpo |
Computador |
|
Cerebro |
Procesador |
|
Atención |
Amplitud de banda |
|
Emoción |
Fallo
técnico |
|
Deseos |
Iteraciones sin fin |
|
Células |
Líneas
de código |
|
Alma |
La nube |
|
Amor |
Error
404 |
|
Moral |
Error 404 |
© Antonio Vives
APENDICE: ¿Cuál es la cultura empresarial de tu organización?
[ii]
Don’t
Let AI Destroy the Skills that Make Your Company Competitive, blog del
Harvard Business Review, 1 de abril 2026.
[iii] Mis trece artículos sobre la cultura
empresarial, en
particular Cultura empresarial para la responsabilidad donde analizamos en detalle las características de las culturas
empresariales más conducentes a la sostenibilidad.
[iv] Cultura empresarial y cultura de
responsabilidad social. Ia. Parte: Qué es la cultura empresarial con Alberto Andreu Pinillos.
[v] El 7 de abril del 2026, Anthropic,
uno de los laboratorios lideres en IA anunció el desarrollo de una herramienta
a nivel de superinteligencia, Mythos, que ha encontrado vulnerabilidades en todos
los sistemas operativos donde ha sido probada y que usada con propósitos malignos
puede explotar esas vulnerabilidades. La herramienta es tan poderosa y
peligrosa que solo se pondrá a disposición de los productores de sistemas
operativos como Microsoft y Google. Para mayores detralls ver How
dangerous is Mythos, Anthropic’s new AI model?
[vi] Según la misma IA: “La IA puede
simular, imitar y predecir juicios morales basándose en datos de entrenamiento,
pero no puede tomar decisiones morales de manera auténtica. Si bien la IA puede
analizar dilemas y adherirse a reglas éticas programadas, carece de
conciencia, empatía y una comprensión genuina de lo correcto y lo incorrecto,
lo que significa que no puede poseer verdadera agencia ni responsabilidad
moral. “(énfasis añadido)
[vii] Y constatar que uno de los
principales usos de la IA, a nivel personal, es el combate de la depresión, la
ansiedad y la soledad, ¡interactuar con una maquina!
[viii] Aunque según la IA, “ella puede
simular empatía (mecánica), puede detectar el estrés en tu voz o en tu ritmo
cardíaco y responder con palabras reconfortantes. Pero eso no es compasión;
es reconocimiento de patrones”.
[ix] ¿Cómo te sentirías si te dijeran que es
la IA la que te ha despedido y estás siendo reemplazado por la IA?
[x] Hemos encontrado muy pocas
referencias sobre estos temas. Una de ellas, dedicado al impacto de la
tecnología en general sobre el futuro del trabajo, es The
future of work will be dehumanizing — unless leaders choose to care.
