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Se publicó en abril del 2026 un artículo académico
muy rico desde el punto de vista conceptual sobre las características de la
cultura que son más conducentes a la sostenibilidad empresarial. Aun cuando
los resultados del análisis empírico no son lo concluyentes que sería deseable y
la recomendación es difícil de implementar, el
análisis es valioso y ofrece
lecciones que deberían ser de utilidad para los profesionales que
trabajan en el tema, por lo que lo analizaremos
El artículo es Cultural Pathways to
Sustainability: How Organizational Cultures Shape Firms' ESG Performance,
Marianna Delegach, Tal Katz-Navon and Dana R. Vashdi, Corporate Social
Responsibility and Environmental Management, April 2026 (afortunadamente,
aun cuando es publicado en una revista de suscripción, el artículo es de libre
acceso).
En este artículo pretendo combinar lo mejor
del conocimiento y rigor académico de estos autores con mi experiencia práctica con el fin de enriquecer los conocimientos para el diseño y/o
adaptación de las culturas para que sean conducentes a la sostenibilidad.
I.
Apología de la cultura para
la sostenibilidad.
El tema de la cultura empresarial ha adquirido
creciente interés en décadas recientes al irse percatando los gestores empresariales,
consultores e investigadores académicos del impacto determinante que tiene en
el rendimiento empresarial, en todos sus aspectos. Es
el terreno en el cual se cultivan las estrategias empresariales, es lo que
determina el éxito o fracaso de la implementación de esas estrategias.
Por ello lo he considerado como uno de los
temas más pertinentes en mis contribuciones para promover esa sostenibilidad
(he publicado quince artículos relacionados con su aplicación en la gestión de
la responsabilidad [i]). Por lo tanto, es satisfactorio apreciar esta reciente
contribución académica, lo que no es muy usual.
Aquel articulo tiene como objetivo mostrar, de
manera empírica, y no solamente conceptual como lo he hecho yo en mis
artículos, cuáles son los tipos de culturas que son más conducentes a los
diferentes aspectos de la sostenibilidad. De allí que tenga un valor agregado potencialmente elevado.
II.
Conceptos y metodología.
Para poder apreciar ese valor agregado y lo
extrapolable de sus conclusiones debemos hacer un breve análisis de la
metodología utilizada. Como enfatizamos continuamente, no se deben aceptar los
resultados de estudios estadísticos sin haber analizado la confiabilidad de las
metodologías.
a.
Cultura Empresarial
Para poner la discusión que sigue en contexto
y reconociendo que el lector puede no estar familiarizado con el tema,
recordemos lo que se entiende generalmente por cultura empresarial. En
otro artículo decíamos: [ii]
¿Y cómo se
define? La definición más sencilla es el
“cómo se hacen las cosas aquí…”. Una concepción popular es la que expresó
el entonces CEO de IMB Lou Gestner: “La cultura corporativa es lo que la gente
hace cuando nadie está mirando”. Esto debe entenderse como que es lo
que se hace porque es algo innato, porque es la manera de ser, no se finge,
debe ser lo que se hace cuando te miran y cuando no te miran. Sería una
cultura perversa si se hicieran las cosas de manera diferente al abierto que en
la privacidad.
De manera más
formal, “la cultura organizacional es el sistema de supuestos
compartidos, valores y creencias, que gobiernan el comportamiento de las
personas en las organizaciones. Estos valores compartidos tienen
una gran influencia sobre el personal y determinan como se visten, como actúan,
como hacen su trabajo. Cada organización desarrolla y mantiene una
cultura singular que proporciona lineamientos y límites al
comportamiento de sus miembros.” (What
is Organizational Culture? - Definition & Characteristics).
(énfasis añadido).
Si la cultura es “como se hacen aquí las
cosas”, debe ser obvio que es el resultado de un largo proceso que ha
incorporado los valores de los dirigentes y el contexto en el que le ha tocado
operar a la empresa. Por ello, las órdenes
desde arriba y las estrategias, políticas, procedimientos, etc. etc. son a lo
sumo condiciones necesarias para la sostenibilidad que deben convertirse en actuaciones
en la práctica, lo que es facilitado o impedido
por la cultura prevaleciente, por el carácter de la empresa. Por ello es que nos referimos a “culturas
conducentes a la sostenibilidad”. El
papel no basta, hay que hacerlo, es chutando a gol que se ganan los
partidos.
b.
Metodología: Datos
utilizados y relaciones analizadas.
Es necesario analizar la metodología del
estudio, pero a efectos de no complicarlo innecesariamente, describiremos de
manera simplificada los elementos de la metodología, el mínimo necesario para
poder interpretar los resultados. El artículo se basa en un análisis de las
relaciones estadísticas entre medidas que representan diferentes tipos de
culturas y medidas de su “rendimiento” en sostenibilidad utilizando información
sobre cinco años de 500 grandes empresas (Fortune 500).
Las culturas prevalecientes en las empresas
han sido determinadas por el contenido textual de las evaluaciones que colocan
los empleados de las empresas en que trabajan en el sitio Glassdoor, clasificando
las expresiones que utilizan en cuatro tipos de culturas tipificadas en base a
otros estudios académicos (Clan, Adhocracia, Jerárquica y Mercado, que
analizaremos a continuación) y calculando un indicador global del tipo de
cultura. El “rendimiento” ha sido determinado en base a las calificaciones
de sostenibilidad, global y en las parciales en A, en S y en G, de la mayor
empresa calificadora, MSCI. O sea, la calificación como indicadora de
sostenibilidad. Remitimos al lector
interesado a otros artículos donde hemos analizado los problemas de ambas medidas,
de cultura y de sostenibilidad. [iii] [iv]
c.
Tipologías de culturas
empresariales para la sostenibilidad.
A continuación, hacemos una breve comparación
entre dos tipologías de culturas, la que hemos propuesto en nuestros artículos
(HBRV) y las del artículo académico (DKV), con el único objeto de poder
enriquecer la interpretación de sus resultados y su potencial aplicación práctica.
1.
Tipología de mis artículos
(HRBV).
En los artículos que he publicado sobre la
culturar conducentes a la sostenibilidad he utilizado y expandido un modelo
publicado en un artículo del Harvard Business Review [v] Para no
extender la discusión reproduzco la presentación gráfica que nos ayudará a
entender aquellas características que son conducentes. Los ejes
representan el nivel de interrelaciones personales (horizontal,
interdependencia vs. independencia) y como las personas reaccionan al cambio
(vertical, con flexibilidad vs. rigidez o estabilidad).
Para mayores detalles de lo que
representa cada tipología referimos al lector a uno de los artículos [vi] (los
nombres y ejemplos de organizaciones del gráfico son relativamente indicativos).
2. Tipología del artículo académico (DKV).
Los cuatro tipos de culturas propuestos están
basados en una tipificación de cuatro dimensiones culturales. La primera se
refiere a la estructura y distingue entre los valores de flexibilidad y
discrecionalidad frente a la estabilidad y el control. La segunda dimensión
se refiere al enfoque de la organización y distingue entre la orientación
interna e integración frente a orientación
externa y rivalidad. En base a esas dos dimensiones
(que podríamos llamar “ejes” para hacer una representación gráfica similar a la
HBRV) y basados en otras investigaciones postulan cuatro tipos de culturas con
sus definiciones:
- Clan: Estructura flexible, enfoque
interno. Enfatizan valores compartidos tales como la cohesión, la colaboración,
la armonía y el desarrollo de los recursos humanos;
- Adhocracia: Estructura flexible,
enfoque externo. Enfatizan los objetivos a largo plazo, la agilidad, la
asunción de riesgos, la autonomía, la innovación y la creatividad;
- Jerárquica: Estructura estable, enfoque
interno. Se basan en valores fundamentales como el control, la previsibilidad,
la formalización, la coherencia y el orden; y,
- Mercado: Estructura estable, enfoque
externo. Enfatizan valores tales como la competitividad, el logro y la
productividad.
Aunque no lo grafican, si lo hicieran sería con
un cuadrante para cada una.
d.
¿Cuántas culturas?
En la siguiente tabla postulamos una
posible equivalencia. Dos de las suyas tienen equivalencia precisa a dos de
las ocho nuestras, en tanto que las otras dos son más granulares en nuestro
caso ya que abarcan seis tipos. Y, como podemos ver con los ejemplos indicados
en el gráfico anterior para cada tipo, las ocho cubren una mayor variedad de
organizaciones.
La tipología de culturas presentada en el
artículo DKV y la nuestra, son meramente ilustrativas, no son algo inmutable. No
es que sea algo crítico, se pueden postular otras. Es
cuestión de cual sirve mejor a los propósitos para los cuales se les utiliza,
que en este caso son para el discernimiento de las características culturales
para la sostenibilidad.
|
HBRV
|
DKV
|
|
CUIDADO
|
ADHOCRACIA
|
|
PROPOSITO
|
|
APRENDIZAJE
|
|
DISFRUTE
|
|
RESULTADOS
|
MERCADO
|
|
AUTORIDAD
|
JERÁRQUICA
|
|
SEGURIDAD
|
CLAN
|
|
ORDEN
|
Creemos que nuestras ocho culturas representan
mejor el espectro de posibles culturas que facilitan la implementación de la sostenibilidad,
en especial teniendo en cuenta que las que son más conducentes son las
cuatro que el estudio subsume en Adhocracia y que ninguna empresa tiene
una sola cultura, diferentes funciones (finanzas, legal, manufactura, marketing,
etc.) tienen diferentes subculturas, cuya tipificación requiere de mayor granularidad.
Las empresas tienen culturas que podríamos llamar “prevalecientes”, que actúan como
paraguas de muchas subculturas.
La tipología presentada en el artículo
académico tiene la ventaja de ser simple, lo que facilita el análisis
estadístico que hacen, pero pierde riqueza en la aplicación práctica. Esta
versión propone un solo tipo por cuadrante, en tanto que la nuestra los refina
dos por cuadrante (aunque estrictamente hablando los ejes no son idénticos,
pero sí muy parecidos).
III.
Resultados del estudio
empírico.
Del estudio estadístico de las relaciones
entre tipos de culturas y rendimientos en sostenibilidad el articulo
concluye:
Encontramos que
distintos perfiles culturales propician resultados ASG diferentes. El desempeño
ambiental mejora en las culturas jerárquicas cuando estas cuentan con el
respaldo de recursos financieros, mientras que las culturas de mercado se
asocian con resultados ambientales negativos. El desempeño social se ve
fortalecido por las culturas de adhocracia y jerarquía, y el desempeño
en materia de gobernanza mejora bajo las culturas de adhocracia y de mercado.
Estos hallazgos subrayan la importancia de contar con orientaciones
culturales equilibradas para lograr resultados ASG superiores (énfasis añadido).
Y basado en ello, su recomendación para la
aplicación de estos resultados en la práctica es
Por consiguiente,
los gerentes deben adoptar un enfoque de cartera de culturas, cultivando
y equilibrando intencionalmente múltiples orientaciones culturales para
satisfacer las diversas exigencias de los objetivos ASG. La excelencia en
sostenibilidad requiere tanto la disciplina estructural de las culturas
orientadas al control como las capacidades adaptativas, relacionales e
innovadoras de las culturas flexibles (énfasis
añadido).
Con esta última aseveración se echa por tierra
la utilidad de la distinción entre culturas ya que en efecto dice “la
excelencia en sostenibilidad requiere de todo tipo de culturas”. Creemos que hay culturas que son contraproducentes
para la sostenibilidad.
IV.
Implicaciones para la
cultura y estrategias empresariales de sostenibilidad
Antes de detallar estas implicaciones debemos
hacer algunos comentarios sobre la metodología. Presentado así puede parecer
que la relación es robusta y que si se quiere tener “rendimiento” en las
diferentes categorías de sostenibilidad se deben implementar ciertas culturas,
o bien, como preferimos interpretar, que hay culturas que son más conducentes a
la sostenibilidad y sus diferentes aspectos. Pero siendo un estudio estadístico
hay que recordar que las relaciones no son validas en todos los casos, representan
una relación que se cumple en cierta medida en el agregado de las empresas (la
correlación no es perfecta). Cada una opera en un contexto diferente.
Con esto no pretendemos invalidar la
conclusión de que hay ciertas culturas que son más conducentes que otras para
la asunción de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad. Lo que
reafirman los resultados es que diferentes stakeholders requieren diferentes
formas de relacionamiento.
Por ello la implicación del artículo es que se
debe adoptar un “enfoque de cartera de culturas”, o sea que se deben aprovechar la virtudes de
cada uno de los cuatro tipos de culturas que postulan a afectos de mejorar su
efectividad en los diferentes aspectos de la sostenibilidad.
Desde el punto de vista conceptual es una recomendación
que tiene sentido, es la recomendación clásica de
aprovechar las ventajas comparativas de cada integrante, por ejemplo, en el
caso de países o regiones, aprovechar lo mejor de la capacidad productiva de
cada uno y beneficiarse todos del intercambio comercial, o en el caso de los
individuos, aprovechar las capacidades de cada uno.
Y ya que estamos a las puertas del Mundial utilizaremos
la analogía del equipo de futbol. Requiere de diferentes destrezas en un portero,
un defensa central o un extremo derecho, pero requiere de un entrenador con un estilo
propio, léase cultura de juego, que tome lo mejor de cada uno y lo agregue en
una estrategia coherente, no puede pretender que cada uno juegue a lo suyo, es
un equipo.
Y la empresa es un equipo que debe tener
una cultura prevaleciente. Pero esta cultura es un agregado. Es cierto que toda empresa
tiene subculturas, la del departamento legal con una cultura basada en el cumplimiento
y evitar riesgos (cultura de cumplimiento), es muy diferente a la de un
departamento de comercialización, con una cultura de aprovechar imperfecciones
en los mercados, ignorancia o dejadez de los clientes y operar en las fronteras
de lo legal y ético (cultura de mercado), con un departamento de
manufactura que debe seguir las reglas de producción y control de calidad (cultura
de orden).
Cada una de estas subculturas ofrecen un
reto a su integración en una cultura prevaleciente, conducente a la sostenibilidad,
lo que fuerza a la gestión empresarial, no a encontrar elementos comunes, sino
todo lo contrario, a desarrollar, vía procesos, procedimientos, incentivos
positivos y negativos, monetarios y no monetarios, ejemplos de comportamiento,
etc., una envolvente cultural, por encima de las subculturas, que sea
conducente.
En la medida que se toleren las diferencias
entre las subculturas, menos posibilidad habrá de colaboración hacia el logro
del objetivo común y la sostenibilidad empresarial es el más sublime. Hay que aprovechar
lo mejor da cada una, pero mellar los aspectos que conspiren contra la
unidad común, extirpar lo peor de cada uno y potenciar los que contribuyan
a ese logro.
Este es el gran reto para el logro de una cultura
conducente a la sostenibilidad. No hay una única cultura, depende su conformación
como “cartera de subculturas”, de la misma manera que
se pueden conformar diferentes carteras de inversión combinando valores de
empresas con diferentes atributos de riesgo y rendimiento para obtener una
cartera con un nivel riesgo-rendimiento deseado, puede haber diferentes carteras
de culturas que sean conducentes a la sostenibilidad.
Pero de la misma manera que podemos decir
cuales deben ser los atributos de los jugadores para conformar un equipo de
futbol con un estilo o de los valores bursátiles para conformar la cartera de
inversiones con los niveles de riesgo-rendimiento deseados, podemos decir
cuales deben ser los atributos de grupo de personas para conformar una empresa sostenible.
En el Apéndice reproducimos una lista de
atributos que habíamos publicado en otro artículo.[vii]
V.
En conclusión.
Postulamos que, si bien las diferentes
funciones dentro de la empresa pueden tener sus subculturas, al cultura
prevaleciente o envolvente será mas conducente a la
sostenibilidad en la medida en que estas de compatibilicen, se eviten
los conflictos y en la mediad en que dominen esos atributos.
Apéndice:
Atributos de una cultura conducente a la sostenibilidad empresarial
Sin pretender ser exhaustivos y a sabiendas de
que los lectores pueden discrepar, y siendo que la cultura empresarial es
el resultado de las interrelaciones entre las personas y las
políticas, los procesos, los procedimientos y los comportamientos,
postulamos que el agregado de las personas, incluyendo los líderes, que
constituyen las empresas que quieren asumir su responsabilidad ante la sociedad
deberían tener, en mayor o menor medida los siguientes atributos:
·
Sensibilidad a la problemática
social y medioambiental;
·
Confianza en las personas e
instituciones;
·
Compromiso con la empresa;
·
Tolerancia, abiertas a diferentes
opiniones;
·
Altruismo;
·
Innovación;
·
Colaboración;
·
Empatía;
·
Sentido de responsabilidad por sus
acciones.
En base a estos atributos y de nuevo sin
pretender ser ni excluyentes ni incluyentes y solo como ilustración, postulamos
que algunos de los tipos de culturas descritos son más conducentes que otros
para la sostenibilidad empresarial.
Por ejemplo, la cultura de Resultados,
caracterizada por egoísmo, por una gran prioridad en los resultados
financieros, es menos conducente que la de Cuidados o la de Propósito o
la de Aprendizaje. Las culturas de Seguridad y la de Orden pueden
ser conducentes, pero de una forma rígida, poco adaptable a las cambiantes
circunstancias, podríamos decir que la sostenibilidad de la institución es
decretada por reglas, con poca convicción, que no quiere decir que no sea
sostenible, pero sí que puede ser no sostenida. Lo conducente de la
cultura de Autoridad dependerá en gran medida de la convicción
de los dirigentes con poder, y como en los dos casos precedentes puede ser
impuesta, con poca convicción por parte de los que la deben implementar, en
cuyo caso se vuelve inestable.
Pero ello no obsta que se pueda conformar
una cultura prevaleciente, envolvente, por encima de las subculturas, cuyo
agregado será, en mayor o menor grado, conducente a la sostenibilidad. Será
mucho más difícil en un banco de inversión, donde la cultura de resultados está
ampliamente extendida y estimulada a lo largo de la organización, que, en el
caso de una empresa de alimentos, donde hay mayor congruencia entre las
subculturas.
[iii] Los sesgos de esta metodología para la determinación de la cultura
empresarial lo hemos analizado en ¿Se
puede medir la cultura empresarial?
En este artículo analizábamos otro estudio de medición de la cultura, que
usando la misma fuente de información que en este caso, concluía con nueve
tipologías culturales.
[vii] Ver el artículo de la nota precedente.
