domingo, 17 de noviembre de 2019

La misión y la cultura son más importantes que el sueldo: ¿En serio?



En la encuesta Glassdoor’s Mission & Culture Survey 2019 supuestamente se concluye esto.  Glassdoor es la misma empresa de intermediación entre empleadores y empleados que comentábamos en un artículo anterior ¿Se puede medir la cultura empresarial?  En este caso no se basa en un masajeo de su extensa base de datos, sino una encuesta dirigida, con un propósito determinado, por lo que puede tener mayor credibilidad (en esta encuesta promueve la medición de cultura que cometamos en ese artículo).

Resultados

Las principales características y resultados de la encuesta son los siguientes:

  • ·   Cerca de 5.000 personas en EE. UU., el Reino Unido, Francia y Alemania, todos países con niveles históricos de empleo.
  • La cultura es más importante para los más jóvenes (18-34 años) que para los mayores de 45 en dos de los países (65% vs. 52% en EE. UU., y 66% vs. 52% en el Reino Unido.
  • En general, es más importante para los mayores de 55 años.
  • 79% de los encuestados considerarían la misión y el propósito de la empresa antes de aplicar al empleo y 77% considerarían la cultura.
  • La cultura es una de las principales razones por la que el 65% dice que permanece en su empleo
  • El 71% dice que se irían si la cultura se deteriora. Es relativamente mas importante para los franceses y menos importante para los alemanes.
  • Mas del 77% cree que las empresas están aumentando su interés por una misión definida como impulsor para reclutar y mantener los empleados.
  • Hay diferencias entre los cuatro países, pero son relativamente pequeñas (salvo las mencionadas).

 Análisis

Como en todas las encuestas de este tipo, las preguntas son hipotéticas y por ello las respuestas tienden a ser sesgadas hacia las respuestas que son de esperar, las que hacen quedar bien al encuestado.  Por ejemplo, que respondería si la pregunta fuese ¿Compraría Ud. productos que han sido producidos de forma responsable?  ¡Obvio!  ¿Pero, como sabe si el producto ha sido producido de forma responsable? ¿Y que quiere decir “producción responsable”? (estos sesgos los habíamos analizado en el artículo La pregunta equivocada: ¿Compraría Ud. ..........?).

En este caso la información sobre la empresa es de tipo genérico y suele estar más disponible. La misión y el propósito de la empresa a veces se encuentran en los sitios internet de las empresas, pero la cultura difícilmente está articulada, consensuada y mucho menos divulgada.  No es fácil definir la cultura de una empresa, muchas veces es un entendimiento implícito de “cómo se hacen o no se hacen las cosas aquí”.  Y, sin embargo, supuestamente los encuestados son capaces de intercambiar, para su toma de decisiones, algo tan tangible y definido como el sueldo, por algo tan difuso como la cultura.  Sorprendente.

En cuanto a dejar la empresa si la cultura se deteriora, tiene dos dificultades, el cambio en la cultura es, en general, lento, a menos que sea por un cambio en el giro del negocio.  Y la otra es que dependerá del entorno del empleo en la región. ¿Y es tan fácil cambiar de empleo?

Y la cuestión más álgida es la del titular de la noticia “La misión y cultura de la empresa importan más que los sueldos”. No hemos podido tener acceso al cuestionario, pero en la descripción de los resultados no se comentan los salarios. Y en todo caso, dependerá del nivel del salario ofrecido.  Glassdoor hace aparecer a los presentes y futuros empleados como de una convicción férrea en cuanto a misión, propósito y cultura, y no hay salario que los convenza.  El titular es una generalización difícil de demostrar de manera convincente. 

Y suponemos que, aunque no lo hagan explícito, suponen una misión y propósitos responsables y una cultura que permite al empleado florecer y desarrollarse, aunque no se han mencionado las características de ninguno de esos tres conceptos en la encuesta. Y recordemos que la empresa quiere promover la consideración de la cultura empresarial.

Es difícil creer que el sueldo ocupa un lugar de menor importancia relativa para los jóvenes, aun en los países desarrollados de la encuesta, donde la situación económica es relativamente boyante.  Y no es generalizable a la gran mayoría de los países, que enfrentan condiciones relativamente difíciles para el empleo (en los cuatro países

Y tu, lector, ¿sabes cuál es la cultura y la misión de tu empresa? ¿es la misión y cultura de la empresa más importante que el sueldo?


sábado, 2 de noviembre de 2019

Se puede medir la cultura empresarial?


 Culture 500 es una herramienta desarrollada por CultureX, para presumiblemente medir la cultura de las empresas.  CultureX es una institución creada en el 2018 para este propósito, con la colaboración de la revista MIT Sloan Management Review, publicada por la escuela de negocios del MIT, y con Glassdoor, que es una empresa dedicada a facilitar la interacción entre empleadores y empleados, incluyendo empleo.  La herramienta, descrita en el reporte, Measuring Culture in Leading Companies, combina la metodología desarrollada por CultureX, con la tecnología de Inteligencia Artificial, AI, del MIT, y la extensísima base de datos de Glassdoor. 

La revista está asociada con la escuela de negocios MIT Sloan School of Management (el equivalente del Harvard Business Review para Harvard), pero ni el profesorado de la escuela, ni la Universidad como institución, forman parte de la herramienta.  Pero nombrar “AI del MIT” le confiere un aura de confiabilidad y rigor.  De los dos hermanos que forman el equipo de CultureX (su sitio no menciona más personal), uno, Don Sull, ha sido profesor en las escuelas de negocios de Harvard y la de Londres.  Actualmente es conferencista senior de la escuela del MIT y es autor de varios libros (para el gran público) y múltiples artículos sobre gestión de empresas. Tiene un doctorado de la escuela de negocios de Harvard.  El otro, Charlie, es consultor individual.  Glassdoor es una plataforma informática que lista millones de ofertas de empleo y las opiniones anónimas de empleados sobre sus empresas y dirigentes en multitud de aspectos (tiene 800 empleados), las que son la base para esta herramienta. También, basado en las opiniones de los empleados, usuarios de la plataforma, hace rankings de empresas y otorga distinciones.

¿Cómo definen la cultura que quieren medir?

La definición de cultura que usen es clave para la interpretación de los resultados. Muy posiblemente el lector tiene su propia idea de lo que es la cultura empresarial y, a lo mejor sin pensarlo mucho, leería los resultados de esta herramienta en función de su definición.  De allí que es importante entender lo que es cultura empresarial para los autores del estudio que, como veremos, es una definición muy peculiar.

La definición más simple es la de “cómo se hacen las cosas aquí…”.  Pero esto, si bien es descriptivo, es muy poco práctico para una medición. De manera más formal, la cultura organizacional es el sistema de supuestos compartidos, valores, creencias, que gobiernan el comportamiento de las personas en las organizaciones. Estos valores compartidos tienen una gran influencia sobre el personal y determinan como se visten, como actúan, como hacen su trabajo. Cada organización desarrolla y mantiene una cultura singular que proporciona lineamientos y límites al comportamiento de sus miembros.” (What is Organizational Culture? - Definition & Characteristics).  [1]  En principio, si se quiere medir la cultura de una organización habría que definir y medir los supuestos (muchas veces implícitos), los valores y las creencias.

Si bien el informe contiene una definición de cultura organizacional (“conjunto de normas y valores que son ampliamente compartidos y sostenidos a través de la organización”) no la usan para el estudio, ni tampoco proponen otra.  Infieren una definición de cultura al revés, por la puerta de atrás.  Basados en la frecuencia de menciones de ciertos términos usados en las declaraciones de propósito o valores de unas 500 empresas identificaron más de 60 “valores” que condensaron en los “Grandes Nueve” que ellos denominan valores culturales y le añaden definiciones y sinónimos, de su propia cosecha. No son ni supuestos, ni valores, ni creencias, son una creación de “valores”, basados en frecuencias de términos usados por las empresas, que son más bien caracterizaciones. Y se hace el supuesto implícito de que estos “valores” son “universales”, es decir aplicables a cualquier empresa. Para los autores, todas las empresas deben tener una cultura representada por estos nueve “valores”.

Uno de los términos que aparecieron entre los 12 más citados por las empresas es el de “responsabilidad ante la sociedad”, pero decidieron no incluirlo porque “está más relacionado con las interacciones de la empresa con stakeholders externos que con el comportamiento en el día a día de los empleados a través de la organización”. ¡Qué concepto de responsabilidad!  ¿Sabía Ud. que la responsabilidad de la empresa se refiere solo a interacciones con stakeholders “externos”?  ¿Sabía Ud. que la responsabilidad no tiene relación con el comportamiento en el día a día de los empleados?  ¿Quién ejecuta la responsabilidad?  No es de extrañar que la responsabilidad no forme parte de la cultura empresarial en este análisis y quedó solo representada muy parcialmente en dos indicadores, diversidad e integridad.

Quizás habrían encontrado poca correlación con las opiniones recogidas en la base de datos sobre la responsabilidad ya que presumiblemente no un término que se exprese espontáneamente en ese tipo de opiniones.  ¿Conocen los opinantes el tema de responsabilidad como para mencionarlo con alguna frecuencia?  Todo esto demuestra un poco de arbitrariedad en la selección de “valores”.

Después de haber identificado los “grandes nueve” (los otros dos términos excluidos fueron “excelencia” y “personas”, por considerarlos vagos), se hace un análisis de frecuencia de menciones de términos similares en las opiniones de personas contenidas en la base de datos de Glassdoor (incidencia) de millones de expresiones, emitidas en cualquier contexto y para cualquier propósito, y aquellas que se expresan en términos positivos (sentimiento), para asignar valores numéricos a cada uno de estos nueve valores, para cada una de las cerca de 600 empresas. Es de enfatizar que estas opiniones son espontáneas, expresadas por millares de personas, con múltiples motivos y en múltiples contextos, no con el objeto de establecer la cultura de las empresas, no es una encuesta de opinión, con respuestas a preguntas específicas (un promedio de 2.000 opiniones para cada empresa).  Es una “pesca” de palabras.

  


Como ejemplo presentan la matriz para Amazon en función de la “incidencia” y el “sentimiento”. Del gráfico podemos deducir que las personas opinan positivamente, pero con poca frecuencia, sobre “innovación” y “orientación hacia el cliente” y son menos entusiastas en cuanto al respeto a los trabajadores.  ¿Qué quiere decir esto?

  • ·    ¿Que Amazon tiene una cultura de innovación y orientación hacia el cliente?, o,
  • ·    ¿Que las personas creen que Amazon es una empresa innovadora y de orientación hacia el cliente?


Parece ser más lo segundo.


Y como otro ejemplo de aplicación comparan el “valor” de innovación para diferentes empresas tecnológicas:


En la base de datos, “innovación” es mencionada para Amazon con la misma frecuencia que Apple, pero menos positivamente.  ¿Suena lógico? ¿Qué quiere decir esto?  ¿Qué Amazon es percibida por empleados más positivamente que Apple en términos de innovación? ¿O que Amazon tiene una cultura de innovación más fuerte?  ¿Entienden los empleados de Amazon (logística) mejor lo que es innovación que los de Apple (ingenieros, científicos)? ¿Qué concepto de innovación tiene cada uno?

 ¿Es esto una medición de la cultura empresarial?

Es un masivo masajeo de palabras, bajo el nombre de Inteligencia Artificial que no define la cultura de ninguna empresa en particular ya que está basada en una mezcla de opiniones de todo tipo, para después usar los “valores” para encajar (meter en caja) a las empresas en ese marco de definición.  Las palabras usadas por los empleados son arbitrarias (no es una encuesta) y no hablemos del sesgo de las opiniones mismas.  ¿Quiénes y qué escriben en las reseñas anónimas y no solicitadas?  ¿Recuerdas las que has escrito de restaurantes, hoteles o de algunos equipos o utensilios?

Hacen gala del gran tamaño de la “muestra”, pero ¿de qué es una muestra?  De frecuencia de opiniones. ¿Pero el hecho de que tengan muchas opiniones lo hace confiable?  Ver el artículo

Uno puede estar más o menos de acuerdo en que esos “valores” son útiles para expresar y gestionar la cultura empresarial, pero no son una medición de la cultura, son una descripción de características de empresas de acuerdo con opiniones expresadas por personas para otros propósitos que nada tiene que ver con cultura empresarial.  El lector podría encontrar otras características que considere más adecuadas para sus propósitos y otras maneras de averiguar la realidad. 

Como hacerlo mejor:  Por ejemplo, si en vez de utilizar una base de datos de opiniones de personas en general sobre empresas, creada para otros propósitos, se hubiera analizado una base de datos de las evaluaciones personales de desempeño de empleados de cada empresa, se habrían encontrado otros indicadores de cultura.  De hecho, esto puede ser un instrumento más idóneo para definir la cultura de una empresa en particular ya que refleja las expectativas del comportamiento de SUS empleados y su cumplimiento.

¿Para qué puede servir esta “medición”?

Los autores de la herramienta ofrecen una serie de usos para las calificaciones:

  • ·   “Comparar su empresa con competidores o con las calificados como mejores en su clase, por ejemplo, en términos de innovación, agilidad u orientación al cliente”. Para que esto tuviera sentido, los números deberían indicar, por ejemplo, el grado de innovación.  ¿Pero es esto una medida de innovación?   Innovación se mide a través de los productos que se producen, su mercado, su competitividad, etc.  Lamentablemente esos números no reflejan eso.
  • ·   Los dirigentes pueden determinar si sus empleados creen que la empresa cumple con sus valores, por ejemplo, en términos de respeto, integridad y diversidad. Los nueve valores no son los valores que la empresa en particular quiere tener, son nueve “valores” sacados de frecuencias de mención de centenares de empresas, ni los números reflejan los deseos de los empleados, son palabras semejantes usadas en opiniones fuera de contexto.  
  • ·   “Identificar problemas potenciales y oportunidades para mejorar su cultura.”  Contrastar la imagen o políticas de una empresa con la percepción de sus empleados puede ser muy útil para establecer las disonancias, las brechas entre expectativas y percepciones, pero este no el caso. Esto solo sería posible si los valores fueran los que la empresa quiere tener en su cultura, y las opiniones fueran el resultado de una encuesta u otra fuente confiable de opiniones sobre esos valores en particular.


En resumen

¿Es esto una cuantificación de la cultura de la empresa?  Muchos entendemos “cultura” como algo que por su misma naturaleza no es medible ni cuantificable. [2] Este ejercicio de análisis exhaustivo de una gran base de datos ofrece a lo sumo una tipificación de características de gestión basada en expresiones de empresas y opiniones de empleados.  No se puede responder con estos números “Cual es la cultura de Apple” o “Cual es la cultura de Unilever”.  Tampoco se pueden responder a preguntas como “¿es mejor la cultura de Apple que la de Google?” o “tiene Apple una cultura más intensa de innovación que Google?”  Lo que se puede responder es cuan frecuentemente y en qué sentido los empleados de múltiples empresas opinan sobre algunos atributos de gestión.

Y aquí viene a la memoria el aforismo sobre el análisis de cantidades masivas de datos: si torturas suficientemente los datos, terminarán por confesar. [3]

Como con la gran mayoría de conceptos que se pretenden resumir en uno o varios indicadores o herramientas que pretenden simplificar comparaciones, estas mediciones de cultura serán usadas por dirigentes, consultores, escritores de artículos livianos, sin tratar de averiguar su origen y sus limitaciones.  El objeto de este artículo ha sido mostrar lo que hay detrás, de donde viene, que se puede inferir y que no se puede inferir. 

No se debe usar ciegamente como suele hacerse con muchos instrumentos de gestión y sobre todo con aquellos que tienen nombres atractivos. 

Manéjese con cuidado.  

  




[2] Irónico notar que en el mismo número del verano del 2019, la revista publica un artículo A New Era for Culture, Change, and Leadership, con una conversación del ampliamente reconocido gurú de la cultura empresarial, Edgar H. Schein, profesor emérito del MIT, con su hijo Peter A. Schein (todo en la familia), donde analizan el tema de la cultura en el sentido más tradicional de valores, supuestos compartidos y creencias.

[3] Darrell Huff, Como mentir con estadísticas, Ed. Crítica, 1965.