viernes, 9 de abril de 2021
sábado, 3 de abril de 2021
Escaladas de precios: ¿Ilegal? ¿Eficiente? ¿Justo?
Cuando se presenta alguna situación anormal., por ejemplo, una crisis, que conduce a un exceso de demanda o a un déficit de oferta, los precios de los productos y servicios tienden a subir. Algunas subidas pueden ser explicadas (lo de justificadas debe ser analizado más cuidosamente) pero algunas son meramente oportunistas.
I. Algunos ejemplos
1.
Transporte
2.
Electricidad
En este caso el ajuste económico no era posible, colectivamente resultaba un monopolio, los precios no disminuían la demanda ni aumentaban la oferta. Pero todo era legal, los precios se ajustaron de acuerdo con las reglas del mercado. El mercado funcionó para los generadores y distribuidores, pero no para los consumidores.
Arrogancia de las autoridades que no quieren estar interconectados con otros estados para demostrar lo independiente y autosuficiente que es Texas del resto del país e irresponsabilidad e incompetencia de los reguladores que no habían previsto el problema aun cuando la llegada del vórtice se había anunciado (renunciaron todos los miembros de la gestora del mercado eléctrico) y sabían de la vulnerabilidad del sistema eléctrico, y por último falta de solidaridad de los participantes en el mercado eléctrico.
Ante las protestas de la población más afectada los reguladores consideraron cambiar retroactivamente los precios de la energía, pero decidieron no hacerlo por las consecuencias que tendría sobre las finanzas de algunos generadores y distribuidores de energía. Concluyeron que no se podía sentar un precedente ya que el mantenimiento de la operación del mercado era prioritario. A mediados de marzo se estaban considerando medidas para alargar los pagos de los que no podían afrontarlos, pero no para reducirlos.
¿Legal? SI, ¿Eficiente? En términos económicos SI. ¿Justo? En términos de justicia social y solidaridad, NO.
3. Productos de consumo masivo
Y el caso más conocido es el de la pandemia, que aumentó significativamente y de manera abrupta la demanda por algunos productos, como desinfectantes, mascarillas, papel higiénico (¿por qué?), entre otros, lo que conllevó a aumentos significativos en los precios. En algunos casos se podrían justificar con el argumento económico, que aumentos en los precios conllevarían a aumentos en la oferta, pero se requeriría de tiempo para aumentar la producción y convertir procesos productivos. Adicionalmente estimularían la innovación en el desarrollo de productos que antes podían no tener demanda.
Los productos de consumo masivo, con marcas responsables, tuvieron la tendencia a mantener los precios y aprovechar el aumento de la demanda, que no de los precios, para mejorar sus balances y mejorar su reputación y el aprecio de los consumidores. Pero los productores de marcas menos conocidas y genéricas aprovecharon las circunstancias para aumentar los precios y/o reducir la calidad más allá de lo justificable económicamente. Ello fue paradigmático en el caso de las mascarillas, producto hasta entonces prácticamente desconocido, y que para colmo buena parte de ellas era de efectividad dudosa. Y en papel higiénico donde aparecieron productos de menor calidad, pero a los precios de buena calidad. Pero el consumidor no podía, ni ante la urgencia tenía ganas, de verificar la legitimidad de las supuestas prestaciones y estaba dispuesto a pagar el precio.
En general el tipo de productos y servicios más afectados por la pandemia no tiene regulación y los aumentos son legales. En algunos casos, el argumento económico fue necesario, el aumento de precios estimuló la oferta de productos y servicios tradicionales y nuevos. Pero en otros casos los aumentos fueron meramente especulativos, carentes de ética.
II.
¿Es legal? ¿Es eficiente? ¿Es justo?
¿Es legal? En algunos estados de los EE.UU. la escalada de precios está regulada, estableciéndose condiciones bajo las cuales pueden subirse los precios (en general en emergencias), el máximo porcentaje permitido y las penalizaciones en caso de violaciones. En la Unión Europea no existe una legislación que regula la escalada de precios. La legislación de aplicación indirecta es la regulación de la competencia, que permite castigar los precios excesivos, pero por el ámbito de la ley, aplica a las empresas que tienen poder económico para el abuso, no a todos los casos. Algunos países tienen leyes contra la usura en las tasas de interés.
¿Es económicamente
eficiente? Depende del mercado en que opera. La
subida de precios puede estimular la oferta de productos y servicios existentes
y promover la solución de problemas, pero ello dependerá de que los recursos
vayan a empresas eficientes. Pero en una escalada de precios los mercados
pueden dejar de funcionar y no asignar los recursos a los productos y
servicios que merecen ser respaldados con recursos adicionales. Pueden contribuir a la continuada existencia
de emprendimientos que deberían extinguirse, por ineficientes e irresponsables.
[1] Esto esta subyacente en la Encíclica
Fratelli tutti, que analizábamos en el contexto de este conflicto en Economía,
el mercado y la empresa en la encíclica Fratelli tutti.
sábado, 27 de marzo de 2021
Criptomonedas y sistema financiero: ¿Quién es más irresponsable?
El articulo La contradicción de Tesla: Ahorrar y producir emisiones, publicado en mi blog del 6 de marzo, provocó un comentario que me he dado la oportunidad de hacer algunas aclaraciones y extender la discusión a la contribución de las criptomonedas al bienestar de la sociedad. Resumo los principales argumentos del comentario:[1]
·
…..creería
que los consumos energéticos del sistema bancario y financiero internacional
están "internalizados" (como si no existieran), pero es difícil
calcular cuánta energía consume ese sistema bancario, vs. el mismo volumen de
transacciones en Bitcoin?
·
Está
claro que lo más fácil es "to pick on Bitcoin", ya que es el
"newcomer".
I.
Consumo energético.
Y esto es solo la transacción. Como mencionábamos, la producción de esas 15.000 monedas habría consumido en algún momento el equivalente a las emisiones anuales promedio de 750.000 vehículos a gasolina. Se puede argumentar que las monedas que compró Tesla ya estaban minadas, generadas, pero es indiscutible que su demanda conduce a que se hayan producido o que se producirán.
No hay razones para suponer que las emisiones del sistema financiero sean mayores por cada unidad de energía consumida que las bitcoin, y si fuera en la misma proporción, el sistema financiero mundial total emitiría el 80% de las emisiones en la producción de las bitcoin.
Ahora bien, ¿cuál es la contribución positiva a la sociedad de la producción y transacción de bitcoins? Sabemos cual es la contribución negativa a través de las emisiones, pero el balance es negativo. Las criptomonedas son un medio más de intercambio y, para algunos, una inversión. [4] Pero no tienen ninguna contribución adicional a la que puede hacer el dinero físico y digital existente y los instrumentos del sistema financiero. Es más, por su falta de transparencia y de regulación, se ha demostrado que contribuyen a transacciones en bienes y servicios al margen de la ley, contribuyen a la operatoria del crimen organizado.
(estos párrafos han sido intencionalmente dejados en blanco).
Apéndice: ¿Arrepentimiento
de Elon Musk?
[1] El lector interesado puede leer el
comentario completo al final del artículo en el blog.
miércoles, 24 de marzo de 2021
sábado, 20 de marzo de 2021
¿Valoran los accionistas los beneficios a la sociedad? El caso Danone
Y es destacar que
si bien Unilever no es una empresa con fines de beneficios es reconocida como
una de las más responsables del mundo. Y esta había sido objeto también de
ataques por accionistas activistas que querían cambios en la estrategia
operativa. Lo habíamos analizado en
el artículo ¿Pueden las empresas responsables resistir
los embates de los activistas financieros?. El caso
de Danone es muy parecido al de Etsy, aunque esta era solo era certificada como
B-corp, sin cambios en su figura jurídica, y que analizamos en los artículos ¿Pueden las empresas certificadas como
responsables cotizar en bolsa? y ¿Quién gana cuando la responsabilidad
compite contra la rentabilidad?.
¿Permitirán los accionistas de Danone que esta “inversión” de la empresa
produzca resultados financieros por debajo de los esperados como si
fuera una empresa responsable, pero con fines de lucro? ¿Cuánto durará en la
modalidad de empresas con fines de beneficios?
Un reciente artículo sobre el caso, Danone’s CEO has been ousted for being progressive – blame society not activist shareholders, alega que el problema es que la sociedad no valora los beneficios a esa sociedad que hace Danone y que es culpa de esa sociedad, no de los accionistas activistas. El argumento en principio parece válido, pero en el fondo es una falacia ya que bastan pocos accionistas para hacer caer el precio, no tiene porque ser toda la sociedad. Sí, sería deseable que todo el ecosistema de valoración de las empresas estuviera de acuerdo con que los precios de las acciones incorporaran el valor creado para la sociedad, pero por ahora es una ilusión. Ni siquiera podemos saber, confiablemente, si lo crean y mucho menos cuánto vale para la sociedad. Haría falta una armonización de creencias, que en la práctica es imposible.
[1] Ver nuestro análisis de esta figura
jurídica en ¿Se puede ser responsable por estatutos?:
Empresas con fines de beneficios y Empresas B y en Cuarto Sector: Hacia una mayor
Responsabilidad Social Empresarial.
[3] Esty, que analizamos en un artículo anterior, cotizada en la Bolsa de Nueva York, dejó expirar su certificación de B-corp, después de la intervención de accionistas activistas. Hay solo una empresa por beneficios cotizada en EE. UU., Veeva, empresa de servicios médicos. Y una en la Bolsa de Sao Paulo, Natura, productora de cosméticos.
sábado, 13 de marzo de 2021
Propósito de la empresa: percepción o realidad
Como decía un amigo, la percepción es la más real de las realidades, queriendo decir que la realidad no existe fuera de nosotros mismo, es lo que percibimos. Pero, y si cada uno de nosotros percibimos algo de forma diferente, ¿cuál es la realidad?
A finales de
febrero del 2021, la empresa de comunicaciones Porter Novelli publicó un informe
con los resultados de una investigación sobre la percepción del propósito de
las empresas y sus implicaciones para la gestión de las marcas, Purpose Perception: Porter Novelli’s
Implicit Association Study.
El estudio compara dos conjuntos de atributos que se pueden asignar a las marcas, uno es funcional (calidad, confiabilidad, práctico conveniente y confiable) y el otro reúne elementos del “propósito” (responsable, compasivo, incluyente, ético y amigable con el medio ambiente) o, en otras palabras, funcionalidad versus responsabilidad. [1]
El objetivo
del estudio es observar el efecto de las percepciones sobre las decisiones de
los consumidores. Para ello les pidieron a 1200 adultos reaccionar
de forma instantánea (¡¡en 800 milisegundos o menos!!), sin pensar, a preguntas
sobre cuatro marcas generalmente consideradas como motivadas por “propósito” y
cuatro marcas consideradas como “convencionales”.
Solo presentamos un conjunto de resultados para no alargar la discusión, el relacionado con las decisiones de compra. El objetivo es establecer si el “propósito” es una buena estrategia de mercadeo.
El 69%
consideraría el “propósito· de la empresa en sus decisiones de compra y el 71% compraría
de una empresa con “propósito”, si el resto de las condiciones fueran
equivalentes.
- ¿Conozco el “propósito” de la empresa?
- ¿Estoy dispuesto a sacrificar funcionalidad por propósito?
- ¿Cree que el consumidor promedio es capaz de hacer la distinción?
- ¿Son extrapolables estos resultados al público en general? ¿A productos en general?
[1] Para mayores detalles ver Mis trece artículos sobre el propósito de la
empresa.
jueves, 11 de marzo de 2021
Mis trece artículos sobre el propósito de la empresa (a marzo 2021)
Propósitode la empresa: percepción o realidad
14 marzo 2021
Ampliar el propósito de la empresa
requiere una implementación a propósito
23 enero 2021
Traducción de Broadening
the purpose of the corporation requires a purposeful implementation
Friedman, The Economist y la perpetuación
del pasado
19 septiembre
2020
12 septiembre
2020
Puede, en el largo plazo, ser del interés
de la empresa…..: 50 años de Friedman
9 septiembre 2020
19 agosto 2020
El papel de la empresa en la sociedad: Por
qué The Economist y Warren Buffett están equivocados
22 marzo 2020
¿Aprobarías este examen sobre el papel de
la empresa en la sociedad?
15 febrero 2020
Propósito, propósito, y más propósito: ¿La
solución a los problemas de responsabilidad?
25 enero 2020
Capitalismo de los stakeholders” surge de
Davos: ¿en serio?
11 enero 2020
El propósito de la empresa responsable: ¿Punto
de inflexión? ¿Se consolida?
7 septiembre 2019
¿De quién es la empresa? ¿Qué debe
maximizar?
14 mayo 2017
¿Quién determina cuales son los objetivos
de la empresa? ¿Debe maximizar los beneficios?
24 abril 2016
sábado, 6 de marzo de 2021
La contradicción de Tesla: Ahorrar y producir emisiones
Tesla, y en
particular su fundador y CEO, Elon Musk, se vanaglorian, justificadamente, de
las reducciones en las emisiones de gases de efecto invernadero, GEI, de sus vehículos
eléctricos. Pero en febrero del 2021
anunciaron la compra del equivalente de
US$1.500.000.000 en bitcoins
y su aceptación para la adquisición de los vehículos. ¿Y que tiene que ver una cosa con la otra?
Las emisiones de gases de efecto invernadero, GEI.
I. Emisiones de los vehículos eléctricos
Para no complicar la discusión solo consideraremos la comparación de las emisiones en la operación de los vehículos. Se estima que las emisiones de uno eléctrico son 70% menores que uno a gasolina en países como Suecia y Francia donde la mayor parte la de energía es de origen renovable y nuclear y alrededor del 30% menos en el Reino Unido donde la generación es más convencional, menos limpia. Pero no tiene ahorro en un país como Polonia donde la generación es mayormente basada en carbón.
Las transacciones de compraventa de las monedas bitcoin también se hacen a través de complejas operaciones de computación, lo cual también consume grandes cantidades de energía. La producción de una moneda bitcoin, que a comienzos de marzo del 2021 tenía un precio de alrededor de US$50,000, puede ser muy rentable para pools que la logran “extraer” ya que los costos de energía son, en un gran promedio, alrededor del 20% del valor del bitcoin. Y cada transacción consume la misma energía que 700.000 transacciones de una tarjeta de crédito, el equivalente al consumo eléctrico de una vivienda promedio por 24 días, o 55.000 horas de mirar YouTube.
Y mientras más sube el precio más energía se consume ya que se produce aún más al ser su minado aún más rentable. Y se va haciendo cada vez mas compleja la “extracción” de la moneda. Por diseño del sistema se pueden extraer solamente 21 millones y a comienzos del 2021 ya se han extraído 18,5 millones.
En cuanto a la energía en la producción se puede alegar que no conllevan incremento en las emisiones porque las monedas ya existían, que fueron adquiridas de quienes ya las poseían y que por lo tanto no tuvieron que ser extraídas. Pero pensar que un numero de esa magnitud no afectó la producción no es razonable. Sus declaraciones previas sobre estas monedas en Twitter ya hicieron subir su precio en cerca de un 20%. Sus acciones afectan el mercado. Es muy probable que vista esta demanda adicional y sobre todo por el impacto que las acciones del Sr. Musk tienen en estos mercados, es de suponer que aumentaron aún más la demanda, que eventualmente llevará a más extracción.
Dado el acumen financiero de Elon Musk tenemos que suponer que algo rentable vio en la adquisición de bitcoins y en aceptarlas como forma de pago para los vehículos Tesla, pero ello es una gran contradicción en términos de impacto ambiental. Evitan emisiones pero las generan. ¿Vuelve a prevalecer lo financiera sobre lo responsable?
sábado, 23 de enero de 2021
Ampliar el propósito de la empresa requiere una implementación a propósito
Resumen
I.
Redescubrimiento del propósito dentro de las responsabilidades sociales de
las empresas
Las últimas décadas han visto una aceleración del interés por el papel de las empresas en el bienestar de la sociedad. Desde el llamado de los organismos internacionales a las empresas para contribuir a la consecución de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (2000-2015) y sus sucesores, los Objetivos de Desarrollo Sostenible (2015-2030), pasando por la crisis financiera iniciada en 2008, atribuida por muchos miembros de la sociedad a la codicia y falta de ética de las instituciones financieras. Más recientemente, la crisis del coronavirus ha puesto de relieve las contribuciones que las empresas privadas pueden y deben hacer para aliviar los impactos sociales y económicos en la sociedad. Muchos han encontrado un propósito renovado, más allá de hacer dinero para los accionistas.
Para prosperar en el tiempo, todas las empresas no solo deben ofrecer
resultados financieros, sino también mostrar cómo contribuyen positivamente a
la sociedad. Las empresas deben beneficiar a todos sus stakeholders,
incluidos los accionistas, los empleados, los clientes y las comunidades en las
que operan. Sin un propósito, ninguna empresa, ni pública ni privada, puede
alcanzar su máximo potencial. En última instancia, perderá la licencia para
operar de los stakeholders
clave.
Pero estos y muchos otros llamados a un cambio de propósito han encontrado detractores. Por ejemplo, la declaración de BRT fue inmediatamente denunciada por el Council of Institutional Investors, una poderosa institución que promueve la maximización de beneficios, argumentando que “los accionistas son vistos simplemente como proveedores de capital y no como propietarios” (CII, 2019). Más recientemente, el Wall Street Journal publicó un artículo de opinión, The 'Stakeholders' vs. the People con un argumento bastante estridente: “No quiero que los capitalistas estadounidenses jueguen un papel más importante en la definición e implementación de los valores políticos y sociales del país”, como si responsabilidad social fuera una injerencia en los valores políticos y sociales del país (Ramaswamy, 2020, Vives, 2020b).
II.
Propósito de la empresa
El propósito de este artículo es discutir el proceso de implementación del Propósito, para llenar el vacío en esas declaraciones generales. No entraremos en detalles sobre cuál debería ser el propósito más amplio, solo ofreceremos algunos comentarios generales para establecer el marco para la discusión que sigue. El propósito es muy específico a la empresa, ya que cada empresa es diferente, tiene diferentes objetivos comerciales, opera en diferentes contextos, tiene diferentes capacidades y disposición para incorporar a sus grupos de interés específicos, al tiempo que realiza los compromisos necesarios entre la gran variedad de objetivos en conflicto, particularmente entre los financieros y los de sostenibilidad social y ambiental.
Sin embargo, el “propósito” no debe ser una declaración reconfortante y
autocomplaciente de lo que la empresa ya hace; eso sería un impedimento para el
progreso. Más bien, debe definir la contribución social a la que se aspira de
una empresa en función de sus atributos únicos e inspirar la conciencia del
contexto más amplio y el progreso hacia el valor empresarial y social.
III.
Estado de implementación
Una encuesta reciente sobre el propósito, realizada por una firma de asesoría en relaciones con accionistas, Making Corporate Purpose Tangible (SquareWell, 2020), a inversionistas con más de US $ 22 billones de activos bajo administración, encontró que el 79% consideró como el aspecto más importante el cómo se implementa el propósito y solo el 12% el cómo se formuló el proceso y solo el 5% su lenguaje. El 86% espera que se informe sobre su implementación y el 75% espera que incluya indicadores clave de desempeño para medir el progreso. Pero solo el 21% de esos inversores han incorporado el propósito de la empresa en su evaluación de los riesgos y oportunidades de su sostenibilidad.
1. Cultura. Determina y está determinada por el propósito, están íntimamente vinculados. La cultura debe ser propicia para implementar el propósito declarado. Este es probablemente el problema clave donde la mayoría de los propósitos fallan. Por ejemplo, es poco probable que una cultura que favorece la competencia interna y los resultados financieros conduzca a considerar el bienestar de los stakeholders distintos de los accionistas. Una cultura que favorezca la cooperación interna y el aprendizaje será más propicia. El suelo de la cultura debe favorecer la semilla del propósito para que crezca la preocupación por la sociedad (ver los cinco artículos, The Leader´s Guide to Corporate Culture, Groysberg et.al., 2018,). Debemos también tener en cuenta que el término cultura se utiliza como si fuera un concepto homogéneo dentro de la empresa, pero existen subculturas, que pueden complicar la implementación del propósito, como se comenta a continuación. Además, las grandes empresas que operan en diferentes regiones del mundo pueden enfrentar diferentes culturas externas y diferentes grupos de stakeholders con diferentes expectativas. Esto puede requerir adaptar el propósito y su implementación a los diferentes entornos.
2.
Accionistas Es una de
las partes interesadas más activas. Aunque la mayoría de ellos tiene preocupaciones similares
sobre las ganancias, la principal razón para tener acciones, no son un grupo homogéneo. Con respecto a un propósito más amplio, hay un grupo que puede estar en
contra: los accionistas activistas, preocupados por maximizar los retornos
financieros a corto plazo, pueden atacarlo. Puede haber grupos a favor de un
propósito amplio, por ejemplo, algunos inversores institucionales con una
visión más incluyente y de más largo plazo. La gran mayoría de los accionistas
puede ser indiferente (el período de tenencia promedio de acciones en la NYSE
es de 3 meses). La estructura accionarial determinará la viabilidad de
implementar un propósito más amplio, ya que además de sus acciones en las asambleas
de accionistas, algunos grupos podrán designar miembros del Directorio e
influir en la gestión (Vives, 2020a).
3.
Empleados / Dirigentes. Este es probablemente el grupo de stakeholders más crítico y común
a todas las empresas. La preocupación por este grupo es doble. Por un lado, su propio
bienestar es uno de los objetivos. Por otro lado, todos los empleados son los
instrumentos para la implementación del propósito, que se realiza en las trincheras,
bajo la orden y orientación del Consejo y la dirigencia (Quinn & Thakor,
2018). Deben estar convencidos del propósito. Pero no todos estarán comprometidos
como comentamos a continuación.
4.
Otros stakeholders. Estos grupos varían de una empresa a otra, y su relevancia puede incluso
variar a lo largo del tiempo. Dado que el propósito más amplio es precisamente
incluir a estos grupos, es necesario identificar los críticos, los más
impactados y que pueden impactar las operaciones de la empresa, su probabilidad
de actuar, su poder, su urgencia, sus necesidades y expectativas. Nuevamente,
aunque usamos un nombre común, hay muchos grupos diferentes de stakeholders
(consumidores, gobiernos, comunidades, proveedores, competidores y socios,
entre otros), e incluso dentro de los grupos hay diferencias, que pueden tener
diferentes preocupaciones, que necesitan ser balanceadas. También se debe
enfatizar que, aunque el propósito puede incluir a todos los stakeholders,
la empresa debe ser selectiva al abordar a los más críticos, no puede hacer
todo para todos, la viabilidad financiera sigue siendo una prioridad.
5.
Aspectos materiales. El propósito más amplio habrá identificado, en términos bastante generales,
los tipos de stakeholders, pero no los problemas que les importan. Con
base en el análisis de los stakeholders, la empresa debe determinar los
problemas que desea y puede abordar. Tendrá que priorizarlos en función de
la relevancia de los stakeholders y los temas que son críticos para
ellos. Los accionistas y empleados tendrán prioridad y lo más probable es
que sus problemas se identifiquen y, con suerte, se aborden, pero amerita una
revisión en el contexto de la estrategia general con otros stakeholders.
Esta parte del ecosistema ya existirá en cualquier empresa que asuma su
responsabilidad social, en su sentido más amplio, ya estará bajo consideración.
Para muchas empresas, no será necesario un análisis especial. Los asuntos
materiales y los stakeholders que se abordarán determinarán en gran
parte las actividades de la empresa para implementar el propósito ampliado.
6.
Gobernanza del propósito. Esta gobernanza de propósito va más allá de la caracterización tradicional
de gobernanza, la G en el análisis ASG (ambiente, social y gobernanza), que
tiende a referirse a cuestiones relacionadas con el Consejo y la alta dirección
(composición, separación de presidente y CEO, directores independientes,
diversidad, compensación, ética, auditoría y control, compliance, clases
de acciones y poder de voto, etc.). En el contexto de propósito, la gobernanza
se refiere al conjunto de políticas (denuncia de irregularidades, diversidad,
compensación, ética, consultas, acción política, etc.), procesos y
procedimientos para implementarlas sobre el terreno (participación de los
empleados, búsqueda de consensos, cooperación, etc.) y arreglos institucionales
internos (comités de quejas, procesos de toma de decisiones, etc.), que se
utilizan en la gestión de los stakeholders. Esta parte del ecosistema
debe, eventualmente, hacerse compatible con el propósito.
7.
Incentivos. Las
personas, que deben implementar un propósito, responden a los incentivos. Estos
pueden ser financieros y no financieros, explícitos (remuneración) e implícitos
(comportamiento esperado no escrito), positivos (recompensas) y negativos
(sanciones). Los más efectivos son los financieros y los aspectos incluidos en
las decisiones salariales y de ascenso. Pero con la composición cambiante de la
fuerza laboral, los incentivos no financieros también pueden ser efectivos
(reconocimiento, mayores responsabilidades, etc.). Los incentivos deben ser
parte de la cultura y, eventualmente, compatibilizarse con el propósito. Este
es uno de los factores que más influye en el éxito de la implementación del
propósito.
8.
Gestión de conflictos (subculturas, stakeholders). La implementación del propósito
requerirá un cambio, y en todo cambio, habrá ganadores y perdedores (pondrán
piedras y construirán baches en el camino), y estos tenderán a oponerse al
cambio. Además, como se mencionó, la cultura no es homogénea y dentro de cada
empresa pueden coexistir muchas subculturas, algunas más propicias que otras
para implementar el propósito más amplio. Por ejemplo, los departamentos de
marketing, producción y legal tienden a enfrentar diferentes conjuntos de
incentivos y estar poblados por profesionales con culturas muy específicas, por
ejemplo, sociólogos versus vendedores, versus ingenieros versus abogados. Estos
posibles conflictos de objetivos deben gestionarse de forma proactiva. Y habrá
conflictos en los intereses en los diferentes grupos de stakeholders e
incluso dentro de un mismo grupo de stakeholders. Un claro ejemplo es el
conflicto de intereses entre accionistas y empleados. En condiciones adversas, los primeros pueden
querer reducir los costos laborales y los segundos querrán mantener los niveles
de empleo y la remuneración. Equilibrar los intereses de todos los grupos es
uno de los grandes obstáculos que se enfrentan en la implementación del
propósito.
9.
Estructura. La
estructura de la empresa tiende a ser relativamente rígida y solo cambia bajo
fuertes cambios en el entorno en el que opera. Pero la implementación del
propósito, con los cambios requeridos descritos anteriormente, puede
requerir algunas adaptaciones a la estructura. Puede requerir, por ejemplo,
la asignación de más responsabilidades a los mandos intermedios, lo que puede
requerir, o bien la consolidación de unidades para mejorar la cooperación y
coordinación de la implementación, o bien la dispersión de responsabilidades
para mejorar la eficacia. Puede requerir la creación de unidades especiales
para gestionar la mejora de las relaciones con los stakeholders, la
identificación, las consultas, la priorización y la gestión de conflictos entre
otros.
10. Seguimiento y promotores. Habrá una necesidad de un proceso de adaptación continuo a los cambiantes stakeholders y la necesidad de asegurar, en lo posible, la compatibilidad dentro de todos los componentes del ecosistema a medida que se adapten. Esto requerirá una evaluación continua de la relevancia del propósito, de estos componentes de la implementación, su compatibilidad y la estrategia de adaptación. Puede ser necesario un grupo dedicado de personas, con una visión holística de la empresa y su contexto, para supervisar el proceso, y su implementación puede requerir promotores, personas que impulsen la implementación, estratégicamente ubicados para hacer avanzar el proceso y superar los obstáculos.
Es importante
enfatizar que, en la vida real, a diferencia de las sobre simplificaciones
académicas, el camino no es una línea recta, va de un lado a otro, tiene
baches, desviaciones, en ocasiones parece aleatorio, se recorre a rachas, con
avances en algunas áreas, regresión en otras, lleno de obstáculos, en su
mayoría colocados por las personas.
V.
Acciones para implementar el propósito
Está más allá del alcance de este documento detallar las acciones necesarias sobre el terreno para lograr el propósito. Discutiremos solo brevemente estas acciones ya que están ampliamente cubiertas en la literatura sobre Responsabilidad Social Empresarial / Sostenibilidad, pero algunos ejemplos y comentarios sirven para ilustrar el tercer pilar: Acciones. Por ejemplo, para incluir los intereses de los empleados, se deben establecer buenas condiciones laborales, algunos beneficios para mejorar su calidad de vida, como seguro médico y apoyo al desarrollo profesional. Para incluir los intereses de los clientes, la calidad y confiabilidad de los productos y servicios al cliente son esenciales. Para incluir el interés de la comunidad circundante, en función de su impacto, la empresa se esforzará por ser un buen vecino, por ser lo menos molesto posible (ruido, tráfico, polvo, etc.) y dependiendo de sus necesidades podrá apoyar actividades educativas y deportivas locales. Y para implementarlo, deberá adaptar, con el tiempo, la estructura y la gobernanza de la empresa al propósito revisado y establecer un proceso de implementación, evaluación y retroalimentación.
La implementación no estará completa sin estas acciones orientadas a lograr el propósito. Nuevamente, la naturaleza y el alcance de estas acciones dependerán no solo del propósito declarado, que probablemente no tendrá el nivel de detalle necesario para guiar la implementación, sino también de la realidad que enfrenta la empresa. Será necesario balancear los intereses de los diferentes grupos, dentro de las limitaciones que enfrenta la empresa, tendrá que decidir qué es factible dentro de lo deseable.
Y estas acciones no deben ser actividades aisladas, ocasionales y descoordinadas realizadas por las diferentes unidades. Deben ser parte de una estrategia global, integrada, compatible entre sí y compatible con los objetivos de la empresa, ojalá con sinergia. Esta es posiblemente la causa más probable de la falta de credibilidad en las actividades de sostenibilidad reportadas por las empresas, lo que se denomina “brecha de propósito”, la brecha percibida entre las intenciones declaradas y los resultados. Como se mencionó al principio, y dado el énfasis relativamente novedoso en la declaración de propósito, se dedica mucha atención a tener una declaración inspiradora, pero mucho menos a su implementación, bajo el supuesto implícito de que si está bien articulado se las arreglará por su cuenta.
Además, dada la relativa novedad, la complejidad y su impacto global, la mayoría de las empresas aún no realizan un esfuerzo integral y la implementación tiende a seguir los aspectos que son más factibles en el corto plazo, dada la dotación y las limitaciones humanas y financieras. La mayoría de las empresas pueden adaptarse, por ejemplo, a los aspectos relacionados con los accionistas, empleados y gerentes y aspectos materiales que se gestionan activamente de forma continua. Por otro lado, aspectos como el cambio de cultura, la adaptación y la anticipación de conflictos y los cambios de estructura requieren una atención especial. La cultura corporativa, por ejemplo, es algo que evoluciona lentamente y si el cambio de propósito es notable, requerirá esfuerzos especiales proactivos durante largos períodos de tiempo.
Una implementación inarticulada, desigual e incompleta del propósito no solo proporciona una imagen inconsistente, sino que contribuye a la crítica de que el propósito está divorciado de la acción y las acusaciones de lavado de cara (greenwashing).
El camino de implementación propuesto es un ideal que tal vez no sea asumible ni siquiera por las empresas más avanzadas, pero muestra el camino para cerrar la brecha de propósito entre hechos y palabras.
VI.
Observaciones finales.
En el entorno económico y social actual, no es suficiente que las empresas produzcan los bienes y servicios que la sociedad demanda y mejoren las cuentas financieras de los accionistas y de sus dirigentes. La sociedad espera y exige un papel más amplio, especialmente de las grandes empresas. Las empresas deben reconocer, en sus acciones y no en la retórica, que son parte de la sociedad y tienen responsabilidades sobre su bienestar. El propósito debe establecer ese papel, pero debe implementarse adecuadamente. La mayoría de las empresas que logran desarrollar un propósito, pasan directamente a las acciones y no logran emprender las actividades necesarias para su implementación. Muchas veces se contentan con difundir estas declaraciones en toda la organización a través de memorandos internos, seminarios, capacitaciones, etc. Pero es como sembrar en terreno rocoso, se toma nota, pero la implementación será débil.
Referencias
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Power of Purpose, Boston Consulting Group.
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Noble Purpose Alone Won’t Transform Your Company. MIT Sloan Management
Review. Winter, Vol 61, 2.
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Ramaswamy, V., (2020). The ‘Stakeholders’ vs. the People: Liberals claim they’re troubled by corporate power. So why are they working to expand it? Wall Street Journal, Feb. 12.
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Rehabilitating
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