Nuevo libro: Volúmen VI de Una Mirada Crítica a la Responsabilidad Social de la Empresa en Iberoamérica

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Escaladas de precios: ¿Ilegal? ¿Eficiente? ¿Justo?

Cuando se presenta alguna situación anormal., por ejemplo, una crisis, que conduce a un exceso de demanda o a un déficit de oferta, los precios de los productos y servicios tienden a subir.  Algunas subidas pueden ser explicadas (lo de justificadas debe ser analizado más cuidosamente) pero algunas son meramente oportunistas.

 Para analizar su justificación, si ello está permitido por las regulaciones vigentes, debemos considerar el punto de vista económico, de la asignación eficiente de los recursos, y el punto de vista de la asignación de los recursos con justicia social.

I.                Algunos ejemplos 

1.      Transporte

 Después del atentado en el Lindt Café en el centro de Sidney, Australia en diciembre del 2014 se le hizo muy difícil a las personas encontrar transporte para salir del entorno del sitio y regresar a sus casas.  Una de las alternativas fue el servicio de Uber. Pero ante la gran demanda, los precios subieron significativamente, hasta cuatro veces el precio normal, lo que estaba de acuerdo con sus políticas.  Ello llevó a acusaciones de abuso por parte de la empresa.  Esta lo justificó explicando que ello estimularía a que un mayor número de vehículos fueran a prestar servicio a la zona, que requería mayor tiempo en llegar y perdiendo, posiblemente, oportunidades de hacer más viajes en los vecindarios en los que normalmente opera el vehículo.  Es una justificación vía el argumento económico, de que los mayores precios permitirían elevar la oferta. ¿Legal? Si, la regulación prevé la posibilidad de aumentar los precios ante emergencias. ¿Responsable?  Ante las críticas, Uber se dio cuenta de que no era un buen momento para usar sus prerrogativas y decidió ofrecer transporte gratuito a todos los que lo necesitaron, mejorando así su reputación y posiblemente mayores ingresos. 

2.     Electricidad

 En enero del 2021, el estado de Texas sufrió el embate de un vórtice polar sin precedentes, con las temperaturas más bajas en su historia, y que dejó a gran parte del estado sin electricidad y sin agua.  El estado tiene un sistema eléctrico independiente del resto del país, no pudiendo obtener energía de otros estados que podrían suministrársela. Además, tiene un mercado de la electricidad donde el precio varía con el consumo, con el momento del día y del año, por el tipo de generación y por distribuidor.  En condiciones normales, el sistema de mercado permite balancear la demanda con la oferta, vía los precios, que si bien varían, son variaciones a las cuales el consumidor ha aprendido a adaptarse, programando su consumo discrecional fuera de las horas pico.  Pero en la emergencia, los que tenían electricidad y necesitaban la calefacción al máximo no podían hacer otra cosa que consumirla.  Ante la extraordinaria demanda de energía y la imposibilidad de aumentar la oferta los precios subieron dramáticamente, hasta 150 veces lo normal.  Pero el consumidor no podía adaptarse ni sabía cuál era el precio en el momento del consumo.  Ello produjo facturas mensuales para algunos consumidores domésticos por encima de los US$15.000.  

En este caso el ajuste económico no era posible, colectivamente resultaba un monopolio, los precios no disminuían la demanda ni aumentaban la oferta.  Pero todo era legal, los precios se ajustaron de acuerdo con las reglas del mercado. El mercado funcionó para los generadores y distribuidores, pero no para los consumidores. 

Arrogancia de las autoridades que no quieren estar interconectados con otros estados para demostrar lo independiente y autosuficiente que es Texas del resto del país e irresponsabilidad e incompetencia de los reguladores que no habían previsto el problema aun cuando la llegada del vórtice se había anunciado (renunciaron todos los miembros de la gestora del mercado eléctrico) y sabían de la vulnerabilidad del sistema eléctrico, y por último falta de solidaridad de los participantes en el mercado eléctrico. 

Ante las protestas de la población más afectada los reguladores consideraron cambiar retroactivamente los precios de la energía, pero decidieron no hacerlo por las consecuencias que tendría sobre las finanzas de algunos generadores y distribuidores de energía.  Concluyeron que no se podía sentar un precedente ya que el mantenimiento de la operación del mercado era prioritario.  A mediados de marzo se estaban considerando medidas para alargar los pagos de los que no podían afrontarlos, pero no para reducirlos. 

¿Legal? SI, ¿Eficiente? En términos económicos SI. ¿Justo? En términos de justicia social y solidaridad, NO.  

3.     Productos de consumo masivo 

Y el caso más conocido es el de la pandemia, que aumentó significativamente y de manera abrupta la demanda por algunos productos, como desinfectantes, mascarillas, papel higiénico (¿por qué?), entre otros, lo que conllevó a aumentos significativos en los precios.  En algunos casos se podrían justificar con el argumento económico, que aumentos en los precios conllevarían a aumentos en la oferta, pero se requeriría de tiempo para aumentar la producción y convertir procesos productivos.  Adicionalmente estimularían la innovación en el desarrollo de productos que antes podían no tener demanda. 

Los productos de consumo masivo, con marcas responsables, tuvieron la tendencia a mantener los precios y aprovechar el aumento de la demanda, que no de los precios, para mejorar sus balances y mejorar su reputación y el aprecio de los consumidores.  Pero los productores de marcas menos conocidas y genéricas aprovecharon las circunstancias para aumentar los precios y/o reducir la calidad más allá de lo justificable económicamente.  Ello fue paradigmático en el caso de las mascarillas, producto hasta entonces prácticamente desconocido, y que para colmo buena parte de ellas era de efectividad dudosa. Y en papel higiénico donde aparecieron productos de menor calidad, pero a los precios de buena calidad. Pero el consumidor no podía, ni ante la urgencia tenía ganas, de verificar la legitimidad de las supuestas prestaciones y estaba dispuesto a pagar el precio. 

En general el tipo de productos y servicios más afectados por la pandemia no tiene regulación y los aumentos son legales. En algunos casos, el argumento económico fue necesario, el aumento de precios estimuló la oferta de productos y servicios tradicionales y nuevos.  Pero en otros casos los aumentos fueron meramente especulativos, carentes de ética. 

II.             ¿Es legal? ¿Es eficiente? ¿Es justo?

 Es muy difícil generalizar sobre la escalada de precios, aunque el consumidor suele atribuirla a la especulación, al aprovechamiento de las circunstancias.  Pero como vimos en los tres ejemplos, no es siempre así.  Pero podemos establecer algunos criterios generales para la evaluación.

 ¿Es legal? En algunos estados de los EE.UU. la escalada de precios está regulada, estableciéndose condiciones bajo las cuales pueden subirse los precios (en general en emergencias), el máximo porcentaje permitido y las penalizaciones en caso de violaciones. En la Unión Europea no existe una legislación que regula la escalada de precios.  La legislación de aplicación indirecta es la regulación de la competencia, que permite castigar los precios excesivos, pero por el ámbito de la ley, aplica a las empresas que tienen poder económico para el abuso, no a todos los casos.  Algunos países tienen leyes contra la usura en las tasas de interés.   

¿Es económicamente eficiente?  Depende del mercado en que opera. La subida de precios puede estimular la oferta de productos y servicios existentes y promover la solución de problemas, pero ello dependerá de que los recursos vayan a empresas eficientes. Pero en una escalada de precios los mercados pueden dejar de funcionar y no asignar los recursos a los productos y servicios que merecen ser respaldados con recursos adicionales.  Pueden contribuir a la continuada existencia de emprendimientos que deberían extinguirse, por ineficientes e irresponsables.

 ¿Es justo?  También depende del contexto, Si es algo temporal, coyuntural, puede ser aceptable, sobre todo si tiene una contribución positiva a la sociedad en el mediano y largo plazo, como comentamos en el caso de la eficiencia económica.  Pero como en toda disrupción, el impacto no es el mismo en todos los segmentos de la población y suele ser mayor en los segmentos de menor poder adquisitivo, con menores opciones de ajustar su demanda o de acumular los productos. 

 Depende de si son productos y servicios de primera necesidad o si son prescindibles, por lo menos en el corto plazo. Indudablemente no es ético cuando se abusa de quien no tiene capacidad de reacción, que es rehén del producto o servicio, que no tiene opciones.  En este caso se debe recurrir a la regulación ya sea la establecida, ya sea de emergencia para mitigar los impactos negativos.

 Pero el control de precios no es la panacea, debe manejarse con cautela ya que suele introducir un conflicto entre la eficiencia económica y la justicia social.

 El caso de Texas es paradigmático de la insensibilidad de los reguladores.  Es legal, económicamente eficiente, pero injusto desde el punto de vista social. Un caso claro del conflicto entre economía y justicia.[1]

 

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[1] Esto esta subyacente en la Encíclica Fratelli tutti, que analizábamos en el contexto de este conflicto en Economía, el mercado y la empresa en la encíclica Fratelli tutti.

 

Criptomonedas y sistema financiero: ¿Quién es más irresponsable?

 

El articulo La contradicción de Tesla: Ahorrar y producir emisiones, publicado en mi blog del 6 de marzo, provocó un comentario que me he dado la oportunidad de hacer algunas aclaraciones y extender la discusión a la contribución de las criptomonedas al bienestar de la sociedad. Resumo los principales argumentos del comentario:[1]

        …..olvida un factor: la línea de base. ¿Cuánta energía se consume en mantener el stock de dinero que Tesla invirtió en Bitcoin, en forma de "dinero físico"? ¿cuánto cuesta en energía consumida en bóvedas, transporte de caudales, seguridad, sistemas bancarios, etc.?

·       …..creería que los consumos energéticos del sistema bancario y financiero internacional están "internalizados" (como si no existieran), pero es difícil calcular cuánta energía consume ese sistema bancario, vs. el mismo volumen de transacciones en Bitcoin?

·       Está claro que lo más fácil es "to pick on Bitcoin", ya que es el "newcomer".

I.                Consumo energético. 

 Es correcto que cualquier comparación debe tomar en cuenta la alternativa, como lo menciona el comentario.  Pero en este caso es casi irrelevante porque la diferencia son muchos órdenes de magnitud.  El consumo energético de guardar los US$1,500,000 millones de Tesla en un banco o en inversiones más o menos líquidas es casi nulo.  Este dinero no se guarda en bóvedas, no se transporta, no es físico.  Es oportuno recordar que las bitcoin no tienen existencia física, a pesar de las “imágenes” que se crean de ellas, son números y cálculos en un sistema informático. A nivel mundial solo el 8% del valor del dinero en circulación es en forma de billetes y monedas.  El 92% es digital, solo existe en la contabilidad de las instituciones financieras, de las empresas, de los gobiernos, de los individuos, etc.

 Antes de hacer la compraventa, el dinero lo tenia Tesla en forma digital, en un balance en una o varias instituciones financieras, denominado en dólares estadounidense y otras monedas.  Lo que es importante entender es que la transacción de una bitcoin, por su extremo grado de seguridad y confidencialidad, requiere de un elevadísimo número de cálculos a través de la cadena de bloques (blockchain), no es una transacción ordinaria.  La transacción de una moneda consume el equivalente a más de 700,000 transacciones financieras digitales normales y Tesla compró 15.000 monedas o sea consumió la energía equivalente a 10.500 millones de transacciones, que equivalen a 10 días de transacciones con tarjetas de crédito en todo el mundo.

Y esto es solo la transacción.  Como mencionábamos, la producción de esas 15.000 monedas habría consumido en algún momento el equivalente a las emisiones anuales promedio de 750.000 vehículos a gasolina. Se puede argumentar que las monedas que compró Tesla ya estaban minadas, generadas, pero es indiscutible que su demanda conduce a que se hayan producido o que se producirán.

 Y para propósitos comparativos con el sistema financiero mundial, como pide el comentario, se estima que la totalidad de las instituciones financieras mundiales consumen el equivalente del 80% (¡!) de la energía que consume la extracción de las bitcoins anualmente. [2]  Todo el sistema financiero del mundo, incluyendo oficinas, transporte, transacciones, equipamiento, etc., consume menos energía anual que el minado de las bitcoins en un año.

 II.             Emisiones.

  Si bien no se dispone de estimados de las emisiones del sistema financiero mundial, podemos hacer alguna comparación.  Por la operatoria del sistema financiero podemos suponer que todas sus emisiones son derivadas del consumo energético, de la misma manera que la producción de las bitcoins: energía eléctrica y en alguna medida en transporte, alimentado con combustible fósiles. Ni el sistema financiero ni las bitcoin contribuyen de manera apreciable a las emisiones de otra manera, como podría ser vía la agricultura y la ganadería que emiten grandes cantidades de metano (28 veces mas poderoso que el CO2).

 Sí se conoce de manera razonable la mezcla energética usada en la producción de las bitcoins (carbón, gas, hidroeléctrica y en mucho menor medida en renovables).[3] Casi el 70% está consumida en China, que no es un parangón de la energía limpia. Y es posible que las instituciones financieras del mundo tengan algún consumo de energía renovable, ante las presiones que tienen para reportar sus emisiones, presión que no tiene la industria de los bitcoins. 

No hay razones para suponer que las emisiones del sistema financiero sean mayores por cada unidad de energía consumida que las bitcoin, y si fuera en la misma proporción, el sistema financiero mundial total emitiría el 80% de las emisiones en la producción de las bitcoin.

 

¿Cuál es la contribución a la humanidad de las bitcoins?  Esa es la pregunta clave.

 III.           Contribución al bienestar social.  

 Todas las actividades de la humanidad tienen impactos positivos y negativos sobre la sociedad y el medio ambiente.  No se pueden desechar actividades por el mero hecho de que tengan contribuciones negativas.  Lo importante es que el balance entre ambos impactos sea positivo y si no lo es, tomar las medidas pertinentes ya sea eliminado la actividad o transformándola.  Ojalá que solo tuvieran contribuciones positivas, pero ello es imposible.  

Ahora bien, ¿cuál es la contribución positiva a la sociedad de la producción y transacción de bitcoins? Sabemos cual es la contribución negativa a través de las emisiones, pero el balance es negativo.  Las criptomonedas son un medio más de intercambio y, para algunos, una inversión. [4] Pero no tienen ninguna contribución adicional a la que puede hacer el dinero físico y digital existente y los instrumentos del sistema financiero.  Es más, por su falta de transparencia y de regulación, se ha demostrado que contribuyen a transacciones en bienes y servicios al margen de la ley, contribuyen a la operatoria del crimen organizado.

 Es cierto que la minería de bitcoins contribuye a los ingresos de los mineros y a los productores de equipamientos de computación, pero es fácil pensar que ambos podrían dedicarse a actividades que tuvieran una mayor contribución positiva.

 No es que el sistema financiero no tenga impactos negativos más allá de las emisiones, los tiene.  Algunos ejemplos son la comercialización de instrumentos financieros a clientes incautos, la usura, el fraude, la codicia e irresponsabilidad de sus dirigentes y empleados que condujeron a la crisis financiera del 2008, el financiamiento de productos y servicios irresponsables, entre otros impactos. [5]

 Pero el sistema financiero es fundamental para la operación de la humanidad, tienen múltiples contribuciones positivas que las criptomonedas no tienen, que compensan con creces los potenciales impactos negativos.  ¿Qué haríamos sin el sistema financiero?  Para no alargar la discusión sugerimos al lector que piense en los servicios que este sistema le ofrece y si puede vivir sin ellos: ahorros, inversiones, préstamos, adquisiciones, transferencias, etc.

 ¿Podríamos hacer todo esto con las criptomonedas, aun con el mismo impacto negativo que el sistema financiero?

 No la tenemos cogida con las criptomonedas, es que su balance social y ambiental es altamente negativo.

 IV.           Responsabilidad Social de bitcoin

(estos párrafos han sido intencionalmente dejados en blanco).

  

Apéndice: ¿Arrepentimiento de Elon Musk?

 Pero el CEO de Tesla and SpaceX, Elon Musk, después de anunciar la compra de las bitcoin en el 2020 (enero 2021), ha anunciado (8 febrero 2021) una donación de US$100 millones para premiar a la mejor tecnología de captura de dióxido de carbono que se desarrolle. Buenísima iniciativa, pero ¿altruismo o sentimiento de culpa?

 

 

[1] El lector interesado puede leer el comentario completo al final del artículo en el blog.

 [2] Para entender mejor el consume energético y las emisiones del minado de bitcoins recomendamos leer el artículo How are bitcoin created?

 [3] Ver Bitcoin Energy Consumption Index.

 [4] Tesla revela en su declaración anual a la Comisión de Valores y Mercados de EE.UU., SEC, que invertirá en bitcoin como parte de las inversiones de su liquidez.

 [5] Hemos analizado la responsabilidad social del sistema financiero en muchos artículos, por ejemplo, ¿Cuál es la responsabilidad social de las instituciones financieras?, Ética en el Sistema Financiero: ¿Posible?,  Compatibilidad entre directrices, incentivos, cultura y ética para la responsabilidad y ¡Basta de ponerles multas a los bancos!

 

Is harmonization of sustainability reporting standards possible or even desirable?

 

My article in Greenbiz

https://bit.ly/HarmoGB 

¿Valoran los accionistas los beneficios a la sociedad? El caso Danone

 

 El 15 de marzo del 2021, el presidente del Consejo y Consejero Delegado (Chairman y CEO) de Danone fue obligado a renunciar, como resultados de una maniobra de un grupo de accionistas activistas, Artisan Partners, alegando que los rendimientos financieros eran insuficientes.

 Esto podría ser un caso más de activismo accionarial normal, pero este caso es especial por cuanto Danone es la primera empresa constituida en Francia bajo la figura jurídica de “Entreprise à Mission”, empresa con fines de beneficios financieros y sociales (no confundir con B-corp). [1]  Esta conversión fue respaldada por accionistas que controlaban el 99% de las acciones, pero no por accionistas activistas Artisan Partners y BlueBell Capital.

 Pero para que no parezca que están en contra de la responsabilidad ante la sociedad, al lograr el cambio declararon que “……respaldamos la búsqueda de un nuevo CEO de alto nivel que combine la creación de valor para los accionistas con el compromiso de Danone a los aspectos ambientales, sociales y de gobernanza”.  Habrá que ver si mantienen la figura jurídica y, en caso de mantenerla, cuanta atención prestarán a los beneficios a la sociedad.  Es de suponer que bajará su prioridad.

 Para justificar el cambio, estos accionistas argumentaron que el rendimiento financiero de Danone estaba por debajo de lo que lograron empresas comparables como Unilever y Nestlé.  El precio de la acción en el mercado era el mismo que hace cinco años, cuando para empresas como Nestlé había aumentado en más del 40% (el gráfico siguiente es un índice base 100 en el 2014, no los precios de las acciones, lo que facilita la comparación)

  

Y es destacar que si bien Unilever no es una empresa con fines de beneficios es reconocida como una de las más responsables del mundo. Y esta había sido objeto también de ataques por accionistas activistas que querían cambios en la estrategia operativa.  Lo habíamos analizado en el artículo ¿Pueden las empresas responsables resistir los embates de los activistas financieros?.  El caso de Danone es muy parecido al de Etsy, aunque esta era solo era certificada como B-corp, sin cambios en su figura jurídica, y que analizamos en los artículos ¿Pueden las empresas certificadas como responsables cotizar en bolsa? y ¿Quién gana cuando la responsabilidad compite contra la rentabilidad?.

 También habíamos analizado el caso de la filial de Danone en EE.UU. que se había convertido a empresa con fines de beneficio en Se crea DanoneWave como empresa con fines de beneficios: Buena noticia para la RSE…….. por ahora. [2] Ya en ese artículo del 2017 preguntábamos: 

¿Permitirán los accionistas de Danone que esta “inversión” de la empresa produzca resultados financieros por debajo de los esperados como si fuera una empresa responsable, pero con fines de lucro? ¿Cuánto durará en la modalidad de empresas con fines de beneficios?

 En el caso de la matriz de Danone las preguntas claves son: ¿Fue el dirigente destituido por resultados insatisfactorios derivados de incompetencia o eran derivados de perseguir objetivos duales de beneficios para los accionistas y para el resto de la sociedad? ¿Cuánto del bajo rendimiento es atribuible a ser una empresa con fines de beneficios y cuanto a una gestión y/o estrategia comercial inferior? ¿El hecho de que el precio en bolsa no subió es consecuencia de que las perspectivas financieras de la empresa no se percibían como favorables por ser una empresa que persigue beneficios duales? ¿Basta con una comparación del rendimiento en bolsa con otras empresas?

 Lamentablemente es prácticamente imposible responder a las tres primeras preguntas ya que no hay manera de medir los beneficios que ha aportado Danone a la sociedad de manera confiable, salvo con algunos indicadores indirectos, no comparables al aumento de valor para los accionistas. En cuanto a la cuarta pregunta, la comparación es poco confiable ya que, si bien operan en algunos mercados comunes, las diferencias de productos, mercados, tamaño y circunstancias son muy grandes como para hacer comparaciones simplistas.  No hay otro “Danone” que no sea empresa con fines de beneficios para hacer la comparación.

 En estos casos la clave está en que el indicador del valor creado para los accionistas, aumento del precio en bolsa y los dividendos, son números duros, confiables.  No pueden competir con indicadores indirectos, discutibles y difusos de “contribución a la sociedad”.  Si se lleva la discusión a los números puros y duros, el rendimiento financiero gana.  Cuando se presenta el conflicto la balanza se inclina a favor del rendimiento financiero. Para apreciar el valor de la contribución a la sociedad se requiere apelar a valores (los otros valores). Y aun cuando se pudieran hacer comparaciones, siempre quedaría la pregunta de cuál es el intercambio, cuánto rendimiento financiero se puede sacrificar por el rendimiento social.  Es cuestión de juicio.

 Es posible que el rendimiento de Danone estuviera por debajo de su potencial y no tuviera nada que ver con el hecho de ser empresa con fines de beneficio.  Nótese en el gráfico de arriba que el problema se agudiza con el impacto de la pandemia, que afectó más a Danone y que, aparentemente, no tuvo la capacidad de reacción de Nestlé y Unilever: ¿su cartera de productos? ¿sus mercados? ¿su gerencia?. A lo mejor los accionistas activistas lo demostraron a los demás accionistas, que estuvieron de acuerdo con la remoción del presidente y consejero delegado.  No tenemos acceso a esa información. Y parece que el mercado de valores, por lo menos en el corto plazo, le dio la razón a los accionistas activistas.  El día siguiente al anuncio de la renuncia, el precio de Danone en bolsa subió mas de un 4%.  ¿Qué quiere la bolsa?  ¿beneficios financieros o beneficios sociales?

 Y hay que recordar que si bien los accionistas al momento de la transformación pueden estar de acuerdo con los fines de beneficio, las acciones siguen cambiando de dueño diariamente en la bolsa y los precios son determinados por las expectativas de los compradores, que pueden no valorizar las supuestas contribuciones a la sociedad (ver el caso de Etsy mencionado arriba).  Algunos, al ver que los precios no suben lo que esperaban, toman cartas en el asunto, como los mencionados arriba, y tratan de forzar cambios en la estrategia. 

Un reciente artículo sobre el caso, Danone’s CEO has been ousted for being progressive – blame society not activist shareholders, alega que el problema es que la sociedad no valora los beneficios a esa sociedad que hace Danone y que es culpa de esa sociedad, no de los accionistas activistas.  El argumento en principio parece válido, pero en el fondo es una falacia ya que bastan pocos accionistas para hacer caer el precio, no tiene porque ser toda la sociedad.  Sí, sería deseable que todo el ecosistema de valoración de las empresas estuviera de acuerdo con que los precios de las acciones incorporaran el valor creado para la sociedad, pero por ahora es una ilusión. Ni siquiera podemos saber, confiablemente, si lo crean y mucho menos cuánto vale para la sociedad.  Haría falta una armonización de creencias, que en la práctica es imposible.

 De este análisis y el de los artículos relacionados mencionados arriba se puede concluir que es y será muy difícil para una empresa certificada como responsable (B-corp) o responsable por estatutos (empresa por beneficios) [3] resistir los embates de los accionistas activistas en busca de mayores rendimientos financieros ………. a menos que logren simultáneamente los beneficios financieros esperados por esos accionistas y los beneficios sociales y ambientales deseados por la sociedad.

  ¿Quién sabe qué quiere “la sociedad”?

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[1] Ver nuestro análisis de esta figura jurídica en ¿Se puede ser responsable por estatutos?: Empresas con fines de beneficios y Empresas B y en Cuarto Sector: Hacia una mayor Responsabilidad Social Empresarial.

 [2] Danone North America (ex DanoneWave) es la mayor empresa por beneficios del mundo y la mayor B-corp.

 [3] Esty, que analizamos en un artículo anterior, cotizada en la Bolsa de Nueva York, dejó expirar su certificación de B-corp, después de la intervención de accionistas activistas.  Hay solo una empresa por beneficios cotizada en EE. UU., Veeva, empresa de servicios médicos.  Y una en la Bolsa de Sao Paulo, Natura, productora de cosméticos.

Propósito de la empresa: percepción o realidad

 

Como decía un amigo, la percepción es la más real de las realidades, queriendo decir que la realidad no existe fuera de nosotros mismo, es lo que percibimos.  Pero, y si cada uno de nosotros percibimos algo de forma diferente, ¿cuál es la realidad?

A finales de febrero del 2021, la empresa de comunicaciones Porter Novelli publicó un informe con los resultados de una investigación sobre la percepción del propósito de las empresas y sus implicaciones para la gestión de las marcas, Purpose Perception: Porter Novelli’s Implicit Association Study.

El estudio compara dos conjuntos de atributos que se pueden asignar a las marcas, uno es funcional (calidad, confiabilidad, práctico conveniente y confiable) y el otro reúne elementos del “propósito” (responsable, compasivo, incluyente, ético y amigable con el medio ambiente) o, en otras palabras, funcionalidad versus responsabilidad. [1] 

El objetivo del estudio es observar el efecto de las percepciones sobre las decisiones de los consumidores.  Para ello les pidieron a 1200 adultos reaccionar de forma instantánea (¡¡en 800 milisegundos o menos!!), sin pensar, a preguntas sobre cuatro marcas generalmente consideradas como motivadas por “propósito” y cuatro marcas consideradas como “convencionales”.

Solo presentamos un conjunto de resultados para no alargar la discusión, el relacionado con las decisiones de compra. El objetivo es establecer si el “propósito” es una buena estrategia de mercadeo.

 

El 69% consideraría el “propósito· de la empresa en sus decisiones de compra y el 71% compraría de una empresa con “propósito”, si el resto de las condiciones fueran equivalentes.

 Querido lector, que conoce algo sobre la responsabilidad empresarial, piense en ocho marcas y respóndase a las siguientes preguntas:

•  ¿Conozco el “propósito” de la empresa?
•  ¿Estoy dispuesto a sacrificar funcionalidad por propósito?
• ¿Cree que el consumidor promedio es capaz de hacer la distinción?
• ¿Son extrapolables estos resultados al público en general? ¿A productos en general?

 Y en esto hay que recordar los sesgos de las encuestas que hacen preguntas sesgadas a la obtención de una respuesta.  Una pregunta clásica en encuestas de RSE, que analizábamos en el artículo La pregunta equivocada: ¿Compraría Ud. ..........?, es ¿Compraría Ud. un producto que ha sido producido de forma responsable?  ¿Qué porcentaje cree Ud. que respondería favorablemente?  La pregunta relevante no es esa, debe ser ¿Guía sus compras en función de la responsabilidad en la producción del producto?  ¿Cómo sabe que ha sido producido responsablemente? ¿Qué porcentaje de sus compras (no de sus intenciones) logran ese criterio?

 Esta discusión no es para criticar el estudio de Peter Novelli, es para resaltar que hay analizar las conclusiones antes de aceptarlas ciegamente,……………. en menos de 800 milisegundos.

 

[1] Para mayores detalles ver Mis trece artículos sobre el propósito de la empresa.

 

Mis trece artículos sobre el propósito de la empresa (a marzo 2021)

Propósitode la empresa: percepción o realidad

14 marzo 2021

Ampliar el propósito de la empresa requiere una implementación a propósito

23 enero 2021

Traducción de Broadening the purpose of the corporation requires a purposeful implementation

  

Friedman, The Economist y la perpetuación del pasado

19 septiembre 2020

 Capitalismo de los stakeholders: ¿Hasta cuándo será una utopía?

12 septiembre 2020

 

Puede, en el largo plazo, ser del interés de la empresa…..: 50 años de Friedman

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El papel de la empresa en la sociedad: Por qué The Economist y Warren Buffett están equivocados

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¿Quién determina cuales son los objetivos de la empresa? ¿Debe maximizar los beneficios?

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La contradicción de Tesla: Ahorrar y producir emisiones

 

Tesla, y en particular su fundador y CEO, Elon Musk, se vanaglorian, justificadamente, de las reducciones en las emisiones de gases de efecto invernadero, GEI, de sus vehículos eléctricos.  Pero en febrero del 2021 anunciaron la compra del equivalente de US$1.500.000.000 en bitcoins y su aceptación para la adquisición de los vehículos.  ¿Y que tiene que ver una cosa con la otra? Las emisiones de gases de efecto invernadero, GEI. 

 En este artículo analizamos la contradicción entre el objetivo de ahorrar emisiones con la producción de vehículos eléctricos y el elevado consumo de energía y la emisión de grandes volúmenes de emisiones en la producción y compraventa de criptomonedas como el bitcoin. El objeto de la discusión no es una cuantificación precisa del impacto ambiental de los vehículos eléctricos y del bitcoin, es llamar la atención a un problema, aunque sea de difícil cuantificación.  Los números de emisiones que presentamos están basados en múltiples supuestos y son muy diferentes entre diferentes estimaciones.  La discusión solo pretende ilustrar la contradicción.

I.    Emisiones de los vehículos eléctricos

 Tesla es la empresa pionera y la mayor del mundo en la producción de vehículos eléctricos, que tienen un gran potencial de reducir las emisiones de GEI al substituir los vehículos a base de combustibles fósiles.  El análisis para determinar el ahorro en las emisiones de estos vehículos es complejo.  No basta con compararlas en función de su utilización, hay que hacer la comparación sobre la vida útil de los vehículos, incluyendo el proceso de manufactura, incluyendo las baterías, y el mantenimiento. Y aun las emisiones ahorradas dependen del tipo de energía que se use para cargar la batería.  Lo cierto es que decir que un vehículo eléctrico no contribuye a las emisiones de GEI, como dicen algunas propagandas, es falso.  Ni siquiera se puede decir que su utilización lo sea ya que, aunque sea cargado con energía totalmente renovable, la producción y transmisión de esa energía contribuye a las emisiones de GEI, claro está que en menor medida que la energía generada con combustibles fósiles y aun que con la hidroeléctrica (emisiones de metano en el embalse)

 Pero se pueden hacer algunas comparaciones en el agregado, en el promedio.  Hay numerosos estudios que han tratado de hacer las comparaciones y sus resultados son muy variados ya que dependen de una gran cantidad de supuestos, pero para los propósitos de este artículo no necesitamos mucha precisión, sólo órdenes de magnitud.

Para no complicar la discusión solo consideraremos la comparación de las emisiones en la operación de los vehículos. Se estima que las emisiones de uno eléctrico son 70% menores que uno a gasolina en países como Suecia y Francia donde la mayor parte la de energía es de origen renovable y nuclear y alrededor del 30% menos en el Reino Unido donde la generación es más convencional, menos limpia.  Pero no tiene ahorro en un país como Polonia donde la generación es mayormente basada en carbón.

 II.    Emisiones en la producción y uso de los bitcoins

 Desde el punto de vista energético y de emisiones de GEI las monedas bitcoin son sumamente ineficientes. Hay que recordar que cada bitcoin se produce (técnicamente el “minado”, extracción de la “mina” del computador con los cálculos) al resolver problemas matemáticos, cada vez más complejos, usando computadores de gran poder para efectuar miles de millones de cómputos, lo que conduce a emisiones de grandes cantidades de GEI.  Y esto lo hacen individuos, “mineros”, muchos de ellos trabajando por su cuenta desde sus casas, o en pools, la gran mayoría en China.

 La producción anual de bitcoins consume el equivalente de la energía de toda Nueva Zelandia, las emisiones de GEI de todo Chile y los desechos electrónicos de Luxemburgo (los equipos son altamente especializados, tienen una corta vida útil y no tienen usos alternativos). Y siendo la energía el principal insumo, consumirán la más barata posible, que por ahora no es la renovable. Además de que no pueden variar su consumo en función al precio de la energía durante el día o temporada, ya que una vez que comienza la operación de extracción continúan hasta que lo logran o fallan en resolver el problema matemático.  De allí que consumen energía de base (la que está siempre disponible), que suele ser hidroeléctrica o de combustibles fósiles. No tienen incentivos para evitar emisiones.

Las transacciones de compraventa de las monedas bitcoin también se hacen a través de complejas operaciones de computación, lo cual también consume grandes cantidades de energía. La producción de una moneda bitcoin, que a comienzos de marzo del 2021 tenía un precio de alrededor de US$50,000, puede ser muy rentable para pools que la logran “extraer” ya que los costos de energía son, en un gran promedio, alrededor del 20% del valor del bitcoin.  Y cada transacción consume la misma energía que 700.000 transacciones de una tarjeta de crédito, el equivalente al consumo eléctrico de una vivienda promedio por 24 días, o 55.000 horas de mirar YouTube.

Y mientras más sube el precio más energía se consume ya que se produce aún más al ser su minado aún más rentable. Y se va haciendo cada vez mas compleja la “extracción” de la moneda.  Por diseño del sistema se pueden extraer solamente 21 millones y a comienzos del 2021 ya se han extraído 18,5 millones.

 Los mineros de bitcoin se mueven hacia localidades con energía barata, no necesariamente renovable.  Su objetivo es reducir el costo de su principal insumo, la energía.  Lo de las emisiones es para ellos irrelevante.   Y si muchos se establecen en la provincia de Sichuan, en China, no es porque allí la energía es mayormente hidroeléctrica, sino porque es más barata ya que tienen excedentes.

 III.    Contradicción de Tesla

 Tesla compró el equivalente de unas 35,000 monedas bitcoins (precio de unos US$42,000), que de acuerdo con los estimados mencionados solo la compraventa consumió la misma energía que 840.000 días de consumo de energía de una casa promedio, o 2.300 casas en un año.  Cada transacción genera 330 kilogramos equivalente de CO2, o sea que la compra de Tesla generó, en promedio, casi 12,000 toneladas de CO2.

En cuanto a la energía en la producción se puede alegar que no conllevan incremento en las emisiones porque las monedas ya existían, que fueron adquiridas de quienes ya las poseían y que por lo tanto no tuvieron que ser extraídas.  Pero pensar que un numero de esa magnitud no afectó la producción no es razonable.  Sus declaraciones previas sobre estas monedas en Twitter ya hicieron subir su precio en cerca de un 20%.  Sus acciones afectan el mercado.  Es muy probable que vista esta demanda adicional y sobre todo por el impacto que las acciones del Sr. Musk tienen en estos mercados, es de suponer que aumentaron aún más la demanda, que eventualmente llevará a más extracción. 

 La producción de las monedas, basado el promedio ponderado de la energía por tipo y cantidad de energía que se consume en los países donde se minan (cero emisiones en Islandia, energía geotérmica, pero intensiva en China, 712 gramos de CO2 por kWh) se estima que genera 475 gramos de CO2 por kWh y cada moneda requiere 250,000 kwh, o sea la producción de cada una contribuye a la emisión de unas 100 toneladas.  Incrementales o no, la producción de las 35.000 monedas que compró Tesla conllevó emisiones de 3.500.000 de toneladas de CO2, en el pasado, en el presente o en el futuro.  Esto sería equivalente a las emisiones anuales promedio de 750.000 vehículos a gasolina.

Dado el acumen financiero de Elon Musk tenemos que suponer que algo rentable vio en la adquisición de bitcoins y en aceptarlas como forma de pago para los vehículos Tesla, pero ello es una gran contradicción en términos de impacto ambiental. Evitan emisiones pero las generan. ¿Vuelve a prevalecer lo financiera sobre lo responsable?

 Comprar un Tesla con bitcoins es el colmo de los colmos.  Solo faltaría cargarlo con energía producida con carbón……en Polonia.

 

 

Ampliar el propósito de la empresa requiere una implementación a propósito

Resumen

 La noción de que el propósito de la empresa es maximizar las ganancias que se distribuirán a sus accionistas ha sido la guía de la gestión de empresas durante muchas décadas. Sin embargo, en las últimas décadas muchas empresas, por sí solas y en respuesta a las presiones de la sociedad, se han dado cuenta de que sus operaciones, y por lo tanto las ganancias, impactan y son impactadas por un conjunto más amplio de entidades: empleados, clientes, comunidad, proveedores. de bienes y servicios y el medio ambiente, entre otros, además de los proveedores de capital. Las empresas están reconociendo que tienen una responsabilidad hacia la sociedad, que su propósito es más amplio que maximizar las ganancias. Esta comprensión se ha intensificado con las crisis recientes, en las que las empresas se han dado cuenta de que pueden y también deben contribuir a aliviar algunas necesidades de la sociedad. Pero la discusión ha estado tan concentrada en la redefinición de este propósito y en las acciones sobre el terreno, inicio y final de un proceso, que la difícil tarea en el medio, la implementación de un propósito más amplio ha sido descuidada o subestimada, apoyándose sobre el statu quo o sobre pequeños cambios en la situación habitual. Pero la redefinición de propósito, para ser efectiva, para tener impacto, requiere no solo cambios en la estrategia sino también cambios en la cultura, estructura, gobernanza y procesos de gestión entre otros, cuyo análisis es el propósito de este trabajo.

 Artículo publicado en el volumen 9, numero 2, diciembre 2020, de la revista Harvard Deusto Business Research, con el título Broadening the Purpose of the Corporation Requieres Purposeful Implementation (traducción del autor).

 

I.                Redescubrimiento del propósito dentro de las responsabilidades sociales de las empresas

Las últimas décadas han visto una aceleración del interés por el papel de las empresas en el bienestar de la sociedad. Desde el llamado de los organismos internacionales a las empresas para contribuir a la consecución de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (2000-2015) y sus sucesores, los Objetivos de Desarrollo Sostenible (2015-2030), pasando por la crisis financiera iniciada en 2008, atribuida por muchos miembros de la sociedad a la codicia y falta de ética de las instituciones financieras. Más recientemente, la crisis del coronavirus ha puesto de relieve las contribuciones que las empresas privadas pueden y deben hacer para aliviar los impactos sociales y económicos en la sociedad. Muchos han encontrado un propósito renovado, más allá de hacer dinero para los accionistas.

 Estos hechos han llevado a comprender que la desigualdad y la discriminación son problemas que limitan gravemente el desarrollo humano y económico. Además, el impacto del cambio climático y los esfuerzos para mitigar sus efectos, articulados en el Acuerdo de París, han extendido el interés sobre los impactos de las actividades de las empresas en la sociedad y en el medio ambiente.

 En esos esfuerzos multilaterales, a nivel de países, gran parte de la carga recae en los gobiernos, pero la falta de actuación de algunos gobiernos, el creciente poderío económico de las empresas, su acceso a los recursos financieros y el impacto de sus actividades en la sociedad, ha llevado a un llamado a las empresas a ampliar su propósito para incluir a otros stakeholders más allá de los accionistas, y a nivel agregado de la economía, a hacer el funcionamiento de los mercados más inclusivo, para hacer el capitalismo más humano, más compasivo, más justo, más responsable .

 El propósito limitado de la empresa en mejorar el bienestar financiero de los accionistas se ha promovido en la mayoría de las escuelas de negocios durante al menos los últimos 50 años, en parte debido a su simplicidad, para el que hay solo un grupo de stakeholders a considerar: los accionistas. La mayor parte de la literatura sobre finanzas y economía que se solía y suele enseñar se basa en este objetivo y la inercia de seguir utilizando los mismos materiales didácticos ha llevado a su persistencia en la enseñanza y la formación. Los cientos de miles de graduados y consultores que fueron educados con ello lo han promovido dentro de las empresas, y la vinculación de la remuneración de los gerentes al logro de metas puramente financieras ha afianzado una cultura que promueve este propósito (Brower & Payne, 2018, Stout, 2012).

 Pero dadas las consecuencias visibles en la sociedad de la aplicación de este propósito, los abusos y omisiones (impactos negativos) cometidos por algunas empresas en su camino hacia la maximización de ganancias y la falla de los mercados (los mercados no pueden incorporar temas de justicia social, como está ampliamente demostrado por la crisis del coronavirus), existe un llamado a la comunidad empresarial y a la sociedad civil a cuestionar la primacía de los accionistas y ampliar el propósito de la empresa, su razón de ser, para incluir a otros stakeholders, para pasar de las ganancias a los accionistas a beneficios financieros y no financieros, para las partes afectadas, para la sociedad.

 Para contrarrestar lo que sectores de la sociedad y algunos en el mundo empresarial vieron como una tendencia a ignorar los impactos de la maximización de beneficios en la justicia económica, degradaciones ambientales, abusos a los derechos laborales, entre otros, se redescubrió la responsabilidad de las empresas ante la sociedad, RSE, que se ha intensificado durante las últimas cuatro décadas. En ese período, con énfasis en la empresa privada como solución a muchos problemas económicos, las políticas neoliberales lideradas por la primera ministro Thatcher en el Reino Unido y el presidente Reagan en los Estados Unidos en los años ochenta, dieron aceptación política a la idea de que el propósito de la empresa era hacer la mayor cantidad de dinero posible.  Ayudar a la sociedad era un subproducto. El mercado se las arreglaría para hacer llegar los beneficios al resto de la sociedad, vía el goteo (trickle down). La producción responsable, el abastecimiento, el empleo y el pago de los impuestos requeridos, entre otras responsabilidades, no fue la consideración principal. La mayoría de las empresas se comportaron como si su propósito fuera maximizar las ganancias. Y eso se vio reforzado por las enseñanzas en las principales escuelas de negocios.

 Y la crisis financiera del 2008, en parte resultado de prácticas irresponsables y codiciosas del sector financiero, despertó la tensión latente en la sociedad contra lo que en muchos países desarrollados se percibía como capitalismo desenfrenado, la distribución desigual de las ganancias de la globalización y el crecimiento económico, y la desigualdad resultante, que estimuló sentimientos antiinmigrantes, localismo en las acciones y populismo en la política, tanto en la izquierda como en la derecha del espectro político (Timbro, 2019). Esto hizo que el sector empresarial se diera cuenta de que ya no podía ser indiferente a las necesidades de la sociedad y lo llevó a cuestionar el propósito de los negocios.

 Pero el redescubrimiento de la RSE enfatizó su implementación, el “qué” de las responsabilidades sociales de las empresas, el “cómo” implementar las acciones necesarias y en particular el “por qué”, sobre todo para contrarrestar las presiones de quienes defendían la primacía del lucro y atacaban las distracciones u otras responsabilidades ajenas a hacer dinero (Friedman 1970). El argumento empresarial, la ventaja competitiva de ser responsable, tenía que justificarse. El argumento moral, ser responsable porque es lo correcto, no fue convincente, aunque últimamente ha salido a la luz con la crisis financiera de 2008 y la pandemia de 2020. Fue un redescubrimiento de la RSE ya que la mayoría de lo que hoy se consideran como esas responsabilidades ya se habían articulado hace muchas décadas en un artículo fundamental en el Harvard Business Review (Donham 1927) y en un libro (Bowen 1953).

 Ahora que el "por qué", el "qué" y el "cómo" hacerlo han sido aceptados por segmentos más amplios de las empresas, hay un regreso a los fundamentos y las empresas y asociaciones empresariales se están planteando la pregunta básica y global de cuál es el propósito de la empresa: debe ser algo más que generar la mayor cantidad de dinero posible. Las empresas deberían haber comenzado con esta pregunta, pero por las razones descritas anteriormente y su énfasis en la acción, la prioridad era hacerlo antes de que preocuparse de responder a una pregunta que parecía casi filosófica: ¿cuál es el propósito de la empresa?

 El propósito de la empresa se está convirtiendo en la palabra de moda en la gestión empresarial en la década de los años 20. Declaraciones recientes han respondido a estas preocupaciones sobre el papel de las empresas en la sociedad y el medio ambiente, cuestionando el propósito, explícito o implícito, de maximizar las ganancias para los accionistas. En agosto de 2019, la Business Roundtable, BRT, la asociación de directores ejecutivos de las principales empresas de EE. UU., emitió una Declaración revisada sobre el propósito de la empresa, para pasar de promover la primacía de los accionistas a incluir otros grupos de stakeholders (clientes, empleados, comunidad y proveedores), con una visión de largo plazo. Fue firmado por 183 CEOs (BRT, 2019, Vives, 2019).

 En enero de 2020, en la reunión anual del Foro Económico Mundial en Davos, se lanzó un Manifiesto 2020 revisado, promoviendo el capitalismo de las stakeholders (el Manifiesto original que ya lo pedía era de 1973) (WEF, 2020a, WEF, 2020b,). El Manifiesto más reciente va más allá de la declaración de BRT ya que pide que “el desempeño debe medirse no solo en el rendimiento para los accionistas, sino también en cómo logra sus objetivos ambientales, sociales y de buen gobierno. La remuneración ejecutiva debe reflejar la responsabilidad ante los stakeholders”.

 Otra inciativa reciente destacada ha sido la de Lawrence D. Fink, CEO de BlackRock, uno de los fondos de inversión más grandes del mundo, en sus últimas tres cartas anuales a otros CEO. La carta de 2018, A Sense of Purpose (Fink, 2018) decía:

Para prosperar en el tiempo, todas las empresas no solo deben ofrecer resultados financieros, sino también mostrar cómo contribuyen positivamente a la sociedad. Las empresas deben beneficiar a todos sus stakeholders, incluidos los accionistas, los empleados, los clientes y las comunidades en las que operan. Sin un propósito, ninguna empresa, ni pública ni privada, puede alcanzar su máximo potencial. En última instancia, perderá la licencia para operar de los stakeholders clave.

Pero estos y muchos otros llamados a un cambio de propósito han encontrado detractores. Por ejemplo, la declaración de BRT fue inmediatamente denunciada por el Council of Institutional Investors, una poderosa institución que promueve la maximización de beneficios, argumentando que “los accionistas son vistos simplemente como proveedores de capital y no como propietarios” (CII, 2019). Más recientemente, el Wall Street Journal publicó un artículo de opinión, The 'Stakeholders' vs. the People con un argumento bastante estridente: “No quiero que los capitalistas estadounidenses jueguen un papel más importante en la definición e implementación de los valores políticos y sociales del país”, como si responsabilidad social fuera una injerencia en los valores políticos y sociales del país (Ramaswamy, 2020, Vives, 2020b).

 La mayoría de las declaraciones son declaraciones de buenas intenciones y ninguna trata sobre cómo implementar el propósito ampliado de la empresa o el “capitalismo de los stakeholders”. Se asume implícitamente que el problema de la implementación de alguna manera se solucionará. Un artículo reciente en el blog del Harvard Business Review, We Are Nowhere Near Stakeholder Capitalism, lamenta que a pesar de todos los anuncios recientes, todavía queda un largo camino por recorrer para lograr una implementación generalizada de las preocupaciones de los stakeholders (Govindarajan & Srivastava, 2020). Pero como en el caso de las declaraciones, no ofrece una forma de llegar allí. De hecho, no estamos ni cerca, pero eso no significa que nos tengamos que conformar con declaraciones y lamentaciones.

 Si bien la implementación es específica a cada la empresa, hay algunas áreas que son comunes a todas. Aunque no es factible una solución generalizada, como mínimo las empresas deben trazarse un camino para llegar, desde el propósito hasta las acciones, adaptable a cada caso. Este es el propósito de este artículo.

II.             Propósito de la empresa

 “Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará allí”.

El propósito de este artículo es discutir el proceso de implementación del Propósito, para llenar el vacío en esas declaraciones generales. No entraremos en detalles sobre cuál debería ser el propósito más amplio, solo ofreceremos algunos comentarios generales para establecer el marco para la discusión que sigue. El propósito es muy específico a la empresa, ya que cada empresa es diferente, tiene diferentes objetivos comerciales, opera en diferentes contextos, tiene diferentes capacidades y disposición para incorporar a sus grupos de interés específicos, al tiempo que realiza los compromisos necesarios entre la gran variedad de objetivos en conflicto, particularmente entre los financieros y los de sostenibilidad social y ambiental.

 Supondremos que la empresa buscará el bien de la sociedad para todos los grupos de interés, accionistas y medio ambiente incluidos. No abogamos por priorizar la sociedad, ni por priorizar las ganancias. Contrariamente a una creencia extendida, no existe un imperativo legal para maximizar las ganancias, la responsabilidad fiduciaria del Consejo es administrar los recursos de manera eficiente y efectiva (Stout, 2012). El propósito de la empresa debe buscar un equilibrio entre los intereses de todos los stakeholders relevantes, que pueden entrar en conflicto entre sí, dentro de las limitaciones financieras, físicas y administrativas que enfrenta. El propósito debe ser realista. Muchas empresas gastan recursos importantes en consultores para desarrollar un propósito que suene atractivo, que luego se ignorará, ya que no es factible o no es lo suficientemente específico para guiar la implementación. Según lo expresado por el Boston Consulting Group en Optimize for both Social and Business Value: Winning the 20´s (Young, Woods & Reeves, 2019):

Sin embargo, el “propósito” no debe ser una declaración reconfortante y autocomplaciente de lo que la empresa ya hace; eso sería un impedimento para el progreso. Más bien, debe definir la contribución social a la que se aspira de una empresa en función de sus atributos únicos e inspirar la conciencia del contexto más amplio y el progreso hacia el valor empresarial y social.

 Y el establecimiento de un propósito debe ser para orientar a la empresa, para que cumpla su función en la sociedad, no para, supuestamente, lograr mayores ganancias, aunque esas ganancias pueden surgir cuando los mercados muestran aprecio por una empresa con propósito. Algunos estudios han concluido que las empresas con un propósito bien definido son más rentables (Birkinshaw, Foss & Lindenberg, 2014). Pero bien podría ser que las empresas rentables estén bien gestionadas y una parte fundamental de ello sea tener un propósito bien implementado. (How to Harness the Power of Purpose, BCG, 2020). Está más allá del propósito de este documento detallar los beneficios de tener e implementar un propósito.

 El propósito actual, nuevo o revisado vendrá determinado por la evolución de la empresa, su cultura, las limitaciones financieras y de gestión que enfrenta, el contexto y entorno en el que opera, la estructura, el poder y la urgencia y las necesidades de los grupos de interés, entre otros. Por ejemplo, será muy diferente para una empresa multinacional que para una empresa puramente nacional, para una empresa orientada al consumidor que para una orientada a otras empresas, para una que opera en mercados muy desarrollados para una que opera en países en desarrollo.

 Una vez que la empresa ha decidido establecer o revisar su propósito, se debe activar un proceso de implementación.

III.           Estado de implementación

 Hasta mediados de 2020, el énfasis sobre el propósito de la corporación se ha concentrado en la necesidad de articularlo, las supuestas ventajas competitivas que trae (Izzo y Vanderwielen 2018, Ernst and Young & Harvard Business Review, 2015) y su utilización como una guía estratégica. La implementación real no ha tenido una discusión amplia en publicaciones académicas y profesionales, y se ha limitado principalmente a discusiones internas, de ahí la necesidad de un esquema de implementación como se propone en este artículo. Dado que el interés es relativamente reciente, las empresas han tomado acciones aisladas, pero, en general, no tienen un enfoque integral.

Una encuesta reciente sobre el propósito, realizada por una firma de asesoría en relaciones con accionistas, Making Corporate Purpose Tangible (SquareWell, 2020), a inversionistas con más de US $ 22 billones de activos bajo administración, encontró que el 79% consideró como el aspecto más importante el cómo se implementa el propósito y solo el 12% el cómo se formuló el proceso y solo el 5% su lenguaje. El 86% espera que se informe sobre su implementación y el 75% espera que incluya indicadores clave de desempeño para medir el progreso. Pero solo el 21% de esos inversores han incorporado el propósito de la empresa en su evaluación de los riesgos y oportunidades de su sostenibilidad.

 IV.           Del propósito a las acciones: el camino a través del ecosistema

 El establecimiento de un propósito realista es el comienzo. Pero lo difícil es su implementación, tal vez la razón por la que hay tan poco escrito sobre ello. Para implementarlo proponemos la consideración de diez componentes del ecosistema que envuelven el camino del Propósito a las Acciones:

 

1.      Cultura. Determina y está determinada por el propósito, están íntimamente vinculados. La cultura debe ser propicia para implementar el propósito declarado. Este es probablemente el problema clave donde la mayoría de los propósitos fallan. Por ejemplo, es poco probable que una cultura que favorece la competencia interna y los resultados financieros conduzca a considerar el bienestar de los stakeholders distintos de los accionistas. Una cultura que favorezca la cooperación interna y el aprendizaje será más propicia. El suelo de la cultura debe favorecer la semilla del propósito para que crezca la preocupación por la sociedad (ver los cinco artículos, The Leader´s Guide to Corporate Culture, Groysberg et.al., 2018,). Debemos también tener en cuenta que el término cultura se utiliza como si fuera un concepto homogéneo dentro de la empresa, pero existen subculturas, que pueden complicar la implementación del propósito, como se comenta a continuación. Además, las grandes empresas que operan en diferentes regiones del mundo pueden enfrentar diferentes culturas externas y diferentes grupos de stakeholders con diferentes expectativas. Esto puede requerir adaptar el propósito y su implementación a los diferentes entornos. 

2.     Accionistas Es una de las partes interesadas ​​más activas. Aunque la mayoría de ellos tiene preocupaciones similares sobre las ganancias, la principal razón para tener acciones, no son un grupo homogéneo. Con respecto a un propósito más amplio, hay un grupo que puede estar en contra: los accionistas activistas, preocupados por maximizar los retornos financieros a corto plazo, pueden atacarlo. Puede haber grupos a favor de un propósito amplio, por ejemplo, algunos inversores institucionales con una visión más incluyente y de más largo plazo. La gran mayoría de los accionistas puede ser indiferente (el período de tenencia promedio de acciones en la NYSE es de 3 meses). La estructura accionarial determinará la viabilidad de implementar un propósito más amplio, ya que además de sus acciones en las asambleas de accionistas, algunos grupos podrán designar miembros del Directorio e influir en la gestión (Vives, 2020a). 

3.     Empleados / Dirigentes. Este es probablemente el grupo de stakeholders más crítico y común a todas las empresas. La preocupación por este grupo es doble. Por un lado, su propio bienestar es uno de los objetivos. Por otro lado, todos los empleados son los instrumentos para la implementación del propósito, que se realiza en las trincheras, bajo la orden y orientación del Consejo y la dirigencia (Quinn & Thakor, 2018). Deben estar convencidos del propósito. Pero no todos estarán comprometidos como comentamos a continuación. 

4.     Otros stakeholders. Estos grupos varían de una empresa a otra, y su relevancia puede incluso variar a lo largo del tiempo. Dado que el propósito más amplio es precisamente incluir a estos grupos, es necesario identificar los críticos, los más impactados y que pueden impactar las operaciones de la empresa, su probabilidad de actuar, su poder, su urgencia, sus necesidades y expectativas. Nuevamente, aunque usamos un nombre común, hay muchos grupos diferentes de stakeholders (consumidores, gobiernos, comunidades, proveedores, competidores y socios, entre otros), e incluso dentro de los grupos hay diferencias, que pueden tener diferentes preocupaciones, que necesitan ser balanceadas. También se debe enfatizar que, aunque el propósito puede incluir a todos los stakeholders, la empresa debe ser selectiva al abordar a los más críticos, no puede hacer todo para todos, la viabilidad financiera sigue siendo una prioridad. 

5.     Aspectos materiales. El propósito más amplio habrá identificado, en términos bastante generales, los tipos de stakeholders, pero no los problemas que les importan. Con base en el análisis de los stakeholders, la empresa debe determinar los problemas que desea y puede abordar. Tendrá que priorizarlos en función de la relevancia de los stakeholders y los temas que son críticos para ellos. Los accionistas y empleados tendrán prioridad y lo más probable es que sus problemas se identifiquen y, con suerte, se aborden, pero amerita una revisión en el contexto de la estrategia general con otros stakeholders. Esta parte del ecosistema ya existirá en cualquier empresa que asuma su responsabilidad social, en su sentido más amplio, ya estará bajo consideración. Para muchas empresas, no será necesario un análisis especial. Los asuntos materiales y los stakeholders que se abordarán determinarán en gran parte las actividades de la empresa para implementar el propósito ampliado. 

6.     Gobernanza del propósito. Esta gobernanza de propósito va más allá de la caracterización tradicional de gobernanza, la G en el análisis ASG (ambiente, social y gobernanza), que tiende a referirse a cuestiones relacionadas con el Consejo y la alta dirección (composición, separación de presidente y CEO, directores independientes, diversidad, compensación, ética, auditoría y control, compliance, clases de acciones y poder de voto, etc.). En el contexto de propósito, la gobernanza se refiere al conjunto de políticas (denuncia de irregularidades, diversidad, compensación, ética, consultas, acción política, etc.), procesos y procedimientos para implementarlas sobre el terreno (participación de los empleados, búsqueda de consensos, cooperación, etc.) y arreglos institucionales internos (comités de quejas, procesos de toma de decisiones, etc.), que se utilizan en la gestión de los stakeholders. Esta parte del ecosistema debe, eventualmente, hacerse compatible con el propósito. 

7.     Incentivos. Las personas, que deben implementar un propósito, responden a los incentivos. Estos pueden ser financieros y no financieros, explícitos (remuneración) e implícitos (comportamiento esperado no escrito), positivos (recompensas) y negativos (sanciones). Los más efectivos son los financieros y los aspectos incluidos en las decisiones salariales y de ascenso. Pero con la composición cambiante de la fuerza laboral, los incentivos no financieros también pueden ser efectivos (reconocimiento, mayores responsabilidades, etc.). Los incentivos deben ser parte de la cultura y, eventualmente, compatibilizarse con el propósito. Este es uno de los factores que más influye en el éxito de la implementación del propósito. 

8.     Gestión de conflictos (subculturas, stakeholders). La implementación del propósito requerirá un cambio, y en todo cambio, habrá ganadores y perdedores (pondrán piedras y construirán baches en el camino), y estos tenderán a oponerse al cambio. Además, como se mencionó, la cultura no es homogénea y dentro de cada empresa pueden coexistir muchas subculturas, algunas más propicias que otras para implementar el propósito más amplio. Por ejemplo, los departamentos de marketing, producción y legal tienden a enfrentar diferentes conjuntos de incentivos y estar poblados por profesionales con culturas muy específicas, por ejemplo, sociólogos versus vendedores, versus ingenieros versus abogados. Estos posibles conflictos de objetivos deben gestionarse de forma proactiva. Y habrá conflictos en los intereses en los diferentes grupos de stakeholders e incluso dentro de un mismo grupo de stakeholders. Un claro ejemplo es el conflicto de intereses entre accionistas y empleados.  En condiciones adversas, los primeros pueden querer reducir los costos laborales y los segundos querrán mantener los niveles de empleo y la remuneración. Equilibrar los intereses de todos los grupos es uno de los grandes obstáculos que se enfrentan en la implementación del propósito. 

9.     Estructura. La estructura de la empresa tiende a ser relativamente rígida y solo cambia bajo fuertes cambios en el entorno en el que opera. Pero la implementación del propósito, con los cambios requeridos descritos anteriormente, puede requerir algunas adaptaciones a la estructura. Puede requerir, por ejemplo, la asignación de más responsabilidades a los mandos intermedios, lo que puede requerir, o bien la consolidación de unidades para mejorar la cooperación y coordinación de la implementación, o bien la dispersión de responsabilidades para mejorar la eficacia. Puede requerir la creación de unidades especiales para gestionar la mejora de las relaciones con los stakeholders, la identificación, las consultas, la priorización y la gestión de conflictos entre otros. 

10.   Seguimiento y promotores. Habrá una necesidad de un proceso de adaptación continuo a los cambiantes stakeholders y la necesidad de asegurar, en lo posible, la compatibilidad dentro de todos los componentes del ecosistema a medida que se adapten. Esto requerirá una evaluación continua de la relevancia del propósito, de estos componentes de la implementación, su compatibilidad y la estrategia de adaptación. Puede ser necesario un grupo dedicado de personas, con una visión holística de la empresa y su contexto, para supervisar el proceso, y su implementación puede requerir promotores, personas que impulsen la implementación, estratégicamente ubicados para hacer avanzar el proceso y superar los obstáculos. 

Es importante enfatizar que, en la vida real, a diferencia de las sobre simplificaciones académicas, el camino no es una línea recta, va de un lado a otro, tiene baches, desviaciones, en ocasiones parece aleatorio, se recorre a rachas, con avances en algunas áreas, regresión en otras, lleno de obstáculos, en su mayoría colocados por las personas.

 Todas las empresas se encontrarán en alguna etapa del desarrollo y la implementación del propósito, a veces el propósito solo está implícito. El camino se puede iniciar en cualquiera de los componentes del ecosistema y será de idas y venidas. Muchas empresas, sin un propósito amplio y explícito, comenzarán a desarrollar uno y luego analizarán si el resto de los componentes del ecosistema, particularmente la cultura y la gobernanza del propósito, son compatibles con el nuevo propósito y procederán a hacer ajustes, dónde y cuándo se encuentre adecuado y factible. Lo importante del camino sugerido es que muestra la dirección, puede que nunca se complete, estará en constante cambio. Y la implementación dependerá de los recursos disponibles, grado de compromiso, perseverancia, impacto de los grupos de interés, en particular de los accionistas, entre otros factores. 

V.              Acciones para implementar el propósito

 

Está más allá del alcance de este documento detallar las acciones necesarias sobre el terreno para lograr el propósito. Discutiremos solo brevemente estas acciones ya que están ampliamente cubiertas en la literatura sobre Responsabilidad Social Empresarial / Sostenibilidad, pero algunos ejemplos y comentarios sirven para ilustrar el tercer pilar: Acciones. Por ejemplo, para incluir los intereses de los empleados, se deben establecer buenas condiciones laborales, algunos beneficios para mejorar su calidad de vida, como seguro médico y apoyo al desarrollo profesional. Para incluir los intereses de los clientes, la calidad y confiabilidad de los productos y servicios al cliente son esenciales. Para incluir el interés de la comunidad circundante, en función de su impacto, la empresa se esforzará por ser un buen vecino, por ser lo menos molesto posible (ruido, tráfico, polvo, etc.) y dependiendo de sus necesidades podrá apoyar actividades educativas y deportivas locales. Y para implementarlo, deberá adaptar, con el tiempo, la estructura y la gobernanza de la empresa al propósito revisado y establecer un proceso de implementación, evaluación y retroalimentación. 

La implementación no estará completa sin estas acciones orientadas a lograr el propósito. Nuevamente, la naturaleza y el alcance de estas acciones dependerán no solo del propósito declarado, que probablemente no tendrá el nivel de detalle necesario para guiar la implementación, sino también de la realidad que enfrenta la empresa. Será necesario balancear los intereses de los diferentes grupos, dentro de las limitaciones que enfrenta la empresa, tendrá que decidir qué es factible dentro de lo deseable. 

Y estas acciones no deben ser actividades aisladas, ocasionales y descoordinadas realizadas por las diferentes unidades. Deben ser parte de una estrategia global, integrada, compatible entre sí y compatible con los objetivos de la empresa, ojalá con sinergia. Esta es posiblemente la causa más probable de la falta de credibilidad en las actividades de sostenibilidad reportadas por las empresas, lo que se denomina “brecha de propósito”, la brecha percibida entre las intenciones declaradas y los resultados. Como se mencionó al principio, y dado el énfasis relativamente novedoso en la declaración de propósito, se dedica mucha atención a tener una declaración inspiradora, pero mucho menos a su implementación, bajo el supuesto implícito de que si está bien articulado se las arreglará por su cuenta. 

Además, dada la relativa novedad, la complejidad y su impacto global, la mayoría de las empresas aún no realizan un esfuerzo integral y la implementación tiende a seguir los aspectos que son más factibles en el corto plazo, dada la dotación y las limitaciones humanas y financieras. La mayoría de las empresas pueden adaptarse, por ejemplo, a los aspectos relacionados con los accionistas, empleados y gerentes y aspectos materiales que se gestionan activamente de forma continua. Por otro lado, aspectos como el cambio de cultura, la adaptación y la anticipación de conflictos y los cambios de estructura requieren una atención especial. La cultura corporativa, por ejemplo, es algo que evoluciona lentamente y si el cambio de propósito es notable, requerirá esfuerzos especiales proactivos durante largos períodos de tiempo. 

Una implementación inarticulada, desigual e incompleta del propósito no solo proporciona una imagen inconsistente, sino que contribuye a la crítica de que el propósito está divorciado de la acción y las acusaciones de lavado de cara (greenwashing).

El camino de implementación propuesto es un ideal que tal vez no sea asumible ni siquiera por las empresas más avanzadas, pero muestra el camino para cerrar la brecha de propósito entre hechos y palabras. 

VI.           Observaciones finales.

En el entorno económico y social actual, no es suficiente que las empresas produzcan los bienes y servicios que la sociedad demanda y mejoren las cuentas financieras de los accionistas y de sus dirigentes. La sociedad espera y exige un papel más amplio, especialmente de las grandes empresas. Las empresas deben reconocer, en sus acciones y no en la retórica, que son parte de la sociedad y tienen responsabilidades sobre su bienestar. El propósito debe establecer ese papel, pero debe implementarse adecuadamente. La mayoría de las empresas que logran desarrollar un propósito, pasan directamente a las acciones y no logran emprender las actividades necesarias para su implementación. Muchas veces se contentan con difundir estas declaraciones en toda la organización a través de memorandos internos, seminarios, capacitaciones, etc. Pero es como sembrar en terreno rocoso, se toma nota, pero la implementación será débil.

 La declaración de propósitos debe ir acompañada de actividades de implementación sólidas, amplias y sostenidas. Como cualquier implementación de estrategia, no es una tarea fácil, que se puede dejar por su cuenta. Debe enfatizarse que son las bases, los niveles medio e inferior los que implementan el propósito, no las directrices u órdenes que vienen desde arriba, si bien necesarias. Y el seguimiento también es necesario en un tema tan dinámico, complejo y lleno de altibajos como este. El establecimiento de un propósito es una condición necesaria pero no suficiente, y cada vez más, especialmente después de las crisis, la sociedad exige acciones, no palabras.

 Este artículo ha discutido un tema que está relativamente descuidado en la creciente literatura sobre el propósito corporativo.

 

Referencias

 

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