El sindicato de trabajadores de un banco denuncia contradicciones entre las instrucciones de
los directivos y las expectativas sobre el comportamiento de los empleados.[i]
…leemos qué cosas debemos hacer (según
el curso) y vemos qué cosas nos obligan a hacer diariamente en las oficinas……existen algunos DC que dan claras
instrucciones de que no se apruebe ninguna operación de activo si no lleva
asociada la contratación de un seguro.
Empiecen a aplicar sus propios
principios y sean coherentes con sus palabras y sus enseñanzas. Hagan saber en
las DT que no se puede confundir las
necesidades de los clientes con las necesidades y ansias de los Directores de
Área de Negocio por ser los primeros en el ranking.
No teníamos bastante con la presión
comercial, millones de campañas, las
órdenes de algunos jefes para que hagamos trampas e irregularidades en la
comercialización de los productos para cumplir con las dichosas campañas,
que ahora nos llegan, caiditos del cielo, expedientes de auditoría que hacen
referencia a la financiación de los Seguros de Accidente Plurianuales.
Advertencia
previa
Es
oportuno advertir que el objetivo del artículo no es denunciar culpabilidad de los
dirigentes de CaixaBank, ni respaldar lo que alega esta representa del
sindicato. No tenemos acceso a información como para saber si lo que dice el sindicado es cierto,
si en efecto existen políticas escritas sobre la venta de productos financieros
asociados a operaciones activas o si los dirigentes presionan a los empleados y
los evalúan en consecuencia, contradiciendo las políticas y los materiales de
entrenamiento. Tampoco conocemos la
magnitud, extensión, ni el impacto de este problema en particular o si más bien
es un hecho aislado.
El
objetivo del artículo es aprovechar esta denuncia para ilustrar lo que es en
realidad algo común, pero sobre lo que se escribe poco, cual es la
contradicción ente las directices, los incentivos, la cultura prevaleciente en
las instituciones, especialmente las financieras y la ética personal. El artículo pretende llamar la atención sobre
este problema.
¿Basta
con reglas para el comportamiento ético? Condición necesaria por no suficiente
Obviemante no, los artículos citados son un claro ejemplo
de ello. Las reglas (políticas,
procedimientos, códigos, cursos, etc.) se
suelen vender como si representaren la realidad cuando solo representan
aspiraciones que, como vemos muchas veces, están en contradicción con la
ejecución en la práctica. Y esto es muy
ilustrativo de los resultados de las calificaciones
de responsabilidad de las empresas elaboradas por instituciones
especializadas, donde lo que se evalúa
son la existencia de esas políticas, procedimientos, códigos, etc. y no su
implementación en la práctica. Lo primero
se suele basar en el análisis de la información que suministra la empresa y lo
segundo requeriría de auditorías de la efectividad de su implementación. Las
calificadoras solo analizan lo primero y las encuestas entre el público sobre
la responsabilidad de las empresas solo toman en cuenta la percepción, ni siquiera la existencia de las reglas. Lo mismo
sucede con las aseguraciones emitidas sobre los informes de sostenibilidad. Y estas
diferencias entre la teoría (lo que dicen) y la práctica (lo que hacen) es lo
que lleva a muchos a calificar la RSE como un lavado de cara.
El caso mencionado arriba parece diseñado para cubrirse
las espaldas: hay directrices escritas (positivo) sobre el comportamiento
responsable que se pueden comprobar en auditorias, pero no se puede comprobar que las instrucciones verbales (negativo)
contradicen esas directrices y las enseñanzas en los cursos o el sesgo que
se introduce en las evaluaciones de los subordinados que han cumplido las instrucciones
escritas pero no las verbales (en este caso de presionar la venta de productos
financieros innecesarios (seguros) para el cliente para obtener el producto
deseado (préstamo). [iii]
Un curso no es garantía de que se ha aprendido y mucho
menos de que se implementará lo enseñado. ¿Se hace seguimiento a los cursos?
¿se implementan las enseñanzas o se ignoran?
Un código de ética no es garantía
del comportamiento ético. ¿se
analizan las violaciones del código de ética? ¿se penalizan? ¿se reportan?
La
brecha entre la teoría y la práctica la explican los incentivos, la cultura
empresarial y la ética personal, que comentamos más adelante.
CaixaBank
es una institución calificada como responsable ¿Basta?
CaixaBank está calificada como una de las instituciones
financieras más responsables del mundo. pertenece
al Dow Jones Sustainability Index versión
Mundial y versión Europa, al índice FTSE4Good
Global, Europa e IBEX, al Ethibel
Excellence Investment Registers Mundial y Europa, al Eurozone 120 Index, al MCI
Global Sustainability Index, al STOXX®
Global ESG Leaders indices, está en la Climate A List, del Climate Disclosure Project, y está calificada
como Empresa Prime por IES-oekom. Es muy posible que no exista otra institución
financiera con estas calificaciones.
Pero ¿han evaluado
todos estos evaluadores la responsabilidad de los productos que vende CaixaBank
y como los vende o solo han evaluado lo que les dice CaixaBank que hace?
¿Basta?
- ·
….ofrecer
un trato excelente con los productos y servicios más adecuados para cada cliente.
- ·
…. una
oferta de productos adecuada y completa y una excelente calidad de servicio,
con el compromiso de aportar valor a
clientes, ….
- ·
Los
servicios y productos que CaixaBank ofrece a sus clientes…. Debe procederse a
su comercialización según las normas y
condiciones establecidas…. (énfasis añadido).
Esto es un buen ejemplo de la dificultad en regular el
comportamiento. “Más adecuados” ¿de acuerdo a quién?, “aportar valor” ¿de acuerdo a quién?, “normas y condiciones establecidas” ¿son implementadas? ¿son del
conocimiento del cliente? ¿Basta?
En el Informe
corporativo integrado para el 2017, se menciona que se han impartido
227 talleres de educación financiera para colectivos vulnerables, con más de
3.250 asistentes. ¿Se les enseña a solo
aceptar los productos que necesitan? No podemos conocer el impacto que la participación en estos cursos pueda haber tenido
sobre las prácticas irresponsables que denuncia el sindicato.
Isidre Fainé, presidente de Criteria Caixa (holding de
las acciones que la Fundación Bancaria “la Caixa”, posee en CaixaBank) ganó el premio, como dirigente líder en
responsabilidad, Grandes Empresas y
Entidades Sistémicas en España; sus Líderes y la RSE. [iv]
Está
siendo investigado por la Audiencia Nacional por una serie de operaciones
complejas realizadas para que CaixaBank tomase el control del banco luso BPI. No
pretendemos alegar culpabilidad, solo reportamos el hecho por parecer relevante
a la discusión.
Además, CaixaBank patrocina la Catedra de Responsabilidad
social de la empresa en el IESE.
Principios
de Banca Responsable
El 26 de noviembre en París, se lanzó el borrador de los Principios
de Banca Responsable, impulsado por la UNEP FI cuya firma se
espera en septiembre de 2019 en la sede de la ONU. Estos principios están
mayormente orientados hacia la contribución de las instituciones financieras para
el desarrollo sostenible, en particular para su contribución al logro de los
ODS, como es de esperar en iniciativas en el ámbito de las Naciones
Unidas. Pero tienen un Principio
sobre Clientes (número 3) que es parcialemente relevante para la
discusión de este artículo. El objetivo del Principio es estimular
prácticas responsables en la utilización de los recursos y las sugerencias
de implementación se concentran en la utilización de los recursos en
actividades sostenibles y responsables y de
pasada sugieren la expansión de la bancarización a través de la incorporación
de clientes con menores capacidades financieras y de conocimiento y sugieren
programas de alfabetización financiera.
En vista de la discusión precedente, esto parece una vez
más insuficiente. Los Principios no
mencionan la responsabilidad en la venta de productos financieros responsables. Es algo así como vender cigarrillos y no
advertir de los daños que pueden causar, de venderle un revolver a un desequilibrado
mental, o más concretamente para el caso de este artículo, de vender un coche
con la obligación de comprar además una moto por si el coche se avería.
Cuando escribía este artículo llegó a mi conocimiento uno
publicado el 17 de enero del 2019 por José Antonio Lavado, en AgoraRSC, Los
Principios de Banca Responsable ¿Cómo “bajarlos” al día a día?, que, como su nombre indica, se preocupa
de la implementación de los Principios, más allá del contenido del borrador. Comentando aquel Principio, dice algo particularmente
relevante para nuestra discusión, que no está en el texto de los Principios:
“…..se requiere realizar un esfuerzo
especial con el equipo comercial y de atención al cliente …… aplicación en las
relaciones que el área comercial establece con los clientes de forma cotidiana.
Para ello, puede resultar aconsejable la creación de “espacios de reflexión ética” o “espacios de reflexión para la responsabilidad” donde las personas
del área comercial puedan ir compartiendo y resolviendo los problemas éticos
que se les plantean utilizando métodos de deliberación en sus respectivos
equipos para ir aprendiendo a integrar la ética y la responsabilidad en la toma
de decisiones.”
Que,
en vista de la discusión precedente, diríamos que debe incluir no solo al
equipo en contacto directo con el cliente, sino a los dirigentes que son
responsables de la implementación de la política comercial y de los Principios,
aquellos que dan mensajes confusos en cuanto a las prioridades.
De
lo contrario, estos Principios se convertirán en otro Código de Ética, un
documento aspiracional muy bonito pero inefectivo, porque los incentivos y la
cultura pueden seguir en conflicto con las disposiciones escritas y afectar
negativamente su implementación.
¿Quién
es responsable en una institución financiera de que los productos sean
responsables, sean vendidos de forma responsable y utilizados de forma
responsable?
Incentivos,
cultura empresarial y ética personal
De la discusión precedente debe haber quedado claro que el
comportamiento es de muy difícil regulación, no se pueden especificar todas las
posibilidades, todos los detalles, sin que sean inmanejables (“hecha la ley,
hecha la trampa”). Se debe recurrir a
principios, guías, lineamientos, etc. de
carácter general. Entonces la implementación depende de los incentivos, explícitos e implícitos,
que enfrentan las personas, el entorno es que se desenvuelven las actividades,
lo que llamamos la cultura empresarial” y de la ética personal.
Toda
organización tiene incentivos implícitos y explícitos para guiar el comportamiento. Y aquí no nos
referimos solamente a estímulos monetarios explícitos, tipo promociones, bonificaciones
o aumentos salariales en respuesta a ciertos comportamientos. Por incentivos, positivos (estímulos) y
negativos (penalizaciones), entendemos todo lo que guía el comportamiento, que
puede incluir cosas tan sencillas como la demostración de aprecio por el
trabajo, reconocimientos por parte de los líderes, asignación de tareas
especiales, etc. Varios estudios han
encontrado que los incentivos financieros pueden ser perversos (se hará el bien
solo si pagan por ello) y que los no monetarios pueden ser más efectivos
(dirigidos a la persona como ser humano). [v]
De cualquier manera, las personas
reaccionan a los incentivos.
Y todo esto se desenvuelve en una cultura empresarial, más o menos definida, pero que existe en
todas las organizaciones. Una definición muy aceptada es que “la
cultura organizacional es el sistema de supuestos compartidos, valores,
creencias, que gobiernan el comportamiento de las personas en las
organizaciones”. En general las
instituciones financieras, por la naturaleza del mismo negocio al que se
dedican suelen tener una cultura que prioriza
los resultados financieros y la competencia entre agentes, muchas veces
comprometiendo otros objetivos, en particular los del comportamiento
responsable, cuando hay conflicto. No
es que todo vale, que el fin justifica los medios, pero las prioridades son los
resultados y como dice uno de los artículos del sindicato “…. los mandos intermedios continúan amenazando
y presionando con la consecución, de
cualquier forma, de retos inalcanzables sin que importen los medios para
conseguirlos…”.
Estas instituciones suelen tener incentivos financieros
sobre el logro de resultados financieros y el personal suele ser uno que
reacciona mucho más a incentivos monetarios que a los no monetarios. Esta
cultura es poco conducente al comportamiento responsable ante la sociedad. Como
contraste podemos mencionar que las organizaciones de la sociedad civil suelen
tener una cultura que prioriza la empatía, el trabajo en equipo, el hacer el
bien. Para no alargar el artículo remitimos
al lector a la serie de artículos donde hemos analizado esto en más detalle. [vi]
La
ética personal es el fundamento del comportamiento, que puede sobreponerse a
los incentivos que enfrenta y a la cultura de la organización. Debería ser
condición suficiente, pero la presión que estos dos elementos ejercen puede comprometerla,
especialmente en casos en que ese empleo es crítico para la persona. No es fácil mantenerla ante incentivos
perversos o en culturas no conducentes, cuando se corre el riesgo del despido o
de la democión. Es fundamental para el
comportamiento responsable, pero si es
débil será arrasada por el entorno.
Otro
ejemplo
Para ilustrar esto, consideraremos un ejemplo en la misma
línea de la denuncia del sindicato de CaixaBank, el caso de algunos bancos de desarrollo. Su objetivo es promover
la contribución al desarrollo económico y social de países menos
desarrollados. Para ello la clave son la
ejecución sistemática de proyectos que tienen impacto, generalmente a lo largo
de muchos años, y así está contemplado en las políticas y procedimientos de
esas instituciones. Sin embargo, los incentivos implícitos que enfrentan los
oficiales son el volumen de aprobaciones de proyectos en el corto plazo, no la
efectividad de su ejecución del proyecto, no el impacto que puedan tener.
Se evalúa ex ante la calidad e impacto de los proyectos, parece que se le da
importancia, pero lo que se enfatiza en las publicaciones y lo que se comenta
en las reuniones es la cantidad. Entre
líneas el mensaje es que lo importante es el volumen de aprobaciones. Los
informes al Consejo, el informe anual y otras publicaciones darán énfasis en este
volumen en el presente como si ello fuera sinónimo de impacto de la ejecución
futura. Ello no quiere decir que estas
instituciones son indiferentes al impacto, no lo son, lo que quiere decir es
que se considera, pero al final el mensaje, no tan subliminal, que reciben los
oficiales es volumen de aprobaciones. Y con
muy contadas excepciones las
remuneraciones no están ligadas ni a cantidad ni a calidad, pero implícitamente
se considera el volumen de aprobaciones en las evaluaciones para aumentos y promociones.
La cultura no es conducente a impacto en el largo plazo, al objetivo de estas
instituciones.
En resumen
Las directrices
escritas (políticas, procedimientos, códigos, etc.) sobre el comportamiento
responsable son útiles y necesarias para guiar la actuación de los empleados,
pero son solo condición necesaria. Corren el riesgo de ser meros instrumentos aspiracionales,
a menos que sean respaldados por un sistema de ética personal, de incentivos
expliciticos e implícitos y operen en una cultura conducente a ese comportamiento
responsable. De tal manera que es este
conjunto de incentivos, cultura empresarial y ética personal el que determina
el comportamiento, siendo, en la práctica, mucho más poderoso que las
directrices que muchas veces acaban en teoría, abrumadas por la realidad.
[i] Gracias
a Carlos Lluch (@carloslluch) por llamarme la atención al artículo y sugerirme
que escribiera mi reacción.
[ii] El primer
artículo fue publicado el 7 de mayo y el segundo el 22 de septiembre del 2018,
por Begoña Peiró, @secbcaixabank.
