- · Porqué se debe invertir en el empleo de mujeres
- · Cómo se debe respaldar el proceso
- · Cuáles son los beneficios y como capturarlos
miércoles, 18 de diciembre de 2013
¿Son las cuotas para mujeres en Consejos y Alta Dirección la solución? ADDENDUM
En el artículo publicado el 15 de diciembre hacíamos
referencia a una serie de eventos y publicaciones relacionadas con el tema,
acaecidos en las últimas semanas. Hemos
encontrado otra publicación muy relevante para la discusión contenida en el
artículo. Es la publicación por la
International Finance Corporation del reporte
Si bien el reporte no trata sobre el tema de
las cuotas para mujeres en Consejos y en la Alta Dirección, si contiene un
análisis de las condiciones que deben operar en la empresa y su entorno (lo que
llamábamos el ecosistema) para eliminar obstáculos y crear las condiciones para
el progreso de la mujer. Consta de tres capítulos:
Recomendado.
domingo, 15 de diciembre de 2013
¿Son las cuotas para mujeres en Consejos y Alta Dirección la solución?
A las mujeres que buscan la igualdad con el
hombre les falta ambición.
Timothy Leary (1920-1996), psicólogo y
psicodélico
En las últimas semanas ha habido gran
movimiento en el tema de las cuotas para mujeres en los consejos de
administración. El Parlamento Europeo
aprobó una propuesta de ley para aumentar la proporción de mujeres, en Alemania
la idea fue parte del pacto para formar la gran coalición entre los principales
partidos, se publicó el informe del World Economic Forum sobre la brecha de
género, se publicó un estudio sobre la situación de la mujer en altos cargos en
España y se publicaron varios artículos académicos sobre el tema.
(Una
vez más, querido lector, paciencia que el artículo es largo,
quiero darle la información para se forme su
propio juicio)
Acciones recientes
El 14 de
noviembre de 2013 el Parlamento Europeo aprobó una
propuesta de Directiva según la cual no menos del 40% de los consejeros no ejecutivos en los
Consejos Directivos deberán ser mujeres.
Actualmente la proporción es del 17,6%.
Para las empresas que cotizan en bolsa se deberá lograr antes del 2020 y
para las empresas del sector público antes del 2018 La propuesta se convertirá en obligación en
el territorio de la Unión cuando sea aprobada por el Consejo de Ministros. Es
de destacar que se estima que afectará a unas 5.000 empresas y, suponiendo que
logren sus objetivos, podrá llevar a los Consejos a unas 10-15.000
mujeres.
Parece políticamente incorrecto oponerse a la
ley europea y hay que recordar que las mujeres también tienen un importante
poder electoral además del humano. Pero
si se mejorara el ecosistema de desarrollo y promoción de la mujer profesional
se podrían afectar a centenares de miles de mujeres. Pero siempre es más expedito pasarle el
problema a otro, ahora a las empresas.
Pero la responsabilidad se extiende más allá de aprobar una ley con un
mandato, los gobiernos también deben crear las condiciones para que el
ecosistema sea conducente. Esto no opera
en el vacío, como comentamos más adelante.
Lo que sí hicieron bien los parlamentarios es
no proporcionar incentivos monetarios para el logro de las cuotas, como si
hacen algunos países, y pedir que los países impongan penalidades. Los beneficios de la participación de la
mujer son suficientes incentivos, si los saben aprovechar. En una serie de artículos en coautoría con Helena Ancos (¿Es la RSE Femenina? I y II, ¿Por qué no aprovechan el potencial de las
mujeres? El caso del sector bancario y Género, el Bundesbank y los Consejos de
Dirección)
analizábamos las características, virtudes y beneficios de la participación de
la mujer en la dirección de las empresas.
El 24 de noviembre de 2013 los dos
principales partidos de Alemania llegaron a un acuerdo para formar gobierno
(mejor ejemplo que el que da España). El
acuerdo incluyó la demanda de los socialistas de incluir en el programa de
gobierno que para el 2016 los consejos supervisores (en Alemania estos Consejos
están formados por directores independientes y el Consejo de Administración
está integrado por ejecutivos) deberán incluir no menos del 30% de mujeres, o
dejar los cargos vacantes. Una medida
semejante (20% para 2018 y 40% para el 2023) había sido rechazada por el parlamento
a solicitud del partido de Angela Merkel (mujer).
Por coincidencia también en noviembre se publicó
un artículo en el Journal of Business
Ethics, con una investigación académica sobre el tema, escrito por tres
profesoras en Alemania (Gender Diversity
in the Boardroom and Firm Performance: What Exactly Constitutes a ‘‘Critical
Mass?’’, por Jasmin Joecks, Kerstin Pull, Karin Vetter, J Bus Ethics (2013) 118:61–72)
donde se demuestra que es precisamente a partir de la proporción del 30% de
mujeres en el Consejo que el efecto de sus actuaciones está por encima de los
rendimientos de Consejos totalmente masculinos.
El 30% constituye, según los autores, el “número mágico”. Esta conclusión se obtiene después de un
análisis del rendimiento de 151 empresas alemanas en función del número de
consejeras. El lector habrá notado que
la ilustración de este artículo contiene 30% de mujeres, aunque también
contiene dos personas de otro color (tema que no se discute mucho, no
proporciona votos en Europa).
En España el Instituto de Empresa publicó un
artículo sobre la situación en España (Patricia Gabaldón, Mujeres en los Consejos de Administración y en la Alta Dirección en
España,
Centro de Gobierno Corporativo, IE Business School, 2013). En este estudio se hace un extenso análisis
estadístico de la participación de la
mujer en los consejos y la alta administración en el mundo y en particular en
Europa y en España. En los países
analizados, la participación en los consejos en empresas cotizadas van desde un
máximo del 30% en Noruega, donde hay cuotas, hasta un mínimo del 3,5% en
Alemania, donde no las hay. España está
en el promedio europeo con 10,6%, una en un consejo de 10 miembros. Los países de América Latina están muy por
detrás.
El 24 de octubre de 2013 se publicó el
informe sobre la Brecha Global de Género del World Economic Forum, que incluye una
serie de estadísticas reveladoras. Los
primeros puestos del índice global de igualdad lo ocupan los países
escandinavos. La siguiente tabla incluye
la posición relativa (ranking) de algunos países seleccionados en tres de los
subíndices. No hay espacio para hacer un análisis detallado, pero por ejemplo
en el caso de España se observa que el empoderamiento político y los logros
educativos no se traducen en igualdad en la participación económica (Argentina,
Chile y México son todavía mucho peores). Algo falla en el sistema de
trasmisión. En el caso de Colombia sí
parecen ser aprovechados los factores del entorno. Se incluye el caso de Noruega como referencia
ya que suele ser usado como ejemplo para la justificación de cuotas. Es cierto que son líderes en participación
económica, pero ello está respaldado por el entorno en logros educativos y
empoderamiento político. Obviamente que
la participación en la actividad económica tiene una gran desigualdad en los
países de Iberoamérica.
PAIS
|
Participación económica
|
Logros educativos
|
Empoderamiento político
|
Noruega
|
1
|
1
|
3
|
España
|
76
|
40
|
27
|
Argentina
|
101
|
42
|
24
|
Chile
|
112
|
32
|
67
|
Colombia
|
39
|
45
|
55
|
México
|
111
|
70
|
36
|
Perú
|
88
|
88
|
69
|
¿Son las cuotas la
solución?
Deliberadamente no hemos dicho todavía cuál
es el problema al cual se le busca solución.
Y es que muchas veces parece que
se propone la solución de las cuotas sin antes de averiguar cuál es el
problema. El problema parece ser que
no hay suficientes mujeres en los Consejos.
¿Pero es este el problema o es solo una manifestación del problema? A lo mejor si viéramos el problema como el de
que el rendimiento de las empresas puede ser mejorado si se aprovecha la
riqueza del capital humano femenino la solución de buscaríamos es otra. Sería
cómo aprovechar el capital humano disponible, para lo cual puede ser que las
cuotas no sean la solución (no cambian el valor del capital humano) y habría
tener el ecosistema necesario para que pueda ser desarrollado y utilizado.
Las cuotas atacan
los síntomas, no la enfermedad. Las cuotas no atacan el
problema del porqué hay pocas mujeres en altos cargos. Son muchos los obstáculos, ampliamente
discutidos, que impiden a las mujeres llegar a esos niveles. Algunos son autoimpuestos,
otros son impuestos por el sistema. En
el primer caso no todas las mujeres están dispuestas a hacer los sacrificios,
en el conjunto de sus vidas, que consideran necesarios para lograr esos puestos,
para hacer esa carrera. ¿Cuál es para
ellas el costo/beneficio del esfuerzo?
Precisamente por su carácter femenino, el resultado de su análisis puede
ser muy diferente que para el hombre. Sus percepciones de lo que es un “éxito”
y su valoración son muy diferentes.
Y, obviamente, hay un sin número de
obstáculos en el sistema, desde prejuicios culturales, invisibles, hasta
obstáculos físicos. El “sistema” de
reclutamiento, desarrollo y promoción dentro de la gran mayoría de empresa
tiene sesgos masculinos. Desde el
horario de trabajo hasta las percepciones sobre el comportamiento “deseable”,
pasando por la forma de vestirse. La conducta
no es percibida de la misma manera para los hombres que para las mujeres. Si el hombre tiene el escritorio desordenado
es porque tiene mucho trabajo. Si la mujer
lo tiene desordenado es porque no tiene control sobre su trabajo. Si el hombre es agresivo es porque trata de
hacer valer su opinión. Si la mujer es
agresiva es porque tiene problemas mentales. Si un hombre va a Harvard, las mujeres hacen
fila, si una mujer va a Harvard, los hombres salen corriendo. Son prejuicios arraigados.
El mismo sistema educativo en muchos países
no es conducente a la participación plena de la mujer en la actividad
empresarial, aunque esto está cambiando.
Cuando el suscrito se graduó en el MBA (¡hace mucho tiempo!), no había
ninguna mujer en las promociones. En
EEUU en 2012 cerca del 36% de los estudiantes del MBA son mujeres, pero solo el
18% de los decanos lo son. No obstante
esta participación creciente todavía se tienen que superar grandes prejuicios a
nivel de la empresa.
Pero, ¿son las
cuotas parte de la solución? Según algunos estudios, las
empresas en las que los Consejos tienen más mujeres parecer ser más efectivas. Pero es de recordar que la mayoría de esos estudios
han sido hechos cuando las mujeres fueron incorporadas sin presiones de cumplir
cuotas, que han sido seleccionadas con otros criterios. ¿Quiere esto decir que si se aumentan los
números para cumplir con las cuotas contribuirán a mejorar la efectividad? ¿Se debe la mejor efectividad al número o a
las características de las mujeres que los integran (no todos somos iguales)? ¿Serán las nuevas consejeras de la misma efectividad
que las seleccionadas con criterio libre o habrán “rendimientos decrecientes”? ¿Se crearán dos tipos de consejeras, las
libres y las “cuotadas”? Y aquí vale la
pena recordar la reciente noticia, citada por Helena Ancos en su artículo Información sobre diversidad de
género en el consejo de que ante las demandas de
mayor diversidad de género en su consejo, el Presidente de Urban Outfitters nombró a su esposa. Puede parecer tragicómico, pero es indicativo
de lo que sucederá.
Las cuotas hacen
el supuesto implícito de que el problema es discriminación, cuando buena parte
el problema reside en la escasez de mujeres preparadas, en su voluntad de hacer
esas carreras y en obstáculos reales o percibidos a su desarrollo. Las cuotas no resuelven estos problemas, solo
son un paliativo temporal, son una aspirina.
Se necesita atacar la enfermedad y la enfermedad es el ecosistema, el
entorno.
Sobre esto, también por coincidencia, se
publicó recientemente un interesante artículo (Women Rising: The Unseen Barriers, por Herminia Ibarra, Robin Ely y Deborah Kolben en el Harvard Business Review, septiembre
2013). En este artículo las profesoras
argumentan que los esfuerzos de las empresas por lograr una mayor diversidad de
género en posiciones de liderazgo a través de la ampliación del pool de
candidat@s, del desarrollo de programas de entrenamiento y mentoría fracasan
porque las empresas no han atacado el problema de la incompatibilidad entre las
percepciones sobre las características de la mujer y las cualidades y
experiencias que suelen ser asociadas con los líderes. No es
suficiente con “identificar y desarrollar
las destrezas y competencias, como si operara en un vacío social. El entorno debe respaldar la motivación de
las mujeres para liderar y aumentar las posibilidades de que otros reconozcan y
estimulen sus esfuerzos, aunque cuando ella no se comporte o actúe como la
actual generación de ejecutivos senior”. No basta con desarrollar su talento, el
entorno es determinante (es irónico que las ilustraciones del artículo en el
HBR sean con fotos de Ámsterdam, cuidad notoria por la permisividad de la
prostitución femenina).
En días pasados se dio un caso paradigmático
con la promoción de Mary Barra a la Presidencia de General Motors, parte de una
industria abiertamente machista. La Sra.
Barra, con 33 años en la empresa, había tenido múltiples oportunidades de
desarrollar su liderazgo (ver en Apéndice sobre su trayectoria), sin necesidad
de recurrir a cuotas.
Esta posición de reforma del ecosistema, que
para el suscrito es más conducente en el mediano o y largo plazo, es indicativa
de la cultura anglo-sajona, en contraposición con la posición más
intervencionista de la defensa de cuotas en Europa. La experiencia en EEUU con las cuotas para
personas de color no fue muy favorable.
Había que atacar el problema, no su manifestación.
¿Es necesaria una
legislación de cuotas para mejorar la participación de la mujer? En un intercambio entre el suscrito (en
contra) y Helena Ancos (a favor) sobre el establecimiento de estas cuotas (Cuotas para las mujeres en los Consejos de
Administración: ¿Qué opinas? en
septiembre del 2012),
Elena decía que eran necesarias “Porque
la desigualdad crónica que vienen padeciendo las mujeres en el ámbito laboral
ya sea por sociedades machistas, modelos de conducta enquistados, o por razones
psicológicas, no puede corregirse únicamente con la aplicación de las normas
existentes ni de incentivos, ni con la buena voluntad de los empresarios, sino
que requiere de una intervención activa y contundente. Son tantas las
resistencias y las barreras que sólo una labor “educativa” a largo plazo podría
tener éxito.”
Un estudio en Noruega, donde han existido
cuotas desde 2003 demostró que el nombramiento de mujeres, con mayor edad y
calificaciones, en los consejos conduce a un mayor número de mujeres como
Presidente del Consejo y de la empresa, lo cual produce buenos modelos y
oportunidades de mentoría, o sea que las cuotas pueden mejorar el mismo
ecosistema de apoyo. (The Gender
Quota and Female Leadership: Effects of the Norwegian Gender Quota on Board
Chairs and CEOs, por Mingzhu Wang y Elisabeth Kelan, Journal of Business
Ethics, 2013, No. 117, pgs. 449–466). Antes de extrapolar estos
resultados a otros países hay que tener en cuenta las especiales
características de la cultura y tradición de igualdad en Noruega.
¿Perjudica tener
la legislación? En aquel intercambio el suscrito alegaba que
“Las cuotas llevarán a que se promuevan
algunas mujeres, no necesariamente competentes, que luego serán usadas para
demostrar lo equivocado de las medidas y para denigrar a las demás mujeres
competentes. Las reglas del gobierno
corporativo no están suficientemente desarrolladas como para impedir esto. Difícilmente pueden los accionistas elegir
directamente a los miembros del Consejo y muchas veces son los mismos miembros
los que seleccionan a los otros miembros.
Muchas empresas, aun cotizando en Bolsa, tienen control familiar o de
grupos de poder que determinan los miembros del Consejo. De hecho, las cuotas impuestas a nivel del
Consejo harán poco o nada para elevar el porcentaje de mujeres en cargos
directivos. Buscarán “paracaidistas” en
el Consejo para llenar la cuota. Hay que
cambiar las reglas de selección de miembros del Consejo para permitir la
elección directa por parte de los accionistas o grupos minoritarios.
Un reciente artículo Do
more women on the Board mean better results? (publicado en la revista New Yorker el 19 de
noviembre de 2013) analiza
estudios empíricos sobre la relación entre la participación de la mujer en los
Consejos y el rendimiento de la empresa y encuentra evidencia para respaldar
casi cualquier posición, desde que contribuyen al rendimiento, a que lo reducen
por tener menores calificaciones, a que son más convenientes en épocas de
turbulencia por su visión más cautelosa y de largo plazo. Parece ser muy difícil generalizar.
Pero la imposición cuotas como casi toda
regulación empresarial, está diseñada para los pecadores, y en el caso de Europa, con la vista puesta en
los países más avanzados. Ello puede
tener costos para muchas de las empresas, sobre todo si se extiende la
imposición, por regulación o por asimilación a empresas menos preparadas, en
entornos internos y externos no conducentes.
Son muchos los casos en que la imposición de cuotas crea divisiones
internas, que perturban la armonía del entorno del trabajo[i].
Debe adoptarse una visión y soluciones
integrales a la problemática.
En resumen
Parece que es muy
difícil generalizar sobre este problema y es su solución depende de las
circunstancias de cada empresa, de su cultura de gestión, de las mujeres y de
los hombres que componen el Consejo y la Alta Administración, del entorno de
negocios de la empresa, la cultura empresarial y del país y de muchas otras
variables.
Lo que parece ser
cierto es que es un error pensar que solo los hombres pueden hacer una
contribución.
Estamos
decididamente a favor de un mayor aprovechamiento del potencial femenino, de
sus contribuciones, del valor de la diversidad para el rendimiento de las
empresas. Lo que cuestionamos es si ello se logra con cuotas o con una mejora
del ecosistema del desarrollo del talento femenino, o con ambos.
El lector debe
formarse su propia opinión. A lo mejor
las cuotas son una solución de corto plazo mientras se implementan las medidas
de fondo. Pero como en todos los órdenes
de la vida, una vez que se ha implantado lo que debería ser una solución
temporal, se ignoran los esfuerzos necesarios para la solución al problema de
fondo. En este caso sería una pena.
FELICES FIESTAS Y
QUE EL AÑO NUEVO SOLO LES TRAIGA COSAS
BUENAS……. EN ABUNDANCIA……….
Y SOSTENIBLES
Apéndice: Carrera
de Mary Barra en General Motors
Financial Times de 11 de
diciembre de 2013
As the newly appointed head
of General Motors, Mary Barra has
taken the wheel of one of the toughest jobs in the global car industry.
Brought
up in suburban Detroit, home to the US motor industry, the 51-year-old mother
of two has had motor oil running through her veins for most of her life. Her
father was a die maker at GM-owned Pontiac for 39 years and she got her first
job at GM’s Pontiac assembly plant, inspecting bonnet and wing panels on the
Grand Prix model at the age of 18. Her first car was a Chevy Chevette, which
she bought having first put down a deposit for a racier Firebird.
Her
appointment, which ends months of intrigue over who would succeed Dan Akerson,
marks the start of a new chapter for GM. The company, no longer owned in
part by the US government, will be again run by a car-centric CEO who climbed the internal ranks, after four
years of leadership by executives who had been brought in from outside after
the carmaker’s 2008 bankruptcy.
A
maths-and-science whizz in high school, Mrs Barra studied electrical engineering
at General Motors Institute – now called Kettering University – where GM paid
her annual tuition and, in exchange, she worked half of each year for the
company. She graduated in 1985 and landed her first job as a plant engineer at
Pontiac Motor Division. Spotting her
talent, GM placed her in a programme for promising managers and gave her a
scholarship to Stanford Graduate School of Business where she graduated with an
MBA in the top 10 per cent of her class.
Mrs
Barra gained deeper insight into GM’s workings when she became an executive assistant for then-CEO Jack
Smith and then vice-chairman Harry Pierce, before rising through a series of
senior manufacturing and engineering positions at the carmaker.
After
taking over human resources, she was elevated to the crucial job of head of global product
development in 2011 – the first woman to hold that role – overseeing a
budget of $15bn for 29,000 employees on five continents responsible for
designing and developing vehicles that are sold in 130 countries.
Under
her leadership, she streamlined management in GM’s vehicle engineering units,
cutting the number of executives overseeing a vehicle programme from three to
one, and focused on eliminating changes, delays and cancellations that she
estimated cost GM $1bn a year.
Mrs
Barra also serves on the Barbara Ann Karmanos Cancer Institute board and is a
member of the Kettering University Board of Trustees.
[i] En una empresa que ha
estado implementando cuotas para mujeres en la Alta Administración oí la
siguiente expresión de un hombre: “Ahora para ser promovido en esta empresa
hace falta tener tetas”. Esta reacción
es paradigmática de los prejuicios y del machismo que debe vencerse y de la
reacción que puede esperarse si el problema no se gestiona con una visión
integral.
miércoles, 11 de diciembre de 2013
RSE y creación de valor compartido: Mis artículos (actualización a enero 2020)
En virtud del interés despertado por mi
reciente artículo sobre las estrategias de RSE y de Creación de Valor
Compartido he compilado una lista de los artículos que he escrito sobre el tema
para facilitar su lectura a los lectores interesados. Los ocho artículos se listan en orden
cronológico de publicación (todos son del blog menos el publicado en la Revista
RSE de la Fundación Luis Vives).
26 de enero de 2011
13 de marzo de 2011
31 de mayo de 2011
27 de noviembre de
2011
29 de abril de 2012
Compartir el Valor Creado versus Crear Valor
Compartido: Diferentes estrategias, diferentes implementaciones, diferentes
resultados
Revista RSE, No. 10, enero-abril 2012
20 de mayo de 2012
1 de septiembre de
2013
Revista RS, pgs. 38-39, 5 diciembre 2013
19 de octubre 2014
19 de octubre 2014
¿Con quién comparte valor Nestlé?
20 de marzo del 2016
domingo, 8 de diciembre de 2013
Crear Valor Compartido o Compartir el Valor Creado: ¿Qué le conviene a la sociedad?
Origen
La idea de la Creación de Valor Compartido,
CVC, surge de la reacción de Nestlé ante las severas críticas, boicots y
juicios de consumidores y sociedad civil, en particular sobre el renombrado
caso de la leche en polvo como reemplazo de la leche materna, en la que se le
acusó de prácticas engañosas y representó un duro golpe a su reputación. Fue una estrategia de mitigación de
irresponsabilidades (el informe de sostenibilidad del 2007 ya usó aquel nombre,
el primero del 2001 se llamó informe de sostenibilidad). En un informe del 2006 sobre sus actividades
en América Latina llamaron al CVC “el concepto de Nestlé de la RSE”)
Este idea adquiere gran impulso cuando Michael
Porter y Mark Kramer publican en enero de 2011 un artículo en el Harvard
Busines Review bajo el lema “La Gran Idea”, con el título Creación de Valor Compartido: Como reinventar el capitalismo y desatar
una oleada de innovación y crecimiento. ¡Casi nada! ¡La solución a los
problemas del mundo! “El capitalismo está asediado”, primera frase del
artículo. Este artículo, tanto por la
reputación de sus autores como por el medio en que se publicó y la difusión y
publicidad que le han dado sus autores, ha tenido gran repercusión.
El CVC propone que al crear valor económico
debe también crear valor para la sociedad.
Idea nada objetable.
Pero el concepto se promueve no por sus
propios méritos, sino en base a un ataque a la Responsabilidad Social de la Empresa,
acusando el concepto de ser mera filantropía y compra de indulgencias, como una
estrategia empresarial de lavado de cara.
Y el concepto surge en Nestlé precisamente por lo que ellos critican.
¡Qué ironía!
El artículo desató de inmediato una gran
cantidad de críticas de los profesionales de la sostenibilidad y
responsabilidad social de la empresa, mayormente por no contener nada nuevo y
de construirse en base a una errónea caracterización de estas disciplinas. Confunden el concepto de RSE con su mala,
defectuosa o abusiva implementación por parte algunas empresas.
Hasta el prestigioso semanario The Economist escribió un inusual
artículo sarcástico titulado Venga Sr. Porter! La nueva gran idea
del más grande gurú viviente de los negocios parece un poco cruda. “Más
grande gurú viviente de los negocios”.
“Una idea un poco cruda”. El suscrito también ha publicado una decena de
artículos sobre el tema en el blog (www.cumpetere.blogspot.com ) y
otras revistas.
¿Pero qué es esta “gran idea” que reinventará el capitalismo y desatará una
oleada de innovación y crecimiento?
Según los autores El “valor compartido” no es responsabilidad social, filantropía, ni
siquiera sostenibilidad, sino una nueva manera de lograr el éxito económico”….
“El objetivo de la empresa debe ser redefinido como la creación del valor
compartido, no solo el logro de beneficios”. En otras palabras, en TODAS sus
actividades las empresas deben buscar la creación SIMULTÁNEA de valor económico
y de valor para la sociedad.
¿Cómo? Las ideas son fáciles, el problema es la
ejecución.
Implementación
El problema que critican no es la RSE, es la
implementación que le dan las empresas, lo cual afecta en mayor medida a la CVC. El cambio de nombre no resolverá estos
problemas. Pero aun así la implementación de la RSE es más factible y
flexible que la de CVC. Al contrario de una estrategia de que todo valor creado
debe ser compartido, la RSE
permite enfocar la estrategia de la empresa, ir implementado la visión poco a
poco, de acuerdo a las estrategias comerciales, capacidades gerenciales y a la
respuesta de los stakeholders. Y
una de las acciones posibles es la CVC.
La RSE permite afinar lo que para la empresa, en su entorno y en sus
circunstancias, constituye la “sociedad” ante la cual se es responsable.
Son muchas las empresas que están dando sus
primeros pasos en la adopción de prácticas responsables, que están en las
primeras etapas de implementación. Para la gran mayoría de las
empresas, una estrategia de RSE con su capacidad de implementar por
etapas, de acuerdo a sus capacidades, es ciertamente más conveniente
que una estrategia de creación de valor compartido. Obviamente que
sería deseable que todas las empresas tuvieran responsabilidad total, pero hay
que ser realistas.
Para ver las dificultades de la
implementación de un concepto como la CVC bastará hacerse algunas preguntas:
- ¿Con quién se comparte el
valor?
- ¿Toda creación de valor
debe ser compartida?
- ¿Cuándo se comparte?
- ¿En qué proporciones
se comparte con los diferentes miembros de la sociedad?
La RSE, en su concepción moderna de
responsabilidad ante la sociedad por el impacto de sus actividades, puede responder a estas cuatro preguntas y
facilita su implementación:
- Se
comparte con todas aquellas partes que tienen una relación directa o
indirecta con la empresa, en la medida en que el compartir mejora el valor
de la empresa, tangible o intangible, en el corto y en el largo plazo.
- No todo el
valor que crea la empresa debe ser compartido. Alguno no es
compartible más que de alguna manera redistributiva, vía la filantropía,
acción social o impuestos.
- El valor
creado se comparte cuando está de acuerdo a los intereses de la
empresa. Se puede compartir simultáneamente, se puede compartir
más tarde, o se puede no compartir.
Lo importante es la contribución a la sociedad.
- Las
proporciones en que se comparte están determinadas por la estrategia de la
empresa, en función de su dotación de recursos, de su posición en el
mercado, del impacto que el compartir tenga sobre las partes beneficiadas
y la reacción que estas tengan a las actividades de la empresa.
Pero la RSE es una estrategia más amplia que
la CVC. De
hecho la CVC es una parte de la RSE, aquella en la que al crear el valor
económico se crea valor social. La RSE incluye casos en los que se
crea valor social sin crear valor económico y donde se crea valor económico
para simultáneamente o más tarde convertirlo en valor social y
compartirlo. No siempre se puede crear
valor social y económico, que sería el ideal.
Las actividades de la empresa se mueven entre ambos extremos,
lamentablemente muchas veces del lado de mucho valor económico y poco valor
social. Pero el valor económico se puede
“almacenar” y compartir de acuerdo a la estrategia de la empresa, las
necesidades, expectativas y percepciones de la sociedad.
La RSE es
Compartir el Valor Creado. Mucho más amplia, mucho más
flexible, mucho más adaptable, más idónea para empresas de menor tamaño y para
las que se originan y operan en países de menor desarrollo relativo. No todas son grandes multinacionales.
¿Dónde están en la CVC los temas de medio
ambiente, corrupción, derechos humanos? ¿Se puede participar en algún índice de
sostenibilidad basado puramente en una estrategia de creación de valor
compartido?
En resumen
La idea del CVC está de moda, y es solo eso,
una moda. Como toda moda está impulsada
por un gran despliegue comercial, por nombres conocidos, en el momento
oportuno, cuando alguna parte del público está cansado de los viejos nombres y
quiere parecer estar en la vanguardia y otra parte que se monta en el primer
vagón que pasa. Ha encontrado el terreno
fértil.
Nada en contra de la CVC, es una parte de la
responsabilidad social de la empresa. No
es nada nuevo, es más restrictiva e inflexible. El problema es que está
restringiendo la oportunidad de aprovechar de manera integral el potencial de
la empresa de contribuir al desarrollo de la sociedad a través de sus negocios.
The Economist la criticó como
cruda y el suscrito escribió un extenso artículo en la Revista RSE de la
Fundación Luis Vives detallando la superioridad
de la versión moderna de la responsabilidad social de la empresa sobre
la CVC en función de su flexibilidad y facilidad de implementación.
Ante estas
críticas, desde la publicación del
artículo original los autores y sus asociados han publicado una serie de
artículos y estudios mostrando ejemplos de CVC. Sin embargo la totalidad de los
ejemplos son tomados de prácticas de responsabilidad social de las empresas y
de sus partes (negocios inclusivos, negocios en la base de la pirámide,
filantropía estratégica, etc.), demostrando que la CVC es una pequeña parte de
la RSE. Son todos ejemplos de acciones puntales, no de estrategias. Y el informe de CVC de Nestlé, al incluir
no solo estas acciones sino todo lo que hace en medio ambiente, personal,
donaciones, etc. es sencillamente un informe de RSE o de sostenibilidad.
Este
artículo se publicó en la Revista Responsabilidad y Sostenibilidad
Número
57 de diciembre 2013
domingo, 1 de diciembre de 2013
¿Es culpa de la RSE?
Parece que ahora la moda es echarle la culpa
a la RSE de las irresponsabilidades de las empresas. Si las empresas la usan
para el lavado de cara, para encubrir irresponsabilidades, para aprovechar
alguna acción aislada para mejorar su reputación, si usan publicidad engañosa,
explotando al público al mismo tiempo que hacen una donación, parece que el
problema es la RSE, en cuyo nombre se hacen algunas cosas.
Debería estar muy claro, sobre todo para los
profesionales de la RSE que la RSE es un proceso, un objetivo, pero que en la
práctica no existe una empresa que pueda calificarse de totalmente
responsable. ¿Quiere esto decir que la RSE
no sirve porque las empresas no pueden alcanzarla, no pueden lograr la
perfección? El hecho de que no podemos ser santos no implica que no podamos
intentarlo. La “santidad” no el problema,
el problema somos nosotros.
La falta de perfección en la práctica es la
que lleva a algunos a hacer propuestas “alternativas” para corregir las “deficiencias”
de la RSE. Un caso muy ilustrativo de
esto es la proposición de la “creación de valor compartido” que al proponer
acciones puntuales de solidaridad no deben considerar la totalidad del
comportamiento empresarial y por ende se puede decir que “lo lograron”. La RSE es mucho más exigente, completa, y de
allí que sea más difícil de lograr. Pero
si algunas empresas, en el proceso de lograr mayores y mayores niveles de
responsabilidad tienen algunos “problemas” o si algunas abusan del término, ¿es
la culpa de la RSE o de las empresas?
La RSE es un concepto muy amplio. La Unión
Europea en el 2011 dio la definición que debería ser la definitiva, o por lo
menos la que debería usarse de ahora en adelante, por su simpleza y su riqueza:
“Responsabilidad
de las empresas por sus impactos en la sociedad”, en forma pasiva, que traducida
a forma activa, “implementable”, se puede leer como “Gestión de los impactos de la empresa ante la sociedad”, entendiendo que la palabra “sociedad”
también incluye el entorno que ella existe: el medio ambiente. Y para implementarla
la empresa define quién es la sociedad
para ella (que no es toda), como la impacta y como quisiera impactarla (que no
es de todo), en consulta, si quiere (aunque debería) con esa sociedad, y como
quiere y puede gestionar estos impactos (en función de su capacidad). Para más detalles ver mi artículo ¿Cómo interpretar LA definición
de la RSE?.
Y esta definición e interpretación son muy
ilustrativas de la discrecionalidad que tienen y deben tener las empresas sobre
cuál es su responsabilidad ante la sociedad.
Es imposible fijarla para que no deje lugar a dudas. Y de allí surgen muchos de los problemas. Directamente relacionado con esto, Antonio Argandoña
publicó un preciso y elocuente artículo donde al responder a la pregunta ¿Debe
ser obligatoria la Responsabilidad Social? hace un cuidadoso análisis de esta
discrecionalidad.
Un artículo reciente promoviendo la “superioridad”
de la propuesta de la Economía
del bien común [i], destaca
como Carencias
de la RSE:
- La
falta de aspectos relevantes para los grupos de interés. …..en los informes de
sostenibilidad
- No hay
puntos de vista críticos. ……Los informes de sostenibilidad rara vez ofrecen puntos de
vista alternativos o ejercicios de autocrítica.
- La
sostenibilidad no es considerada como parte del modelo de negocio. ……pocas empresas están
dispuestas o preparadas para adaptar su modelo de negocio.
- La
incoherencia entre lo que las empresas hacen y lo que dicen que hacen.
- Las
empresas no informan de cuál es su contribución global al bien común.(sobre esto ver mi
artículo La pregunta fundamental de
la RSE: ¿Cuál es la contribución de la empresa a la sociedad?)
Si las empresas omiten aspectos relevantes
para los grupos de interés, si no tienen puntos de vista críticos en sus informes
de sostenibilidad, si no integran la sostenibilidad en su modelo de negocios,
si dicen una cosa y hacen otra, si no reportan su contribución al bien común, ¿son
carencias de la RSE o de su implementación por parte de las empresas? ¿Si la RSE no es parte del modelo de negocio
de la empresa, es eso culpa de la RSE?
¿Qué nos hace
suponer que bajo otras opciones como la “creación del valor compartido”, CVC, o
la “economía del bien común”, EBC, las empresas no cometerán pecados? Si las empresas fueran totalmente
responsables, no hablaríamos de RSE ni de CVC, ni de la EBC.
No confundamos los
conceptos con el deficiente y abusivo uso e implementación que de ellos se
hace.
No confundamos el
mensajero con el mensaje. Critiquemos a
las personas, a las empresas. La RSE no
tiene la culpa.
Si una empresa quiere alegar responsabilidad social
porque hizo algunas donaciones, mientras contamina o trata mal a sus empleados,
o tiene productos irresponsables, critiquemos la empresa, pero no a la RSE que está
siendo usada como generalización de un comportamiento que no existe. La RSE
no tiene la culpa.
Si una empresa en su informe de responsabilidad
social dice mentiras, medias verdades, dora la píldora, pone un manto de color
verde sobre sus actividades, critiquemos a la empresa. La RSE
no tiene la culpa.
Si los dirigentes
empresariales no entienden cuál es su responsabilidad ante la sociedad, no quieren
asumirla o no saben cómo hacerlo, critiquemos a los dirigentes. La RSE no tiene
la culpa.
[i] Josep Lozano en su
artículo del 25 de noviembre Una
nota sobre la relación entre RSE y economía del bien común dice sobre esto que su “….primera dificultad estriba en saber exactamente en qué consiste,
puesto que bajo su paraguas se aglomeran propuestas diversas, de lo más
variopinto, y a veces de difícil encaje entre sí. Por otra parte incluso
conceptualmente a menudo su núcleo baila…”.
Si el lector quiere saber más sobre la
economía del bien común (que va muchísimo más allá de las actuaciones de las empresas)
puede consultar el sitio Economy
for the Common Good
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