con Alberto
Andreu
No hay más que
mirar lo que ha pasado en los últimos años para darse cuenta: la cultura
corporativa y responsabilidad social están directamente relacionadas. Si la
cultura de una compañía (la que sea) define la forma en la que ésta actúa y se
comporta, entonces un comportamiento responsable (o no) será consecuencia
directa de esa cultura. Por eso nos interesó escribir sobre esto, sobre cultura
empresarial y responsabilidad social.
Y lo hemos
querido hacer en una doble dirección. Primera: entender cómo la cultura
empresarial está en el origen del comportamiento responsable. Y segunda:
comprender que, si se quiere actuar de forma responsable, es necesario actuar
directamente en la cultura y, en su caso cambiarla. En otras palabras: no se
puede cultivar la responsabilidad social sobre el terreno de una cultura
irresponsable.
Este es el
primero de una serie de artículos donde nos hemos propuesto hablar de este
binomio inseparable. En el primer artículo establecemos las bases analizando
que se entiende por cultura empresarial, cuáles son sus elementos básicos,
porque es importante estudiar el tema y cómo surge y se desarrolla la cultura.
El objetivo global de la serie de artículos es mostrar cómo desarrollar,
gestionar y mantener la cultura de responsabilidad dentro de la empresa[i] .
¿Por qué se ha revivido el interés por la cultura
empresarial? Tradicionalmente ha sido un tema de interés
relativamente especializado, limitado a algunos académicos y consultores y a
algunas grandes empresas. Sin embargo
con motivo de la crisis financiera que comenzó en el 2008 fueron muchos los que
se dieron cuenta de las fallas en el comportamiento de las empresas y de su regulación,
especialmente de las instituciones financieras.
Al fortalecer las regulaciones quedó claro que eran necesarias pero no
suficientes, que buena parte del problema era la cultura prevaleciente en
muchas de estas instituciones. También
eran necesarios pero no suficientes los códigos y comités de ética y las reglas
explícitas de comportamiento. Junto con
el renovado interés por fortalecer las regulaciones se ha desarrollado gran
interés por la cultura empresarial en su más amplio sentido.
Pero, ¿qué es la cultura empresarial? Recientemente hubo una discusión en los medios sociales que despertó
nuestro interés en el tema. En un
artículo en el blog del Harvard Business Review (Why
“Company Culture” Is a Misleading Term) el autor alega que el concepto es vago, que no
existe unanimidad en su definición y gestión, que dentro de una misma empresa
pueden habar variaciones sobre lo que se cree que es la cultura y de que es un
tema del cual se habla poco dentro de las empresas. Por ello lo considera un concepto engañoso y
no gestionable. Sostiene que las
organizaciones “no tienen una cultura,
tienen filosofías e ideologías que forman un proceso en el cual hay un constante discurso sobre la naturaleza y
expresión de los valores, creencias, prácticas, ideas y objetivos” (irónicamente
esto parece ser una buena definición de cultura). En otro artículo publicado en el blog de la
revista Forbes (There
Is Nothing Wrong With The Term 'Company Culture') el autor hizo una defensa a ultranza del
concepto, acusando al autor de ignorancia sobre los temas empresariales. Defiende que es precisamente la existencia y
gestión de la cultura la que le da las empresas la resiliencia y capacidad de
sobreponerse a crisis y poder enfrentar la competencia. La cultura es un elemento unificador del
personal, de la gestión. Nosotros somos partidarios de esta segunda posición y
ello no llevó a escribir esta serie de artículos.
¿Y cómo se define? La definición
más sencilla es el “cómo se hacen las cosas aquí…”. Una concepción popular es la que expresó el
entonces CEO de IMB Lou Gestner: “La cultura corporativa es lo que gente hace
cuando nadie está mirando”. Esto debe
entenderse como que es lo que se hace porque es algo innato, porque es la
manera de ser, debe ser lo que se hace cuando te miran y cuando no te
miran. Sería una cultura perversa si se
hicieran las cosas de manera diferente al abierto que en la privacidad.
De manera más
formal, “la cultura organizacional es el sistema de supuestos compartidos,
valores, creencias, que gobiernan el comportamiento de las personas en las
organizaciones. Estos valores compartidos tienen una gran influencia sobre
el personal y determinan como se visten, como actúan, como hacen su trabajo.
Cada organización desarrolla y mantiene una cultura singular que proporciona
lineamientos y límites al comportamiento de sus miembros.” (What
is Organizational Culture? - Definition & Characteristics).
La cultura
organizacional como tal no suele estar compilada formalmente dentro de la
empresa. Difícilmente se puede responder
inequívocamente a la pregunta ¿cuál es la cultura de esta empresa? Son las
reglas escritas y no escritas, explicitas e implícitas que rigen, o se espera
que rijan, el comportamiento. Puede que no haya consenso entre todos sus
integrantes sobre cuál es la cultura de la empresa, puede ser objeto de
diferentes interpretaciones. Es posible
que algunos componentes de la cultura si lo estén. Por ejemplo, la empresa puede tener un mission statement, una visión, tener una
escala de valores, a veces expresados en códigos de ética y/o de conducta,
tener políticas que rigen el comportamiento y procedimientos para aplicarlos.
Ello es importante para la difusión de la cultura entre el personal. Pero la cultura va más allá de lo formalmente
escrito e incluye también una serie de supuestos organizacionales inconscientes
que pueden ser determinantes.
El grafico
siguiente ilustra los componentes de la cultura a través de la imagen de un
árbol, que puede ser útil para conceptualizar su gestión. Por ejemplo las raíces representan lo
escondido, los supuestos organizacionales inconscientes (así se hacen las cosas
aquí, ¿por qué? porque sí). Estos supuestos son los que más dificultades
proporcionan a la hora de querer hacer cambios culturales ya que no están
claramente identificados. El tronco
representa el soporte de la cultura de la empresa, las creencias y valores
conscientes, expresados en los objetivos (modelo de empresa, incluyendo su
relación con la sociedad) las estrategias y la filosofía de la gestión y el
comportamiento de la alta dirección. Las ramas y las hojas representan los
instrumentos con los que se materializa la cultura a través de la estructura
formal e informal, los procesos explícitos e implícitos y el comportamiento del
personal. Estos elementos serán
explorados en los siguientes artículos cuando analicemos la gestión.
© Antonio Vives
Figura I: Componentes de la cultura empresarial [ii]
La cultura
organizacional se aprecia mejor cuando un cambia de trabajo o se observa “como
se hacen las cosas” en otras empresas u organizaciones, especialmente si el
contraste involucra diferentes países. A
lo mejor no podemos describir cual es la cultura de nuestra empresa, pero
sabemos que es diferente a la de otras empresas y sabemos que, en la nuestra,
hay cosas que son aceptables y otras que no lo son.
La cultura
empresarial puede tener múltiples manifestaciones, algunas dominantes, dentro
del concepto más general. Se puede hablar de una cultura ética[iii], de
una cultura de cumplimiento, de una cultura conservadora que no tolera errores,
de una cultura de estímulo a la creatividad y la toma de riesgos, de una
cultura competitiva a veces individualista, de una cultura de equipo, de
colaboración, de una cultura de servicio, entre otras, y la que nos interesa en
esta serie de artículos, la cultura de responsabilidad social, que incluye la
ética pero que es mucho más completa, que no excluye la competitiva, pero que al
coexistir pueden dar lugar a conflictos.
Aun cuando
hablemos de la cultura organizacional a nivel de toda la empresa, ello no
quiere decir que toda la organización tenga una misma cultura, que sea uniforme
a todo lo largo y ancho de la empresa. En la práctica, especialmente en las
grandes empresas, pueden coexistir gran variedad de culturas. Algunas empresas tienen una cultura
relativamente uniforme, por lo menos a nivel básico. Pero mientras más variedad haya entre los
objetivos, incentivos, origen y profesiones del personal de los diferentes
departamentos más variable puede ser la cultura. Por ejemplo en una institución
financiera el grupo de banca de inversión tendrá una cultura diferente del
grupo de banca minorista, el uno puede tener una cultura de competitividad a
cualquier costo, el otro una cultura de servicio. En una empresa comercial Ventas puede tener
una cultura diferente a la de Investigación y Desarrollo de productos. Los
diferentes departamentos suelen estar poblados por diferentes profesiones que
traen diferente formación y diferentes motivadores.
¿Por qué es importante estudiar el tema de la
cultura empresarial y en particular la cultura de responsabilidad social? Porque es la cultura la que define los comportamientos de los integrantes
de la organización y son los comportamientos los que definen el carácter de la
empresa y su relación con el entorno.
Una cultura definida y generalizada será más conducente a un comportamiento
gestionable, internamente consistente, articulado. Si es vaga y no está extendida o si es
fragmentada, con diversidad de “subculturas”, será mucho más difícil
gestionarla, de allí la importancia de un establecimiento consciente y
explícito de la cultura. Pero si la
cultura es gestionada explícitamente y no producto de la casualidad, deberían
haber elementos comunes a todos, sobrepuestos a las subculturas, sobre todo en
ética y en responsabilidad social. Ello
no quiere decir que todos lo entiendan igual, que todos conozcan las reglas
explicitas e implícitas, pero sí que hay bases fundamentales del comportamiento
que son, o deber ser, compartidas, por todos los empleados.
¿Cómo surge y se desarrolla la cultura
empresarial? No todas las empresas tienen una cultura
empresarial definida. Las empresas de
tamaño relativamente pequeño, las empresas que sufren continuos cambios, las
que tienen gran crecimiento y absorben personal con gran variedad de profesiones y culturas tienen la tendencia a tenerla menos definida. Sin embargo, algunas pequeñas empresas que
tienen un líder fuerte tendrán la cultura que refleje su cultura personal, sus
valores, creencias, etc.
La cultura se
desarrolla con el tiempo, no es algo que se decide implantar de la noche a la
mañana. Se desarrolla con el
comportamiento de los líderes de la organización, en las interacciones internas,
donde se muestra el comportamiento aceptable e inaceptable, los incentivos, los
sistemas de gestión, lo que se aprecia y lo que no se aprecia, si se estimulan las
opiniones divergentes o si se ve con malos ojos, si se toleran los jefes
dictatoriales o si se prefieren los que buscan consenso, si se castigan los errores o si
se aceptan como parte del aprendizaje y la mejora, si se estimula la innovación
o si se promueve la conformidad, si el “vivo” es promovido o
desenmascarado. Se desarrolla a través
de las estructura, procesos y comportamientos, y, en esta época de grandes
cambios tecnológicos, a través del uso de la tecnología, como comentaremos en el artículo siguiente.
¿Porque la cultura corporativa es importante para
la responsabilidad social? Porque es la cultura corporativa la
que determina la reacción de la empresa a los cambios en el mercado, a las
acciones externas y en las últimas décadas la responsabilidad de la empresa por
sus impactos ante la sociedad se está haciendo imperativa. La sociedad y los gobiernos lo están
exigiendo. Muchas empresas no se han formado o desarrollado con esta
concepción, por el contrario, la cultura prevaleciente es la dictada por
objetivos financieros, de allí que se requiere un cambio cultural en la gran
mayoría de ellas, no solo el implantar nuevas acciones.
El cambio
requerido es más profundo. Si se quiere
hacer una adaptación a los cambios del entorno, la cultura debe permitirlo, ser
conducente, de lo contario pondrá obstáculos.
Cambiar la cultura no es tarea del corto plazo. Este será el tema del último de los artículos
de esta serie.
En definitiva, el
objetivo que nos hemos marcado es ponerle cara y ojos a esa frase tan manida entre los gestores de la Responsabilidad Social de que “la RSC tiene que estar
en el ADN de la empresa”. Frase bonita pero que se queda en una declaración vacía
de intenciones si no somos capaces de descifrar el código genético de la
cultura ni de encontrar las enzimas que hagan reaccionar al organismo de forma
positiva.
En los siguientes artículos cubriremos, entre otros, los siguientes temas:
Cómo incluir la RSC en el ADN de la compañía: en la visión, la misión, valores,
la identidad, el carácter, el cumplimiento (compliance) y la reputación de la
empresa. En qué palancas de gestión hay que actuar para inyectar la RSC en la
cultura corporativa: la estructura formal, la informal, el perfil de las
personas y el impacto de la tecnología. También responderemos a preguntas como ¿Se
puede cambiar la cultura organizacional en el corto plazo? ¿Se puede medir la cultura? ¿Debe la cultura
empresarial ser permanente o adaptarse al medio y su cultura? De paso analizaremos diferentes aspectos de su gestión, las especificidades del desarrollo y gestión de una cultura de
responsabilidad social.
[ii] El listado de los
elementos es tomado de Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 4ª, edición, Wiley,
2010. La ilustración gráfica es producto del autor de este artículo.
[iii] O al revés, una cultura
de corrupción, donde a veces se llega a creer que no tiene nada de mala, que es
la manera de hacer negocios. El caso reciente de la FIFA es el mejor ejemplo.
