domingo, 15 de febrero de 2015

Materialidad: 12 principios básicos y una metodología para la estrategia de RSE. IIa. Parte.


En la primera parte de este artículo pasábamos revista a la importancia y definiciones de la materialidad y proponíamos doce principios (lecciones) para determinar los aspectos materiales que deben guiar la preparación de la estrategia de sostenibilidad (y por ende el reporte, pero en ese orden).  En esta segunda parte analizamos como se determinan estos aspectos materiales y proponemos una metodología para su integración en una estrategia.

(Querido lector: Este es un artículo para estudiar, no para leer a la ligera, tómate tu tiempo)

Es oportuno recordar que nos estamos refiriendo a la materialidad con el objeto de determinar la estrategia de sostenibilidad de la empresa y aunque esa misma determinación puede y debe servir para estructurar el reporte de sostenibilidad y otras comunicaciones de la empresa (Principios 1 Estratégico y 3 Medios para la Acción), estas suelen tener otros objetivos, en particular pueden querer moldear la percepción de algunos stakeholders sobre la empresa.  Son muchos los casos en que se reportan aspectos que no son materiales ya sea con el objeto de resaltar el trabajo de algunas partes de la empresa ya sea para “gestionar” la reputación de la empresa. Esto puede explicar porque en muchos casos la estrategia no refleja la materialidad expresada en el reporte y porque el reporte no es consistente con la expresada materialidad. No pretendemos proponer que la empresa tenga una materialidad para su estrategia y una para sus comunicaciones.  Todo lo contrario, la materialidad determina la estrategia, que debe guiar la acción y esta la comunicación.  Pero en la práctica parece como si no fuera así.

También es oportuno recordar que el proceso no es solo para las empresas de mayor tamaño, sino que también es aplicable a las PyMEs (Principio 2 de Universalidad) claro está que se deberán hacer las simplificaciones necesarias en función de su capacidad gerencial y financiera.  Y todo tipo de empresa se debe enfocar (Principio 12 de Prioridad) no pueden hacer de todo (¿Hay que hacer de todo?: Sobre los riesgos de generalizar en RSE)  pero esto es todavía más crítico para las PyMEs ante sus menores capacidades.

6 etapas para la determinación de los aspectos materiales y la estrategia.

En función de los doce principios enunciados en la primera parte (ver tabla siguiente) podemos postular una serie de etapas que la empresa puede seguir para determinar la materialidad, no necesariamente secuenciales, que se alimentan una a la otra.[1]  En este sentido es importante considerar el proceso como dinámico.  Cuando la empresa pretende determinar su materialidad por primera vez, las seis etapas pueden ser relativamente secuenciales, pero en el caso de empresas que han realizado todo o parte del ejercicio, las etapas deberían estar en juego en todo momento, algunas con mayor intensidad que otras, dependiendo de sus circunstancias.  De allí que explícitamente no las hemos numerado (enumeramos solo las secciones del artículo para referenciarlas).


Antes de considerar la determinación de la materialidad para la estrategia de sostenibilidad es conveniente establecer el contexto y en este sentido es oportuno recordar la definición de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad que manejamos.  En mi artículo (¿Cómo interpretar LA definición de la RSE? de junio del 2013) comentaba la definición de RSE de la Comisión Europea (“Responsabilidad de las empresas por sus impactos en la sociedad”) haciendo un análisis de los diferentes términos usados en la definición para concluir con que: 


“La empresa define quién es la sociedad para ella (que no es toda), como la impacta y como quisiera impactarla (que no es de todo), en consulta, si quiere (aunque debería) con esa sociedad, y como quiere y puede gestionar estos impactos (en función de su capacidad)”.


En esta reinterpretación de la definición está contenida la clave para la preparación de la estrategia.

 (haz click para verlo mas grande)




La siguiente figura ilustra las etapas y el resumen de las actividades que conllevan. A continuación se describen estas actividades en mayor detalle.




(c) Antonio Vives

Figura I: Materialidad para la acción


Es importante destacar que no hay criterios uniformes para definir lo que es “material” y cada empresa parece usar los suyos, muchas veces sin especificarlos en los reportes, aunque puede que lo tengan bien definido para propósitos de la estrategia. Los lineamientos G4 del GRI usan la palabra “significativo” para la empresa y para los stakeholders, pero ello puede ser objeto de diferentes interpretaciones.  En la práctica ¿qué quiere decir “significativo”?  En el caso de la empresa puede tener menos ambigüedades, pero en caso de los stakeholders es una tarea mucho más compleja ya que se incluyen multitud de grupos y subgrupos heterogéneos, muchas veces identificados y consultados a la ligera, con un proceso poco riguroso de agregación de multitud de opiniones.  Esto es particularmente complejo cuando se pretende reducir a una dimensión en un gráfico, como lo es la matriz de sostenibilidad.  Es menos grave para el caso de la estrategia ya que es esta debe considerar de manera desagregada los stakeholders y los aspectos materiales a objeto de definir las acciones.

Para los efectos de establecer la estrategia en este artículo usamos la palabra “material” pero tampoco ofrecemos una definición precisa. No obstante, de la discusión en la primera parte del articulo y de la descripción de las etapas presentadas en el gráfico siguiente debe quedar claro que nos referimos al impacto sobre la situación financiera, la reputación, la aceptación de la sociedad y en general el bienestar de la empresa.


Para no repetirlo continuamente es conveniente comenzar enfatizando que en todas las etapas aplican los Principios 4 de Especificidad para la empresa, en función de su entorno y el tiempo, el 5 de Diversidad  de que la empresa puede tener diferentes aspectos en diferentes lugares y el 6 de Relatividad en que los aspectos materiales pueden variar en el tiempo.


I.                Quienes: Quienes son los stakeholders materiales


Esta es una de las etapas a las que se les suele prestar menos atención en la determinación de la materialidad.  La mayoría de las empresas lo hacen a la ligera.  Se suelen usar los grandes grupos relativamente estándar de consumidores, comunidad, empleados, gobiernos, inversionistas, ONGs, proveedores, gobiernos, medios, etc.  Algunas empresas, tratando de ser más específicas, usan listas preparadas por terceros, por ejemplo otras empresas de la misma industria o de asociaciones industriales.  Difícilmente se hace el trabajo de detalle de investigar cuales son nuestros stakeholders y de estos cuales son los materiales.  La identificación la debe hacer la empresa, coordinada desde el “departamento” de sostenibilidad, pero con la participación de otros directivos y personal que tengan contacto con los posibles stakeholders.  Buena oportunidad para involucrarlos.  Sí, se pueden usar consultores externos, pero solo como instrumento, no para descargar una responsabilidad que es de los directivos.

Esta determinación es la más crítica del proceso ya que de ella dependen las demás.  Si la identificación es imprecisa o equivocada, la estrategia y las acciones serán inefectivas, pudiendo crear grandes dudas sobre la misma responsabilidad social de la empresa, interna y externamente.  Si bien hemos mencionado que las etapas no son necesariamente secuenciales, toda estrategia debe empezar por esta. Si se hace bien, es una etapa bastante robusta.  Aun cuando la materialidad de los diferentes stakeholders puede cambiar en el tiempo, el cambio debe ser relativamente menor, lo que justifica la inversión de los recursos en esta etapa, a menos que ocurran grandes cambios en la estrategia comercial de la empresa.


Muchas empresas suelen concentrarse en los stakeholders que son impactados por sus actividades.  Pero es más integral pensar en dos grandes grupos, a los que les importamos y los que nos importan (ahora y en el futuro), que si bien habrá muchos en común, puede que no sean los mismosNi “grupos de interés” PARA la empresa, ni “partes interesadas” EN la empresa, sino más bien quien nos impacta y queremos  impactar y quienes son impactados (de allí que no uso estas dos denominaciones tradicionales de “gruposde interés” o “partes interesadas”).  Puede ser que las actividades de la empresa no impacten a algunos stakeholders, pero ellos pueden tener impacto sobre la empresa (por ejemplo, medios de comunicación y organizaciones de la sociedad civil).   Y la empresa puede quiere impactar a otros como parte de su futura estrategia o bien como parte de una visión amplia de su responsabilidad ante la sociedad.  Además del primer grupo directo (consumidores, empleados, comunidad aledaña, medio ambiente, etc.) puede querer tener un impacto más amplio y preocuparse, por ejemplo, por la gestión pública (que impacta a la empresa) o por grupos específicos como el de personas menos favorecidas(a las que quiere impactar).  Si bien el grupo directo es que acapara más la atención, el grupo indirecto no debe ignorarse.  Recordemos el Principio 9, Nuestra Sociedad, que establece que cada empresa tiene su sociedad, que no es toda, es la que es impactada y la que quiere impactar, y la que impacta a la empresa.  


En esta etapa también es oportuno enfatizar el Principio 11 de Heterogeneidad.  En aras de la simplificación, las empresas suelen cometer errores de identificación que pueden ser graves, al hacer el supuesto implícito de que los grupos son homogéneos.  En mercadotecnia a nadie se le ocurriría decir que todos los consumidores son iguales, el mercado está segmentado o hay que segmentarlo.  Pero en sostenibilidad los tratamos como si lo fuesen.  Por ejemplo, el stakeholder tradicional, agrupado bajo el gran paraguas de “comunidad” puede ser muy heterogéneo y cada subgrupo puede tener sus aspectos materiales, después habrá que ver si son materiales para la empresa.  Antes de colapsarlos en un gran grupo es conveniente hacer un análisis preliminar.  Para algunas empresas puede ser importante diferenciar entre subgrupos, para otras puede ser válido hacer grandes agrupaciones.


Obviamente que esto no quiere decir que todos los stakeholders identificados son materiales.  En esto se suele temer al error de omisión y se comente el de comisión, se incluyen algunos que no son materiales.  En primera instancia puede ser difícil determinar cuáles son los materiales, pero en el proceso descrito a continuación, de la determinación de los aspectos materiales y de su priorización se van refinando hasta llegar a un grupo manejable, efectiva y eficientemente.  Habrá muchos que, aun siendo afectados, la empresa puede no querer considerar o por lo menos no priorizar.   De la  misma manera que hay otros que no siendo afectados por las acciones actuales la empresa pueda querer considerar.


II.             Que: Que es material para los stakeholders materiales


Después de haber identificado los stakeholders materiales se debe proceder a identificar los aspectos que ellos consideran materiales y los que la empresa considera como tales.  Puede ser difícil descartar algunos, pero es una necesidad imperiosa, los recursos, sobre todo los de gestión son escasos.  Aquí es importante tener en mente el Principio 7, No todo lo que es importante importa.

Esta etapa parece sencilla a primera vista pero es difícil hacerla bien.  No basta con preguntarle a los stakeholders, hay que complementarlo con un íntimo conocimiento.  De allí la importancia de usar un enfoque de abajo hacia arriba ya que son los empleados que están en contacto con ellos los que mejor conocen los impactos de ida y vuelta.  Pero aun las grandes empresas lo hacen a la ligera.  Muchas optan por hacer encuestas vía internet a un gran número de personas a ver quién responde, usando grandes grupos supuestamente homogéneos, con preguntas genéricas o con aspectos pre-identificados por la empresa o sus consultores.  Pero esto tiene el defecto de toda encuesta anónima: no se sabe quién responde ni si conocen las actividades de la empresa, ni si son representativos de las opiniones de esos stakeholders.  También se suelen hacer  conversaciones formales o informales con grupos focales o personas individuales.  Esto puede ser un buen instrumento de corroboración, pero hay que tener cuidado de que sean representativos y debe hacerse continuamente, no solo para la preparación del informe y la estrategia de sostenibilidad.  Otras empresas usan aspectos pre-identificados por su industria u otras empresas o bien por Consejos Asesores.  Lo importante es determinar los stakeholders en función de las circunstancias de cada empresa.


No faltan guías para la identificación de los aspectos materiales.  Por ejemplo, las Guías para la elaboración de memorias de sostenibilidad G4 del GRI en las páginas 11 y 12 incluyen sugerencias para la determinación de los aspectos materiales, pero siempre desde el punto de vista de preparación de informes.  El SASB Materiality Map es un instrumento basado en los 30 indicadores desarrollados por SASB para diferentes sectores industriales (esperan llegar a más de 80). El mapa indica las prioridades relativas para cada industria basado en un análisis de las menciones en varios tipos de informes para un gran número de grandes empresas.  Esta herramienta puede facilitar el proceso de identificación, pero se corre el riesgo de generalizar en vez de hacer el arduo trabajo de especificarlos para la empresa y sus circunstancias.  No obstante puede ser de utilidad, como punto de partida, para las empresas que acometen la tarea por primera vez o como referencia y complemento para las más avanzadas. Es en esto donde aplican los principios números 4 de Especificidad y el 9 de Nuestra Sociedad para cada empresa. 


Y después viene una tarea todavía más compleja que es la agregación de opiniones de los diferentes stakeholders sobre los diferentes aspectos materiales. Se pueden haber obtenido opiniones de expertos, de encuestas, de grupos focales, de directivos de la empresa y de múltiples otras fuentes.  ¿Qué importancia relativa se le asigna a la opinión de cada stakeholder?  En teoría debería depender del impacto que tengan sobre la empresa, se le debería dar mayor valor a las opiniones de los que más pueden afectar las actividades de la empresa.  En algunos casos habrá relativo consenso, pero en otros puede haber una multitud de opiniones.  En estos casos puede no ser práctico intentar hacer un análisis cuantitativo y al final los directivos de la empresa deberán usar sus mejores criterios para decidir los aspectos que quieren gestionar.


Aunque esta es una tarea tediosa es determinante para la estrategia y es además un instrumento para el relacionamiento e involucramiento con los diferentes stakeholders  que enfatiza la importancia de tener en marcha un proceso continuo. Y para complicarlo aún más debemos recordar que los aspectos materiales pueden variar de país a país y de región a región.  Para una multinacional, los aspectos materiales para una comunidad en Colombia, no son los mismos que en una ciudad en España.  Mientras más localizada está la empresa menor son las variaciones, pero no se pueden ignorar.


De la misma manera los aspectos materiales pueden variar en el tiempo ya sea por decisión de la misma empresa que quiere evolucionar en su estrategia o modelo de negocios o bien porque las necesidades o expectativas de los afectados/afectables pueden variar.  Gestionar estas variaciones en tiempo y espacio no es fácil y posiblemente solo esté al alcance de las más grandes empresas y aun así con pocas las que lo hacen.  Pero hay que tenerlos en cuenta.


Aun cuando este proceso parezca ser idealizado, hasta las PyMEs deben estar al tanto de sus implicaciones aunque no lleven a cabo estos ejercicios de manera organizada o sistemática.  Un caso paradigmático de  esta necesidad lo constituyen las guías para la adopción e implementación de prácticas responsables para PyMEs, que si bien suelen indicar que se deben identificar los stakeholders  y los aspectos materiales, terminan recomendando acciones en todos los frentes posibles de la RSE y para todos stakeholders identificados.  Ello excede las capacidades de las empresas más grandes y mucho más de la PyMEs (para mayores detalles sobre estos sesgos ver mi extenso análisis en Guías para la Responsabilidad Social en las PyMEs: Efectividad de las herramientas de autoevaluación).


III.           Reacción: Que impacto puede tener sobre la empresa la reacción de los stakeholders materiales


Habiendo determinado los stakeholders y los aspectos que son materiales para la empresa se debe analizar el impacto que pueden tener sobre la empresa en función de la legitimidad, voluntad, capacidad, poder y urgencia de su reacción.  No es que hay que ser cínicos, pero si los stakeholders no pueden o no quieren o no tienen el poder de impactar las actividades de la empresa esta les puede dar menor prioridad y hasta ignorarlos.  Al contrario, pueden haber stakeholders, como en algunos casos lo son los sindicatos, que pueden tener gran poder de impactar seriamente las actividades de la empresa, cuyos aspectos materiales obviamente tendrán alta prioridad.  También pueden haber representantes de lo comunidad que aunque tengan poca legitimidad, tienen gran poder y no pueden ser ignorados. En función de este análisis de potencial impacto surgirán retroalimentaciones para la identificación de stakeholders materiales y sus aspectos materiales.


Esto no quiere decir que la empresa no quiera tener impacto sobre algunos grupos que no la afecten. La empresa puede, por múltiples razones, incluyendo solidaridad, querer afectarlos.  Pero lo que es claro es que la empresa debe hacerlo conscientemente ya que seguramente deberá invertir escasos recursos financieros y gerenciales.  En muchos casos los consumidores no reaccionan a la responsabilidad de la empresa, pero sería miope pensar que no lo harán nunca.  Y aunque nunca lo hicieren la empresa, por razones éticas o morales debe considerarlos en la responsabilidad de sus productos y sus relaciones.  Pero, la empresa no tiene la capacidad de preocuparse de toda la sociedad, sería deseable, pero no es factible.  Debe determinar quién es y quién quiere que sea “su sociedad”.


En el caso de algunos stakeholders y algunos aspectos este análisis puede ser relativamente sencillo, como cuando existe consenso en muchos stakeholders sobre algún aspecto material (por ejemplo el impacto ambiental de las empresas extractivas, el agua en los productores de refresco, la transparencia en los servicios financieros, etc.)  En otros casos más especiales puede requerir un poco de esfuerzo (por ejemplo, la salud, educación, actividades deportivas en las ciudades en que opera a empresa).  Si en la participación de la identificación de los stakeholders y aspectos han participado aquellos directivos que tienen contacto directo con los stakeholders, este análisis de impacto potencial (legitimidad, voluntad, capacidad, poder, urgencia) es casi automático, forma parte del proceso.


IV.            Priorización:  Cuales son los aspectos materiales más relevantes para los stakeholders materiales y para la empresa


En función del análisis precedente la empresa tendrá un listado de los aspectos materiales, los stakeholders para los cuales lo son y el potencial impacto que estos pueden tener sobre las actividades de la empresa.  De este listado preliminar la empresa debe priorizar, en el espacio y en tiempo, cuáles y cómo los quiere gestionar.  De allí el Principio 12 de Prioridad.


Y aquí no proponemos hacer el tradicional grafico de la matriz de materialidad, con un eje con las prioridades de los stakeholders y con otro con las de la empresa. Es un ejercicio visualmente atractivo pero estratégicamente improductivo. [2]  Lo que importa que es el impacto de cada aspecto en la empresa, o sea los aspectos materiales para la empresa “ponderados” por el impacto que los stakeholders pueden tener sobre ella.  UN eje de prioridades para la empresa.


Esta priorización puede incluir un análisis de los costos y beneficios reales y potenciales, tangibles e intangibles de la gestión, de su grado de certidumbre y de sus riesgos que conllevan.  En algunos casos la identificación de costos y beneficios puede ser cuantitativa, en otros solo cualitativas, donde, como en toda la gestión debe prevalecer el buen criterio de los dirigentes.  Y todo esto debe evaluarse en el contexto de los riesgos para la empresa.  Muchos de los costos de la mitigación del impacto ambiental suelen ser tangibles y cuantificables, pero los beneficios no tanto (pueden evitarse multas, futuras sanciones, mejora en la reputación y a aceptación de la sociedad, etc.).  Aunque el análisis de costo beneficio no se haga en detalle, debe estarse consciente que existen costos y beneficios y que algunas acciones son financieramente más conveniente.  En algunos casos no hay necesidad de mucho análisis, hay que hacerlo porque sí, estén o no regulados por la legislación local  (evitar discriminación, trabajo infantil, etc.), pero en otros puede ser necesario (para algunas empresas el tema de cambio climático o la eficiencia energética).


Es de notar no obstante que el análisis de costo beneficio, cuantitativo o cualitativo puede introducir sesgos hacia el corto plazo, que es el periodo en el cual se suelen visualizar estos costos y beneficios, en detrimento de la visión de largo plazo que es la que se necesita para una estrategia.  En las decisiones sobre los aspectos materiales hay que tener muy presente esta posibilidad de errar.


Aquí algunos expertos seguramente estarán en desacuerdo en establecer la estrategia de sostenibilidad en función de los costos, beneficios y riesgos. Para algunos la estrategia debe basarse en argumentos éticos o morales.  Debe ser el punto de partida, pero en la realidad, en la práctica cotidiana de la gran mayoría de empresas la supervivencia, la competencia leal y desleal es un hecho y para logar aceptación interna de la estrategia se puede tener que recurrir a demostración de eficiencia financiera.  (Ver mi artículo ¿Cuál es el argumento empresarial de la RSE?).


Y para reforzar el argumento de que la empresa puede querer encarar temas que no rindan beneficios netos es conveniente recordar que es legalmente legítimo que la empresa haga gastos no directamente relacionados con el negocio siempre y cuando considere que no perjudican a la empresa y que no conllevan a enriquecimiento personal de los involucrados dentro de la empresa o allegados fuera de ella.  La empresa no tiene obligación fiduciaria de maximizar beneficios, su obligación es gestionar sus recursos con prudencia, eficiencia y eficacia  (ver mi artículo El cuarto sector: Empresas nacidas con responsabilidad de julio del 2012).


En un análisis de 91 matrices de materialidad de grandes empresas [3] se encontró que el número promedio de aspectos identificados como materiales era de 23, con un rango de 7 a 69.  Difícilmente una empresa le puede dar la atención a tal número de aspectos materiales.  Es necesario priorizar y poner los recursos y esfuerzos donde puedan ser más efectivos.  Los lineamientos G4 del GRI, para la preparación de informes piden que se reporte extensivamente sobre los aspectos que han sido identificados como materiales.  Para reducir el gran esfuerzo requerido es posible que esto tenga el beneficio de hacer que la empresa concrete y se limite a destacar un número razonable de aspectos verdaderamente materiales.


El hecho de que se prioricen pocos aspectos no quiere decir que la empresa ignore el resto de los aspectos y stakeholders identificados, pero sí que le dará menor prioridad en la asignación de recursos y en la atención de la alta gerencia.  Su gestión, monitoreo y control pueden ser delegados a otros niveles, a gestionar en la medida de sus posibilidades.


En la práctica, el proceso descrito lo llevan a cabo muy pocas empresas, aunque son muchas más las que lo deberían formalizar, o por lo menos considerar.  Sería un paso adelante en contra de la improvisación.  No le dan la misma importancia para preparar la estrategia que se le da, por ejemplo, a los estudios de mercado, donde algunas PyMEs se atreven a lanzarse al mercado sin haberlo analizado, solo en base a intuición.  Esto es otra prueba de que la sostenibilidad todavía no está integrada en la estrategia global de las empresas.


V.              Acción: Que debe hacer la empresa.


Una vez recabadas todas estas informaciones básicas para las decisiones, la empresa debe decidir que acomete, en función de su estructura institucional, de sus recursos gerenciales, de la competencia interna  por los recursos financieros y la externa por los mercados.  Una vez que se hay determinado lo “deseable” debe decidirse lo que es “factible” llevar a cabo en el tiempo y en el espacio.  En algunos casos, la situación financiera en el corto plazo, la oposición de algunas direcciones o la incapacidad de otras, o bien la incompatibilidad o conflicto con otros elementos de la estrategia impiden gestionar algunos de los aspectos materiales que serían deseables.  Pero si se ha seguido el proceso descrito, aunque sin todo el rigor deseable, se tomarán decisiones conscientes, y no por accidente.  Se tendrá conciencia de porque se deja de hacer lo que se deja de hacer y porque se hace lo que se hace.

Aquí es conveniente recordar que la acción no debe ser solo una reacción, debe ser además anticipatoria, considerar el corto  y el largo plazo y los diferentes entornos en que opera y los impactos que también desearía tener.  En el mejor de los casos, la estrategia debería considerar diferentes actuaciones a través del tiempo, ir profundizando en algunas, desenfatizando otras.  Las actuaciones en temas de sostenibilidad suelen tener un largo alcance, no son cosas de días.  También debe establecer qué se hace dónde.  Como se mencionó anteriormente, cada entorno puede requerir diferentes estrategias.

Y por último es muy importante desatacar la necesidad de aprobación de esta estrategia por parte de la máxima autoridad, idealmente por el Consejo Directivo ya que ello involucra a toda la empresa, no es la estrategia del “departamento de sostenibilidad”. [4]  Esto tiene el beneficio adicional de enviar el mensaje a todos los directivos que el tema es considerado importante.  Pero esto presupone que el Consejo esta “educado” en estos temas y es capaz de cuestionar y contribuir a lo que la dirigencia le presenta.  Puede ser necesario tener una estrategia de educación del Consejo en el largo plazo.  Esta recomendación es válida para todo tipo de empresa, claro está cada una la llevará a cabo de acuerdo a sus posibilidades y su estructura organizacional.  En algunas grandes empresa habrá un Comité del Consejo para Sostenibilidad  (o será parte de otros comités) en el que discutirá en detalle antes de pasar al Consejo en pleno.  En una PyME, el Consejo puede ser el dueño.  El proceso es el mismo, lo que varía es la formalidad, profundidad y detalle.


VI.            Gestión: Implementación, actualización, comunicación.


Le descripción del detalle de la implementación de la estrategia está fuera del alcance de este artículo, pero es pertinente hacer algunas observaciones de tipo estratégico.


La estrategia la implementa la empresa como un todo, pero las partes las implementan las diferentes unidades, con lo que se corre el riesgo de que se conviertan en acciones aisladas, inconsistentes e inacabadas, con una falta de coordinación entre sí y con el resto de la estrategia empresarial.  Habrá algunas unidades que no se sientan identificadas con esos esfuerzos ya que se les suele imponer mayores responsabilidades muchas veces sin los correspondientes recursos.  También cambian los poderes relativos dentro de la empresa, algunos son afectados negativamente y tienden a oponerse, no tomarse en serio las actividades y hasta a sabotearlas.   De allí la importancia de que la estrategia haya contado con la participación, involucramiento y compromiso de los que luego deben actuar.  

La estrategia debe contener los cronogramas de implementación y la asignación de recursos y responsabilidades, aunque ello suele ser muy difícil, particularmente en los casos donde todavía no está integrada a la estrategia empresarial y se ve como acciones temporales.[5]  Y obviamente alguien debe ser responsable de la coordinación, seguimiento y evaluación de la estrategia.  Esto si está generalmente a cargo de los responsables de sostenibilidad y su efectividad dependerá del poder real o percibido que tengan. Como en el caso de la aprobación, el Consejo debe involucrarse en este seguimiento y evaluación, de lo contrario será percibido como algo efímero.


Si bien la estrategia de sostenibilidad debe ser de mediano y largo plazo, debe ser adaptada constantemente (Principio 6 Relatividad).  Basado en las experiencias que se van adquiriendo en la implementación en cuanto a la reacción de los stakeholders, los recursos necesarios, los costos y beneficios que se incurren, las omisiones que se detectan, la necesidad de acciones conjuntas y colaboración con terceros, etc. la estrategia debe actualizarse continuamente, aunque no se plasme en un documento formal.  Para esto es importante la difusión interna de información sobre los resultados positivos, negativos y omisiones que se detecten.  A medida que mayor información interna haya mejorará la coordinación y posiblemente la efectividad.


De la misma manera, la estrategia debe contemplar los mecanismos de información externa, especialmente con los stakeholders que han sido consultados en su preparación,  a través de comunicaciones específicas a cada grupo.  Adicionalmente se deben producir informes generales, como los informes de sostenibilidad, aunque es también muy deseable que contengan especificadas relevantes para grupo.  Los informes que pretenden servir a todos los públicos no sirven a ninguno.


Estos informes pueden y deben servir para gestionar las relaciones con los stakeholders y asegurarse que la empresa obtiene las reacciones esperadas de sus prácticas responsables.  Deben ser un instrumento de gestión de la estrategia y no solo con el objetivo de cumplir con algunos compromisos o demandas de información.  El contenido de los informes puede ser muy diferente si se preparan para responder a requerimientos externos, que si se preparan con el objeto de estimular la reacción de los stakeholders.  El objetivo debe ser mejorar la efectividad de la estrategia.  Y aquí no estamos sugiriendo que se usen como instrumento de lavado de cara, como hacen muchos.  La comunicación responsable es parte de la responsabilidad de la empresa ente la sociedad.


Comentarios de cierre


La determinación de los aspectos materiales para los stakeholders materiales es el elemento fundamental para el establecimiento de la estrategia de sostenibilidad y las correspondientes acciones.  El proceso para hacerlo no es trivial ya que involucra la totalidad de las actividades de la empresa y su impacto real y potencial sobre la sociedad.  En estos dos artículos hemos propuesto doce principios básicos para la determinación de los aspectos materiales y seis etapas para la preparación de la estrategia  El proceso es, por la naturaleza de la tarea, complejo y puede ser costoso, generalmente solo al alcance de las grandes empresas.  No obstante los principios y la forma de razonar para completar el proceso son los aplicables a todo tipo de empresas operando en todo tipo de entornos. Eso sí, el rigor con el que se lleva a cabo si está condicionado por los recursos financieros y gerenciales con que cuenta la empresa, pero las lecciones aquí contenidas son válidas.




[1] Ver mi artículo Matriz de materialidad: Más allá del esquema tradicional del 10 de noviembre del 2103.

[2] Ver el artículo de Elaine Cohen Why the materiality matrix is useless (Porqué la matriz de materialidad es inútil)

[3] Eccles, R.G., Krzus, M.P. y Robot, S. (2015) The Integrated Reporting Movement: Meaning, Momentum, Motives and Materiality, Wiley, Hoboken, N.J.  Capítulos 2 y 3 disponibles aquí.

[4] Se ha propuesto la preparación de un Statement of Significant Audiences and Materialiy por el Consejo Directivo.  Puede ser una excelente idea para formalizar el proceso e involucrar al Consejo en las grandes empresas (ver el capítulo 6 de la referencia en Nota 2).

[5] Un ejemplo paradigmático de como NO debe ser una estrategia de sostenibilidad lo constituye la Estrategia Nacional de RSE de España, que no detalla cronograma para las acciones, ni recursos, ni responsables de los logros que se pretenden.