Promoviendo el conocimiento sobre RSE: 2026

En el artículo precedente, De la sostenibilidad empresarial a la resiliencia sostenible: De atributos a capacidades. abogaba por la cnsideracion de la sostenibilidad de la soxcftenbilidad en condiciones cambiantes, o sea la resiliencia sostenible, y postubala tres niveles de gobernanza. En este artículo los detallo en forma más didáctica.

GOBERNANZAS
G, de la empresa (corporativa)	· Composición y responsabilidades de los consejos; · Comités de control, selección, remuneraciones, etc.; · Anticorrupción; · Derechos de los accionistas; · Protección de accionistas minoritarios; · Relaciones con los inversionistas; · Transparencia, etc.
GS, de la Sostenibilidad Empresarial [i]	· G, más: · Organización de la gestión de la sostenibilidad, responsabilidades del consejo y la dirección, coordinación, nivel jerárquico, recursos disponibles; · Gestión de los stakeholders; · Gestión del propósito, políticas, procesos, incentivos (positivos y negativos), sinergias, cultura empresarial y departamental, resolución de conflictos y comunión de objetivos dentro de la empresa, etc.; · Identificación y gestión de los impactos, positivos y negativos; · Identificación y gestión de riesgos y oportunidades; · Priorización de aspectos materiales; · Gestión, control interno, verificación (aseguramiento) y diseminación de la información sobre sostenibilidad; · Integración de lo precedente en un conjunto de gestión, con rendición de cuentas internas (accountability).
GRS, de la Resiliencia Sostenible [ii]	· GS, más: · Identificación del potencial de materialización de los riesgos que puedan afectar la sostenibilidad social y ambiental (aparte de la financiera); · Identificación y gestión integral de los capitales humanos, gerenciales, físicos, tecnológicos y financieros que estén disponibles y preparados para absorber, adaptarse y transformar la empresa de manera sostenible a los cambios en el entorno.

[i] Gobernanza corporativa versus gobernanza de la sostenibilidad

[ii] De la sostenibilidad empresarial a la resiliencia sostenible: De atributos a capacidades.

No hay árbol recio ni consistente sino aquel que el viento azota con frecuencia.

Séneca, 4 AC-65 AD

Tiempo de lectura: 10 minutos. No se ha usado Inteligencia Artificial.

Ya que la sostenibilidad empresarial progresa, aunque con altibajos y turbulencias, [i] y ya es un aspecto relativamente consolidado, aunque estamos lejos de poder cantar victoria, es oportuno preguntarse si es posible buscar un nivel superior, la sostenibilidad de la sostenibilidad ante cambios en el entorno en que opera: la resiliencia sostenible.

En años recientes se ha observado como la sostenibilidad empresarial ha sido objeto de ataques, a los cuales esta sobreviviendo, en función del relativo consenso sobre su valor en el largo plazo para las empresas y para la sociedad. Pero el análisis del impacto de estos embates se ha concentrado en la supervivencia, reactivo, podríamos decir que sobre su resiliencia, pero lo que ha faltado en el análisis es como la empresa debe prepararse, proactivamente, para enfrentar estos embates y los cambios inevitables en el entorno en que opera, sociales, políticos, económicos, regulatorios y en su mercado de insumos y productos, o sea, para que esa resiliencia sea sostenible.

En este artículo analizamos este posible nivel superior, para lo cual haremos un breve repaso a como se ha estado evaluando la sostenibilidad, para destacar brevemente sus limitaciones, no solo en establecer cuan sostenible es la empresa, sino además en los sesgos que induce hacía sus atributos, ignorando por completo las capacidades de continuar siéndolo ante los cambios en el entorno. Postularemos el nivel de análisis requerido para ello.

I. Evaluación tradicional de la sostenibilidad empresarial.

En muchos artículos anteriores ^{^[ii]} hemos analizado las modalidades, metodologías y limitaciones de las calificaciones de sostenibilidad, que suelen tomarse como si fueran mediciones confiables, por lo que no nos extenderos en ello y haremos solamente unos breves comentarios para poner en contexto la discusión del objetivo del artículo.

En general estas evaluaciones de las sostenibilidad empresarial se basan en indicadores sobre sus actividades del pasado, algunos aspectos de la situación del presente y en algunos casos, se evalúan intenciones expresadas por las empresas a través de sus prioridades, políticas y procesos.. Se evalúan atributos de la empresa, condiciones necesarias pero que no garantizan logros.

Por ejemplo, las calificaciones de sostenibilidad suelen considerar positivamente la existencia de códigos de ética, de políticas de diversidad y anticorrupción, objetivos de reducción emisiones, pero esto son a lo sumo condiciones necesarias, pero no suficientes. Y tienden a ignorar las irresponsabilidades o, a lo sumo, compensarlas con algunas responsabilidades. La existencia de un código de ética, o de una política de anticorrupción, o de un plan de reducción de emisiones, no garantiza el comportamiento. Sería necesario evaluar las capacidades de la empresa, procesos en marcha, asignación de recursos y las consecuencias que tiene el comportamiento irregular, y el cambio logrado, no solo las intenciones.

En el caso de la política de diversidad muchas calificadoras utilizan como indicador el porcentaje de mujeres en altos cargos o en el consejo, lo que no determina la capacidad y aceptación por parte de la empresa de la contribución que pueden hacer, del cambio logrado, solo indica potencial. Serían los procesos de selección, desarrollo profesional, calificaciones, incentivos positivos y negativos a la aceptación por parte del resto de empresa de su participación y la efectividad de esa participación. O sea, capacidades.

Es posible subsanar algunas de las deficiencias de las calificaciones con más información, pero siguen concentrándose en los atributos, cuando es un problema de capacidades que no suelen ser reportadas y evaluadas. De hecho, a medida que van expandiéndose las regulaciones sobre el reporte de información sobre sostenibilidad, esos reportes se están volviendo cada vez menos específicos y menos densos en información cuantitativa, aun cuando los reportes están aumentando en extensión. Mas información no necesariamente equivale a información relevante para la toma de decisiones. Esto sucede cuando los esquemas de reporte avanzan más rápido que las disciplinas que los respaldan.

II. Un paso adelante en la evaluación de la sostenibilidad: Impacto y gobernanza de la sostenibilidad.

a. Evaluación de impacto

En muchos casos se alega que la evaluación sí incluye los impactos reportados por las empresas, o sea que se concibe la sostenibilidad empresarial en el espectro que va desde sus actividades hasta el impacto positivo y negativo, tangible e intangible, de esas actividades y las acciones que se toman para mitigarlos o potenciarlos. Así debería ser. El problema en este caso es que los impactos que se reportan no suelen ser tales, existe una gran confusión (¿deliberada?) sobre lo que son impactos. Se suelen reportar como tales los que son a veces meros insumos, o actividades, o en el mejor de los casos, resultados. [iii]

El impacto se refiere al cambio logrado. Para no alargar la discusión incluimos tres ejemplos en la siguiente tabla.

	Insumos	Productos	Resultados	Impacto

Consejos inclusivos	Búsqueda de mujeres cualificadas	Desarrollo profesional de las mujeres	Número de mujeres en el consejo	Mejora en la efectividad de las decisiones

Ética contra la corrupción	Consultores contratados	Código de ética aprobado	Diseminación y entrenamiento del personal	Disminución del impacto financiero o reputacional de las violaciones

Desarrollo profesional	Contratación de programas de desarrollo	Horas de educación impartidas, número de participantes	Aprendizaje de los participantes evaluados positivamente	Mejora en la productividad del personal

Por ejemplo, las regulaciones sobre reportes de sostenibilidad de la Comisión Europea enfatizan que se deben reportar los impactos, pero no incluye directrices sobre lo que es el impacto que se debe reportar, y se terminan reportando como tales, lo que son insumos, productos o resultados. Si se exigiese el reporte de impactos en el sentido que hemos expresado, no solo sería un logro para la sociedad, sino lo más importante, pondría el foco de las empresas en lo que realmente importa y eventualmente podría contribuir a mejorar su contribución a la sociedad. No debemos conformamos con que la empresa dedique insumos a obtener productos y lograr resultados, si estos no tienen impacto, no logran cambio.

b. Gobernanza de la sostenibilidad.

Otro aspecto que es relativamente ignorado en las evaluaciones de sostenibilidad es la gobernanza de la sostenibilidad, que es lo que la hace factible. Y aquí no nos referimos a la tradicional G de la ASG, que se refiere a la gobernanza de la empresa (composición y responsabilidades de los consejos, comités de control, anticorrupción, derechos de los accionistas, protección de inversionistas minoritarios, transparencia, etc.). ^{^[iv]} Y no nos referimos solamente a como se organiza la gestión de la sostenibilidad, a quienes se le asignan responsabilidades, a quien les reporta, los recursos de que disponen, etc. Nos referimos a un nivel superior, cual es la integración de estos aspectos organizativos, con las políticas, procesos, incentivos, sus sinergias y la comunión de objetivos dentro de la empresa,^{^[v]} y sobre todo la cultura de las empresas,[vi] que hacen posible esa sostenibilidad. Esto es la gobernanza de la sostenibilidad, que difícilmente es reducible a los indicadores típicamente utilizados por las calificadoras y que debe ser objeto de análisis muy específicos.

Estas “expansiones” hacia la consideración de los verdaderos impactos y de la gobernanza de la sostenibilidad representan un gran progreso, todavía en proceso, pero aun se quedan cortos en el entorno muy dinámico en el que operan. Esta consideración de la efectividad de la gobernanza de la sostenibilidad, que analiza su gestión, es el precursor de la gobernanza de la resiliencia sostenible que la extiende a la consideración de las capacidades de enfrentarse a ese entorno, y que analizamos más adelante.

III. Un paso más: Resiliencia sostenible.

Desde el punto de vista de la sociedad, y en especial desde el punto de vista de los inversionistas, lo que les interesa no son solo las prácticas o políticas actuales, sino como se logrará esa sostenibilidad en el futuro. Por definición, sostenibilidad se refiere al futuro, sin embargo, como comentábamos arriba, cuando se evalúa se limita a considerar actividades del pasado, que pueden no ser sostenibles o replicables, a lo sumo se evalúan algunos aspectos de la situación del presente y en algunos casos, se evalúan intenciones expresadas por las empresas a través de sus prioridades, políticas y procesos.

a. Resiliencia

Antes de entrar en los detalles de la evaluación de las capacidades es oportuno hacer algunas aclaraciones sobre resiliencia, sostenibilidad y resiliencia sostenible.

Resiliencia no es sinónimo de sostenibilidad. Una empresa muy irresponsable puede ser resiliente a los cambios en el entorno, de hecho, se puede alegar que la irresponsabilidad le puede otorgar mayor resiliencia al no tener las limitaciones a su actuación que la responsabilidad impone. Es de enfatizar entonces que en este articulo nos referimos a la resiliencia de la empresa responsable. Así como decir que sin sostenibilidad financiera no hay sostenibilidad en el sentido más amplio de la palabra, podemos decir que no habrá una resiliencia sostenible si esta no está construida sobre la sostenibilidad.

En un artículo anterior [vii] analizábamos la relación entre resiliencia y sostenibilidad. Decíamos

Sostenibilidad es impacto sobre el entorno, resiliencia es preparación para la reacción del entorno.

La sostenibilidad debe ser “resiliente” y la resiliencia debe ser sostenible.

Por reacción del entorno no nos referimos solamente a la tradicional reacción de los stakeholders, sino a un contexto más amplio de cambios en el entorno competitivo, macroeconómico, político, regulatorio, social, etc.

b. Capacidades para enfrentar los cambios en el entorno.

Los aspectos tradicionales de la evaluación de la sostenibilidad, basados en las intenciones y algunas actividades tangibles del pasado y presente, son válidos pero insuficientes, limitados. No consideran la factibilidad de alcanzar la sostenibilidad empresarial en el futuro, en un entorno dinámico. Ello requiere una evaluación de las capacidades de la empresa de implementar esas intenciones, de hacer frente al cambiante entorno.

O puesto de una manera más simple podríamos decir que la evaluación de la resiliencia sostenible es la evaluación de la sostenibilidad de la sostenibilidad ante disrupciones en el entorno. Y de la misma manera que arriba hacíamos la distinción entre resiliencia en general y la resiliencia de la sostenibilidad, lo que proponemos evaluar son las capacidades para gestionar el impacto de los cambios del entorno en los aspectos de la sostenibilidad, no ante la totalidad de las actividades de la empresa, aunque ello es necesario para la gestión integral de empresa.

¿Cuáles son esas capacidades? Son los capitales humanos, gerenciales, físicos, tecnológicos y financieros preparados para absorber, adaptarse y transformarse de manera sostenible (financiera, social y ambiental) a los cambios en el entorno. En esto consiste la evaluación de la sostenibilidad de la sostenibilidad, de la resiliencia sostenible.

Pero no hay que detenerse en el análisis y reporte de los riesgos a la sostenibilidad, que piden, por ejemplo, las regulaciones sobre reportes y estándares de sostenibilidad de la Comisión Europea. Debe ser seguido de un análisis de aquellas capacidades para hacerle frente a la materialización de estos riesgos. Esto es un buen ejemplo de que información no es fin, es un medio, pero muchas empresas se conforman con cumplir con los requerimientos de reporte

Un ejemplo en este sentido es el caso de la sostenibilidad en la cadena de valor. La Directiva de Diligencia Debida (¿diluida?) en la Sostenibilidad Corporativa, CSDDD, de la Comisión requiere una evaluación de la sostenibilidad de proveedores críticos, pero no pide un análisis de las capacidades de la empresa para hacerle frente, sin comprometer la sostenibilidad, a disrupciones en esos proveedores. Para la resiliencia sostenible es necesaria, por ejemplo, la diversificación geográfica y por tamaño de los proveedores y las capacidades (gerenciales, tecnológicas, manufactureras, etc.) para adaptar los productos, si fuera necesario.

El caso de la epidemia del COVID fue muy sintomático de la utilización de las capacidades de las empresas que estuvieron en mejores condiciones de adaptarse a la gran disrupción, en especial las capacidades tecnológicas y un capital humano adaptable para seguir operando de forma sostenible.

c. Gobernanza de la resiliencia

Hemos hecho un breve repaso a la evaluación de la sostenibilidad para mostrar sus deficiencias y motivar los siguientes pasos que son necesarios, no solo con el propósito de mejorar su efectividad, sino para poner en contexto que lo relevante es la gestión de las capacidades, acción, no información, porque aquella información tiene el potencial de sesgar la estrategia si se concentra en atributos y no en capacidades.

Los atributos registran lo que una empresa ha adoptado, divulgado o logrado. Las capacidades, aunque moldeadas por la historia, describen su capacidad demostrada para actuar cuando se presente la próxima perturbación. ^{^[viii]}

Los indicadores tradicionales de la sostenibilidad no representan capacidades de reacción, representan atributos.

La gobernanza de la resiliencia sostenible expande la gobernanza de la sostenibilidad, de la integración de los aspectos organizativos, con las políticas, procesos, incentivos y sobre todo la cultura de las empresas, sus sinergias y la comunión de objetivos dentro de la empresa, para incluir además la gestión integral de los capitales humanos, gerenciales, físicos, tecnológicos y financieros preparados para absorber, adaptarse y transformarse de manera sostenible (financiera, social y ambiental) a los cambios en el entorno.

IV. En resumen

La evaluación tradicional de la sostenibilidad empresarial tiene muchas limitaciones, tanto para establecer su condición, como para apoyar la toma de decisiones de los stakeholders. Se están logrando algunos progresos al comenzar a incluir evaluaciones del impacto real y de la gobernanza específica para la sostenibilidad.

Pero ante el entrono dinámico que enfrentan la empresas, es necesario ampliar esa evaluación para incluir la resiliencia de esa sostenibilidad, la capacidad de absorber, adaptarse y transformarse de manera sostenible, ante los cambios en el entorno económico, político, social, regulatorio y del mercado en que opera la empresa. Se debe pasar de una evaluación de atributos a una de las capacidades de las empresas para gestionar estas disrupciones, capacidades que están representadas por la disponibilidad y gestión efectiva y eficiente de sus capitales humanos, gerenciales, físicos, tecnológicos y financieros, capaces de ser movilizados.

¿Es la determinación de las capacidades y de la gobernanza de la resiliencia sostenible para su logro algo utópico? No. ¿Difícil? Sí. Pero, aunque no se logre todo, su consideración muestra la dirección a seguir para determinar la resiliencia de la sostenibilidad, lo que se está haciendo cada vez más necesario para la gestión de la empresa sostenible en un entorno dinámico.

La pregunta final para inversionistas y dirigentes ya no debería ser simplemente “¿qué tan sostenible es esta empresa?”, sino “¿qué tan preparada está para seguir siendo sostenible cuando las condiciones cambien?”

[i] Lo habíamos analizado en Los altibajos de la sostenibilidad empresarial: De la ignorancia, a la confusión, a la expansión, a la banalización, a la euforia, al revuelo, a sincerarse.

[ii] Ver Mis catorce artículos sobre calificaciones de sostenibilidad empresarial, en particular Doce razones por las que los criterios ASG no reflejan la sostenibilidad empresarial Las (por lo menos) seis deficiencias de las calificaciones de sostenibilidad