Basado en un post en LinkedIn el 15 de diciembre del 2021 sobre doble materialidad, se suscitó un intercambio de opiniones con algunos alegando que el concepto de doble materialidad era redundante (la matriz de materialidad lo capturaba en sus dos ejes, uno lo que le importaba a los stakeholders y el otro lo que le importaba a la empresa) y el suscrito alegando que la materialidad, ni doble ni sencilla, se puede capturar en la matriz de materialidad (¡herejía!). Este artículo lo analiza.
El que la matriz
captura la materialidad, y en particular la doble, parece razonable en
principio, es lo que se representa. Pero
en función de la evolución del papel de la empresa en la sociedad y de la misma
sociedad, se debe analizar con más profundidad, lo que nos llevará a cuestionar
como se prepara la matriz de materialidad y lo que puede/debe ser su
interpretación. ¿Que representan estos dos ejes? Y veremos que la discusión refleja las
posiciones competitivas de algunos productores de estándares de reporte.
Pasamos revista a estos conceptos.
Es importante
enfatizar que en este articulo tomamos la posición de la empresa,
representada en un momento dado por sus dirigentes, y no la posición ni de los stakeholders,
incluyendo shareholders, ni de los productores de estándares de
reporte. Esta la fuente de la confusión
que trataremos de aclarar.
I.
Materialidad
Hay muchas
definiciones de materialidad, siendo las más populares las de los diferentes
estándares de reporte de sostenibilidad, que, junto con su definición de stakeholders,
forman la base de lo que se debe reportar. Reproducimos solo las de los dos
estándares más utilizados:
|
Iniciativa |
Foco |
Definición de
materialidad |
|
GRI |
Stakeholders |
El reporte
debe cubrir aspectos que: a) reflejan los impactos económicos, ambientales y
sociales significativos (en su influencia, tanto positiva como negativa de
lograr su visión y estrategia) y b) influencian las evaluaciones y decisiones
de sus stakeholders.” |
|
SASB |
Reguladores e inversionistas |
[Aspectos materiales que…]
“individualmente o en el agregado son importantes para la representación
justa de la posición financiera y operacional de la entidad … [información
que es] necesaria para que un inversionista razonable puede tomar decisiones
de inversión debidamente informadas. |
En general
podemos decir que los aspectos materiales son los impactos que les importan a
los stakeholders. En el caso del GRI
los stakeholders son todos que pueden ser impactados, incluyendo los
inversionistas. En el caso del Sustainability
Accounting Standards Board, SASB, el stakeholder es la situación
financiera de la empresa, representada por los inversionistas.
Pero en estas definiciones no está considerado lo
que le importa a la empresa, a sus dirigentes. Parten del supuesto implícito de que lo que les
importa es lo que le importa a los stakeholders, incluidos los inversionistas. Pero pueden tener otros intereses. Es este
supuesto, no cierto, es lo que da lugar a las diferencias entre los estándares
de reporte, las diferentes definiciones de materialidad y las deficiencias
de las matrices de sostenibilidad, dominadas por las necesidades de cumplir con
reporte. A la empresa le importa
mucho más que el reporte, lo que es solo uno de los múltiples insumos para la
determinación de la estrategia de la empresa.
Y aquí es
necesario volver a hacernos la pregunta: ¿de quién es la empresa? La empresa se
posee a sí misma. Los inversionistas no poseen a la empresa, solo poseen derechos
a recibir dividendos, a vender sus acciones, y en algunos casos, menos comunes
de lo que se piensa, de elegir a algunos miembros de consejo. De allí que la materialidad para la empresa,
para su gestión, debe considerar los impactos mencionados arriba, pero filtrados
de acuerdo con su estrategia, a lo que le interesa.
Esta supuesta
herejía de la propiedad la habíamos analizado en detalle en el artículo: ¿De quién es la empresa? ¿Qué debe
maximizar?. Se extrapola la idea que los
inversionistas a veces pueden nombrar a algún consejero, a la generalización de
que poseen control de la empresa. Esto
es solo cierto en los casos de empresas con un número reducido de accionistas,
y que concuerdan en los objetivos de la empresa (algunas PyME, algunas empresas
familiares y algunos startups en sus comienzos).
En este
sentido es de enfatizar que el principal stakeholder de la empresa es
ella misma y su interés por los demás stakeholders es consecuencia de esto.
Pero ¿qué le
interesa a la empresa? ¿el impacto sobre los stakeholders en general?,
¿el potencial impacto que estos tienen sobre la situación financiera de la
empresa? ¿o algo diferente, algo más y algo menos, de acuerdo con su
estrategia? Es lo que responderemos
a continuación
a.
Materialidad de ida (sobre los stakeholders)
Para cumplir con
los esquemas de reporte y preparar la matriz de materialidad se distingue la
materialidad de ida, o sea los impactos que las activades de la empresa
tienen sobre los stakeholders. Esta es la definición que
forma la base de la preparación de los informes bajo los estándares actuales del
GRI. Los estándares anteriores del GRI consideraban la materialidad de ida y
vuelta, pero fue cambiado en el 2021, presumiblemente para diferenciarse más de
su competidor el SASB (ver mis artículos The New GRI Definition of Materiality:
Forwards or Backwards? y Sustainability
Reporting Standards: Time to Trade Competition for Collaboration).
b.
Materialidad de vuelta (sobre la empresa)
Constituyen
los aspectos que tienen impacto sobre la empresa como resultado de la reacción
de los stakeholders, que para muchos se refiere a impacto financiero. En este sentido, forma la base de los
reportes de acuerdo con los estándares del SASB. Para ello el SASB ha desarrollado 77
indicadores para cada uno de 11 sectores industriales, que supuestamente representan
aspectos que pueden impacto, pero hay que enfatizar que no miden el impacto
financiero, no son expresados en términos monetarios, sino que representan conceptos
(por ejemplo, consumo de agua, emisiones de gases de efecto invernadero)
que pueden tener impacto financiero, de acuerdo con su base de expertos,
suponiendo que los inversionistas actúan en consecuencia en los mercados
financieros.
c.
Materialidad de ida y vuelta (doble materialidad)
La doble
materialidad reconoce que a la empresa le interesan ambos impactos, los que
tiene sobre sus stakeholders y los que estos tienen sobre la empresa, que
pueden ser financieros o no, medibles o no, en el corto y en el largo plazo.
La doble materialidad
es el enfoque que está adoptando el grupo de trabajo que elabora los estándares
de reporte de sostenibilidad, el European Financial Advisory Group
(EFRAG), para la Unión Europea, UE (ver el informe preliminar) y que se espera aprobar a mediados del
2022. Si bien se adopta el concepto para
efectos de reporte, la UE tiene intereses más allá de la información,
que es lo único que preocupa al GRI (ida) y al SASB (vuelta). La UE tiene
intereses en el desarrollo social y económico de los países miembros, de allí
que adopte una concepción semejante a la que le interesa a los dirigentes
empresariales (ida y vuelta).[i]
II.
Matriz de materialidad
La matriz de
materialidad es una herramienta que se suele incluir en los reportes de sostenibilidad,
que pretende ilustrar gráficamente los aspectos que son materiales para la
empresa y los que lo son para los stakeholders, en orden de impacto
relativo. El eje horizontal refleja
los aspectos que la empresa considera materiales (supuestamente la
materialidad de vuelta) en orden de importancia de izquierda a derecha, y el
eje vertical los aspectos que la empresa percibe que son materiales para los stakeholders,
en orden de importancia de abajo hacia arriba. Los puntos en el gráfico
reflejan los aspectos que son comunes (¿son todos comunes?) y su posición (y a veces
la magnitud de los puntos en el gráfico refleja la magnitud del impacto
percibido). Dado que la empresa puede no poder atender todos los aspectos que
son materiales para los stakeholders, se suelen priorizar los
aspectos comunes que están en la posición noreste, de mayor importancia para
ambos.
Y aun siendo un
instrumento de reporte, es de recordar que los estándares actuales del GRI no
requieren la preparación y presentación de la matriz de materialidad (ver los
artículos de la gurú en reportes de sostenibilidad, Elaine Cohen, GRI Standards: Materiality: You’ve Been
Doing It All Wrong y Why the materiality matrix is useless). Se continúa usando en buena medida porque se
cree que necesario presentarla, por inercia y porque presenta un gráfico atractivo. Sin embargo, es de destacar que su
preparación contribuye a la gestión de la sostenibilidad y su presentación a la
estructuración de los reportes de sostenibilidad. En particular fuerza la identificación y consulta
con los stakeholders, una introspección interna sobre sus impactos y lo
que es material para la empresa, la coordinación y comunicaciones internas,
entre otras contribuciones (ver la lista con viñetas en Informes de sostenibilidad: ¿Sirven para
algo?).
No, no
proponemos eliminarla. Es un instrumento de reporte y apoyo, pero nuestra
posición es que como instrumento de gestión es incompleto. A continuación,
analizamos esto y la materialidad que le interesa a la empresa para su gestión
estratégica. Recordemos que estamos utilizando el punto de vista de la empresa.
III.
Materialidad para el reporte y materialidad para la estrategia
El reporte y
la gestión de la sostenibilidad tienen diferentes objetivos y cubren diferentes
necesidades lo que muchas
veces se ignora o descuida y se pretende, quizás inconscientemente, que la
matriz de materialidad sirva diferentes objetivos, que pueden no estar
alineados. Es lo que analizamos a continuación.
Para entender mejor
la diferencia entre doble materialidad para la gestión y lo que refleja la matriz
es conveniente recordar (1) lo que le interesa a la empresa y, (2) lo que es la
reacción de los stakeholders. En el primer caso recordemos la concepción
moderna de la responsabilidad empresarial, la gestión de los impactos que
tiene y que quiere tener, sobre stakeholders presentes y futuros, en el
corto y largo plazo. Por su visión
de largo plazo le puede interesar tener impactos, a veces no conocidos por los stakeholders,
y puede querer impactar otros stakeholders que ahora no lo son o que pasan
desapercibidos. Estos impactos no están en la matriz de materialidad
tradicional.
En el segundo
caso los impactos de la empresa en sus stakeholders no necesariamente
rebotan, no necesariamente producen reacciones que impactan a la empresa,
de allí que tampoco estén en la matriz de materialidad, como comentamos
más adelante.
En resumen,
aparte de la concepción tradicional, hay que notar que (1) hay impactos que le
interesa tener a la empresa y (2) hay impactos que no les interesan a los stakeholders,
que no están en la matriz de materialidad, pero que (1) sí forman parte de la materialidad
de ida y (2) no forman parte de la materialidad de vuelta.
Y aquí es
donde surge el problema del uso e interpretación de estos conceptos. En la matriz
de materialidad, con el objetivo de reportar, lo que se diagrama es el impacto
que tiene, pero no el quiere tener, sobre los actuales y futuros stakeholders,
y lo que los stakeholders podrían reaccionar, no lo que reaccionan, y
con un sesgo sobre el impacto financiero. La realidad práctica es otra.
a.
Materialidad de ida, estratégica
A diferencia de
la materialidad para el reporte, para la estrategia la empresa quiere identificar
y gestionar sus impactos no solamente que tiene, sino los quiere tener y no solamente
en sus stakeholders actuales, sino a los que pueda querer afectar, en
función de lo que concibe es su papel en la sociedad. Es el querer hacer el
mayor bien posible, no solo controlar impactos negativos o positivos resultantes
del status quo. Por ejemplo, una empresa farmacéutica puede querer
desarrollar medicamentos para enfermedades típicas de países de menor
desarrollo, que no forman parte de su mercado, no solo como estrategia de comercialización
(muy poco probable que sea rentable) sino como parte de su papel ente la
sociedad y para ello invertir recursos en investigación y desarrollo.
b.
Materialidad de vuelta, estratégica
Es el aspecto
de materialidad que más interés suscita entre los inversionistas, promotores de
la responsabilidad (ponentes, gestores de activos, etc.) y dirigentes, estos últimos especialmente si tienen
bonificaciones relacionadas con los resultados financieros. Muchas veces el impacto financiero suele
ser enfatizado y exagerado para atraer el interés de estos stakeholders
hacia la sostenibilidad, es el llamado argumento empresarial, que la
responsabilidad es rentable (ver ¿Cuál es el argumento empresarial de la
RSE? y Mis nueve artículos sobre la tensión entre
responsabilidad y rentabilidad).
Pero, si
tomamos el punto de vista de que la empresa es el principal stakeholder,
la materialidad de vuelta, estratégica, incluye además los aspectos que
potencialmente pueden tener un impacto (financiero, reputacional, orgullo,
etc.) y no solo en el corto plazo. Y esta es una parte de la
diferencia entre la materialidad de la matriz y la materializa
estratégica. A la empresa le interesa
más que el simple impacto financiero de la reacción de los stakeholders
que actúan en el corto plazo.
Consideremos el
siguiente gráfico que pretende ilustrar de manera simplificada una tipología
de los stakeholders. Por los nombres el lector puede apreciar que
algunos stakeholders, aunque impactados no son de interés para la
empresa, porque o no actúan o no tienen poder (por menos no tienen impacto
financiero). Es posible que todos sean de interés en la identificación de la
materialidad estratégica de vuelta, pero se puede apreciar por los nombres que
algunos tienen diferentes potenciales de impactar diferentes aspectos y tiempos
de las actividades de la empresa.
Algunos lo pueden
hacer financieramente en el corto plazo (los que se suelen incluir en la matriz
y que son objeto de reporte bajo los estándares SASB), otros pueden afectar la
reputación en el largo, otros pueden no afectar a la empresa en ninguno de
estos sentidos, pero la empresa puede querer afectarlos. De allí que, aunque no tengan impacto de
vuelta, la empresa quiere tener impacto de ida.
Y es la
identificación de estos aspectos que tienen impacto real y tangible los que
forman parte de la gestión de riesgos y oportunidades en la empresa.
Y un buen ejemplo
de esto (y de la falacia de las calificaciones ASG) es McDonald’s. La empresa contribuyó, directamente y a
través de su cadena de valor a 54 millones de toneladas de emisiones en el
2019, más que Portugal o Hungría. Sin embargo, MSCI, la mayor empresa de
calificaciones ASG (1500 índices con centenares de indicadores) considera
que estas emisiones no constituyen un riesgo para la empresa por cuanto no son
objeto de regulación, como puede ser el caso de las empresas de combustibles
fósiles. Y yo añado que porque los consumidores no lo saben o sabiéndolo no actúan
en consecuencia (en el gráfico anterior, en este aspecto, son los “discrecionales”,
tienen legitimidad, pero no ejercen el poder). Por lo tanto, no considera las
emisiones en sus ratings, pero sí los empaques, que tienen menor impacto
social, pero que son objeto de regulación en algunos países. Según MSCI, y
presumiblemente para la empresa que se guía por estos ratings, sus emisiones
son irrelevantes porque ¡no afectan su beneficio neto! Como dicen los autores
del artículo The ESG Mirage (El espejismo de la ASG) donde citan este ejemplo,
“….no tratan de medir el impacto de la empresa en el mundo, lo que
importa es si el mundo puede estropear los beneficios netos”.
A los stakeholders
con mayor impacto financiero puede no interesarles las emisiones, o sea que
no son un aspecto material de vuelta, pero la empresa con visión puede
querer reducirlas por lo que será un aspecto material estratégico de vuelta,
aunque no esté en la matriz de materialidad. Y hay que recordar que los estándares del
SASB no son granulares, los indicadores son diseñados a nivel industrial
agregado, por ejemplo, industria alimenticia, y no consideran la especificidad
de cada empresa. Es posible que sí lo considere para este sector industrial,
aunque para una empresa en particular no sea material (¡o por lo menos según la
calificadora MSCI!).
IV.
En resumen: Matriz de materialidad y doble materialidad estratégica
Resumiendo, la
doble materialidad estratégica no está reflejada en la matriz de materialidad tradicional
para el reporte por, por lo menos, cuatro razones:
· Concepción ampliada del papel de la
empresa ante la sociedad:
La empresa puede querer tener impactos no tradicionales y afectar a stakeholders
futuros. Puede querer contribuir a la sociedad
más allá de no hacer el mal y más allá de hacer el bien via su negocio rutinario.
Puede querer ampliar su ámbito de actuación para contribuir al mejoramiento de
la calidad de vida. Puede tener interés más allá del impacto financiero. [ii]
· Respuesta de los stakeholders: no todos los stakeholders
actuales son materiales, no todos reaccionan, no todos tienen impacto sobre la
empresa.
· Granularidad: Las caracterizaciones generalizadas de los stakeholders
no son conducentes a la definición e implementación de la estrategia de sostenibilidad.
Consumidores, comunidad, inversionistas, entre otros, no son un bloque
homogéneo, hay diferencias de intereses dentro de cada grupo de stakeholders,
pero la matriz de materialidad no suele hacer diferenciación (ver Matriz de materialidad: Más allá del
esquema tradicional).
· Interrelaciones entre impactos: Los
impactos que tiene y quiere tener la empresa no son separables nítidamente, suelen
estar interrelacionados. La matriz de materialidad
no toma en cuenta estas interrelaciones y las posibles compensaciones ya que trata
cada impacto como si fuera autocontenido. La mitigación de impactos negativos puede
acarrear otros y la estrategia debe asegurar que hay una reducción neta (cuando
se promovió la substitución de bolsas de plástico por bosas reusables de
algodón se descubrió que el impacto ambiental, sobre el ciclo de vida, de estas
últimas era mayor).
Algunos dirán
que el problema no es de conceptos sino de que la matriz de materialidad no
está bien preparada. Es posible. Pero la realidad es que en la
práctica es así, no se prepara con la conceptualización necesaria para guiar la
estrategia de la empresa, que es supuestamente su objetivo, se prepara para
cumplir con requisitos de reporte, que pueden no coincidir con las necesidades
de la empresa.
Ni el reporte
ni la posibilidad/necesidad de preparar un gráfico puede condicionar su estrategia,
aunque aquello tenga muchas contribuciones positivas.
Siendo el
principal stakeholder de la empresa la empresa misma, esta debe velar
por sus impactos, por su sostenibilidad en el largo plazo, financiera, social y
ambiental y para ello necesita desarrollar e implementar estrategias que sirvan
para estos fines y la materialidad relevante es la estratégica, no la
reporte.
[i] Es de notar que el 68% de los analistas
financieros, que se esperaría se concentrasen en la materialidad de vuelta, la del
impacto financiero, opinaron en una encuesta (Survey of CFA Institute Members on Latest
ESG Matters) que se
debe reportar la doble materialidad, que ellos llaman materialidad financiera
(vuelta) y materialidad de impacto (ida).
No hay comentarios:
Publicar un comentario