miércoles, 21 de marzo de 2012

¿Es la RSE Femenina?: Segunda Parte

Con Helena Ancos

En el artículo anterior, ¿Es la RSE femenina? comentábamos sobre las características emocionales del hombre y la mujer y concluíamos que muchas de éstas, que son necesarias para avanzar la RSE, residían más en las mujeres que en los hombres, aunque se necesitaban de ambos.  Decíamos, sin embargo, que en algunos aspectos no teníamos evidencia empírica.  Por coincidencia acaban de publicarse los resultados de un estudio, que parece muy confiable, sobre las características del liderazgo de ambos sexos, en un blog de la revista Harvard Business Review,  Are women better leaders than men? por Jack Zenger y Joseph Folkman.





Basados en una evaluación de casi 7.300 personas, concluyen que, en efecto, a medida que se sube en la escala gerencial, la proporción de hombres aumenta, algo no novedoso.  Los porcentajes en las tres primeras posiciones gerenciales de la tabla son 78%, 67% y 60%.  Pero lo que sí es novedoso es que la efectividad en liderazgo de las mujeres es superior a la de los hombres y a medida que se sube, la diferencia es mayor.  Miden la efectividad en 16 características, que son cuantificadas en las evaluaciones de personal que hacen sus superiores, sus colegas y sus subordinados.  La siguiente tabla reproduce parcialmente los índices de efectividad para las posiciones superiores.  En las posiciones inferiores de supervisor de línea y de empleado, las diferencias también favorecen a la mujer, aunque con menos ventaja.



La siguiente tabla incluye los resultados por categoría de liderazgo.  Los dos columnas numéricas indican el promedio para cada género sobre 100 puntos, claro está que tienen varianza y por ello la tercera columna refleja la significancia estadística de la diferencia (a mayor número, mayor significancia).  Puede observarse que la mujer sale mejor evaluada que el hombre en 15 de las 16 categorías, aunque las diferencias en las últimas seis puede que no sea estadísticamente significativa.  Para los escépticos (algunos hombres), esto a lo mejor quiere decir que las mujeres son mejores en estimular evaluaciones positivas que los hombres.  Pero aun si esto fuera parte de la explicación, querría decir que es mejor en lograr colaboración, lo que no es poca cosa.

Queremos llamar la atención sobre las categorías que tienen mas relación con la responsabilidad social de la empresa como lo son las de Integridad y Honestidad, Desarrollo de personal, Inspiración y motivación, Relaciones y Colaboración y trabajo en equipo, y donde las diferencias son significativas.

(haz click en la gráfica para verla mas grande)


Es también destacable que en dos categorías tradicionalmente consideradas como de ventaja masculina, Iniciativa y Búsqueda de resultados, también las mujeres salen con mejores evaluaciones.

Pero junto a esta dimensión intra-empresarial,  una perspectiva más amplia y a más largo plazo pone todavía más en valor las conclusiones de este estudio.

En el informe de HayGroup, “Building the new Leader. Leadership 2030” se analizan los desafíos planteados por el nuevo contexto económico internacional para un liderazgo efectivo. Así, se identifican seis mega-tendencias (progresión de la globalización, cambio climático y escasez de recursos, cambio demográfico, convergencia tecnológica, individualización y pluralidad de valores, aumento de la digitalización) entendiéndolos como procesos de transformación a largo plazo con fuertes impactos a escala global. Pues bien, cada uno de estos problemas demanda un modelo particular de liderazgo, y su conjunción desemboca en un nuevo paradigma de líder que poco tiene que ver con el modelo que hemos venido entendiendo hasta hoy. Destacaremos algunos de ellos.

En primer lugar, el crecimiento geométrico de la globalización implica un cambio continuo en los patrones de consumo; una mayor consideración de la diversidad de valores entre las naciones emergentes y los países desarrollados y los subdesarrollados; una mayor interconexión en líneas generales, que crea también mayor volatilidad,  y mayores riesgos. En consecuencia, se necesitarán lideres con visión estratégica y mayores habilidades cognitivas. Los días de los líderes en lo alto de la cúpula de las organizaciones han pasado. Se necesitan ahora líderes más adaptables, flexibles, con sensibilidad cultural, que sepan gestionar la diversidad, que sepan colaborar y que tengan una visión técnica y contextual. Además, precisa el estudio, serán necesario líderes que tengan la capacidad de liderar equipos diversos, que sepan promover la lealtad de los empleados en un nuevo marco donde las relaciones empleado-jefe no son tan verticales.

Frente a los desafíos del cambio climático y la escasez de recursos, por ejemplo, los líderes deben saber gestionar los trade-offs entre las exigencias financieras, las derivadas de la responsabilidad social y la protección medioambiental. Deben actuar como agentes de cambio, promoviendo las prácticas responsables dentro y fuera de la organización y forjando soluciones colectivas más que individuales.

La digitalización y la convergencia tecnológica no sólo harán un mundo más transparente donde la reputación será un valor en alza sino que borrarán las fronteras entre la vida laboral y la vida privada. Se hará necesario un nuevo diseño de los objetivos de carrera de cada individuo, donde el equilibrio entre la vida personal y laboral, la capacidad de elección, la motivación, un compromiso basado en valores, ganen peso sobre factores tradicionales de empleabilidad y de carrera como el dinero y la promoción laboral. La gestión por objetivos y la retención del talento serán claves.

En definitiva,  los nuevos líderes necesitarán:

  • competencia cognitivas
    • como una mayor curiosidad y apertura intelectual
    • junto con un pensamiento estratégico y contextual;
  • competencias emocionales
    • mayor sensibilidad hacia la cuestión del género, y hacia culturas y aptitudes diversas
    • mayores niveles de integridad y sinceridad en la gestión del negocio
  • Y competencias relacionales
    • para la gestión de equipos diversos
    • una mayor colaboración intergeneracional, e inter-funcional,
    • y el fomento de lealtad de los subordinados   

Competencias todas ellas que parecen confluir con las conclusiones del estudio de Zenger y Folkman.

Como concluíamos en el artículo anterior, es un gran malgaste de recursos la subutilización del talento femenino, especialmente en temas de responsabilidad social.  Desde una visión macro y micro, hay decididamente un lugar para las mujeres en los puestos de alta dirección. El estilo de liderazgo que garantiza una mejor eficiencia es el que se nutre de  la empatía, la inteligencia emocional, que combina un razonamiento estratégico y racionalista con un espíritu de colaboración, que canaliza la comunicación interpersonal y el trabajo en equipo.

Pero también debemos recordar que la disponibilidad de las mujeres para estos cargos está constreñida por las condiciones laborales, que deben hacerse más conducentes para su participación.  En particular es necesario compatibilizar este trabajo con las necesidades de la familia y el hogar, donde los hombres suelen tener menor ventaja comparativa y necesitan que esté presente la mujer.  Pero como queda claro es las estadísticas de arriba, ello no quiere decir que deba haber división de labores.