De la sostenibilidad empresarial a la resiliencia sostenible: De atributos a capacidades.

No hay árbol recio ni consistente sino aquel que el viento azota con frecuencia.

Séneca, 4 AC-65 AD 

Tiempo de lectura: 10 minutos. No se ha usado Inteligencia Artificial.

Ya que la sostenibilidad empresarial progresa, aunque con altibajos y turbulencias, [i] y ya es un aspecto relativamente consolidado, aunque estamos lejos de poder cantar victoria, es oportuno preguntarse si es posible buscar un nivel superior, la sostenibilidad de la sostenibilidad ante cambios en el entorno en que opera: la resiliencia sostenible. 

En años recientes se ha observado como la sostenibilidad empresarial ha sido objeto de ataques, a los cuales esta sobreviviendo, en función del relativo consenso sobre su valor en el largo plazo para las empresas y para la sociedad. Pero el análisis del impacto de estos embates se ha concentrado en la supervivencia, reactivo, podríamos decir que sobre su resiliencia, pero lo que ha faltado en el análisis es como la empresa debe prepararse, proactivamente, para enfrentar estos embates y los cambios inevitables en el entorno en que opera, sociales, políticos, económicos, regulatorios y en su mercado de insumos y productos, o sea, para que esa resiliencia sea sostenible.

En este artículo analizamos este posible nivel superior, para lo cual haremos un breve repaso a como se ha estado evaluando la sostenibilidad, para destacar brevemente sus limitaciones, no solo en establecer cuan sostenible es la empresa, sino además en los sesgos que induce hacía sus atributos, ignorando por completo las capacidades de continuar siéndolo ante los cambios en el entorno.  Postularemos el nivel de análisis requerido para ello.

I.                Evaluación tradicional de la sostenibilidad empresarial.

En muchos artículos anteriores ^[ii] hemos analizado las modalidades, metodologías y limitaciones de las calificaciones de sostenibilidad, que suelen tomarse como si fueran mediciones confiables, por lo que no nos extenderos en ello y haremos solamente unos breves comentarios para poner en contexto la discusión del objetivo del artículo.

En general estas evaluaciones de las sostenibilidad empresarial se basan en indicadores sobre sus actividades del pasado, algunos aspectos de la situación del presente y en algunos casos, se evalúan intenciones expresadas por las empresas a través de sus prioridades, políticas y procesos.. Se evalúan atributos de la empresa, condiciones necesarias pero que no garantizan logros.

Por ejemplo, las calificaciones de sostenibilidad suelen considerar positivamente la existencia de códigos de ética, de políticas de diversidad y anticorrupción, objetivos de reducción emisiones, pero esto son a lo sumo condiciones necesarias, pero no suficientes. Y tienden a ignorar las irresponsabilidades o, a lo sumo, compensarlas con algunas responsabilidades. La existencia de un código de ética, o de una política de anticorrupción, o de un plan de reducción de emisiones, no garantiza el comportamiento.  Sería necesario evaluar las capacidades de la empresa, procesos en marcha, asignación de recursos y las consecuencias que tiene el comportamiento irregular, y el cambio logrado, no solo las intenciones.

En el caso de la política de diversidad muchas calificadoras utilizan como indicador el porcentaje de mujeres en altos cargos o en el consejo, lo que no determina la capacidad y aceptación por parte de la empresa de la contribución que pueden hacer, del cambio logrado, solo indica potencial. Serían los procesos de selección, desarrollo profesional, calificaciones, incentivos positivos y negativos a la aceptación por parte del resto de empresa de su participación y la efectividad de esa participación. O sea, capacidades.

Es posible subsanar algunas de las deficiencias de las calificaciones con más información, pero siguen concentrándose en los atributos, cuando es un problema de capacidades que no suelen ser reportadas y evaluadas. De hecho, a medida que van expandiéndose las regulaciones sobre el reporte de información sobre sostenibilidad, esos reportes se están volviendo cada vez menos específicos y menos densos en información cuantitativa, aun cuando los reportes están aumentando en extensión. Mas información no necesariamente equivale a información relevante para la toma de decisiones. Esto sucede cuando los esquemas de reporte avanzan más rápido que las disciplinas que los respaldan.

II.             Un paso adelante en la evaluación de la sostenibilidad: Impacto y gobernanza de la sostenibilidad.

 a.     Evaluación de impacto

En muchos casos se alega que la evaluación sí incluye los impactos reportados por las empresas, o sea que se concibe la sostenibilidad empresarial en el espectro que va desde sus actividades hasta el impacto positivo y negativo, tangible e intangible, de esas actividades y las acciones que se toman para mitigarlos o potenciarlos.  Así debería ser. El problema en este caso es que los impactos que se reportan no suelen ser tales, existe una gran confusión (¿deliberada?) sobre lo que son impactos.  Se suelen reportar como tales los que son a veces meros insumos, o actividades, o en el mejor de los casos, resultados.  [iii]

El impacto se refiere al cambio logrado. Para no alargar la discusión incluimos tres ejemplos en la siguiente tabla.

 

	Insumos	Productos	Resultados	Impacto
Consejos inclusivos	Búsqueda de mujeres cualificadas	Desarrollo profesional de las mujeres	Número de mujeres en el consejo	Mejora en la efectividad de las decisiones
Ética contra la corrupción	Consultores contratados	Código de ética aprobado	Diseminación y entrenamiento del personal	Disminución del impacto financiero o reputacional de las violaciones
Desarrollo profesional	Contratación de programas de desarrollo	Horas de educación impartidas, número de participantes	Aprendizaje de los participantes evaluados positivamente	Mejora en la productividad del personal

 

Por ejemplo, las regulaciones sobre reportes de sostenibilidad de la Comisión Europea enfatizan que se deben reportar los impactos, pero no incluye directrices sobre lo que es el impacto que se debe reportar, y se terminan reportando como tales, lo que son insumos, productos o resultados. Si se exigiese el reporte de impactos en el sentido que hemos expresado, no solo sería un logro para la sociedad, sino lo más importante, pondría el foco de las empresas en lo que realmente importa y eventualmente podría contribuir a mejorar su contribución a la sociedad.  No debemos conformamos con que la empresa dedique insumos a obtener productos y lograr resultados, si estos no tienen impacto, no logran cambio.

b.     Gobernanza de la sostenibilidad.

Otro aspecto que es relativamente ignorado en las evaluaciones de sostenibilidad es la gobernanza de la sostenibilidad, que es lo que la hace factible.  Y aquí no nos referimos a la tradicional G de la ASG, que se refiere a la gobernanza de la empresa (composición y responsabilidades de los consejos, comités de control, anticorrupción, derechos de los accionistas, protección de inversionistas minoritarios, transparencia, etc.). ^[iv] Y no nos referimos solamente a como se organiza la gestión de la sostenibilidad, a quienes se le asignan responsabilidades, a quien les reporta, los recursos de que disponen, etc. Nos referimos a un nivel superior, cual es la integración de estos aspectos organizativos, con las políticas, procesos, incentivos, sus sinergias y la comunión de objetivos dentro de la empresa, ^[v]  y sobre todo la cultura de las empresas,[vi] que hacen posible esa sostenibilidad. Esto es la gobernanza de la sostenibilidad, que difícilmente es reducible a los indicadores típicamente utilizados por las calificadoras y que debe ser objeto de análisis muy específicos.

Estas “expansiones” hacia la consideración de los verdaderos impactos y de la gobernanza de la sostenibilidad representan un gran progreso, todavía en proceso, pero aun se quedan cortos en el entorno muy dinámico en el que operan. Esta consideración de la efectividad de la gobernanza de la sostenibilidad, que analiza su gestión, es el precursor de la gobernanza de la resiliencia sostenible que la extiende a la consideración de las capacidades de enfrentarse a ese entorno, y que analizamos más adelante.

III.           Un paso más: Resiliencia sostenible.

Desde el punto de vista de la sociedad, y en especial desde el punto de vista de los inversionistas, lo que les interesa no son solo las prácticas o políticas actuales, sino como se logrará esa sostenibilidad en el futuro. Por definición, sostenibilidad se refiere al futuro, sin embargo, como comentábamos arriba, cuando se evalúa se limita a considerar actividades del pasado, que pueden no ser sostenibles o replicables, a lo sumo se evalúan algunos aspectos de la situación del presente y en algunos casos, se evalúan intenciones expresadas por las empresas a través de sus prioridades, políticas y procesos. 

a.     Resiliencia

Antes de entrar en los detalles de la evaluación de las capacidades es oportuno hacer algunas aclaraciones sobre resiliencia, sostenibilidad y resiliencia sostenible.

Resiliencia no es sinónimo de sostenibilidad. Una empresa muy irresponsable puede ser resiliente a los cambios en el entorno, de hecho, se puede alegar que la irresponsabilidad le puede otorgar mayor resiliencia al no tener las limitaciones a su actuación que la responsabilidad impone. Es de enfatizar entonces que en este articulo nos referimos a la resiliencia de la empresa responsable. Así como decir que sin sostenibilidad financiera no hay sostenibilidad en el sentido más amplio de la palabra, podemos decir que no habrá una resiliencia sostenible si esta no está construida sobre la sostenibilidad.   

En un artículo anterior [vii] analizábamos la relación entre resiliencia y sostenibilidad. Decíamos

Sostenibilidad es impacto sobre el entorno, resiliencia es preparación para la reacción del entorno.

La sostenibilidad debe ser “resiliente” y la resiliencia debe ser sostenible.

Por reacción del entorno no nos referimos solamente a la tradicional reacción de los stakeholders, sino a un contexto más amplio de cambios en el entorno competitivo, macroeconómico, político, regulatorio, social, etc.

b.     Capacidades para enfrentar los cambios en el entorno.

Los aspectos tradicionales de la evaluación de la sostenibilidad, basados en las intenciones y algunas actividades tangibles del pasado y presente, son válidos pero insuficientes, limitados. No consideran la factibilidad de alcanzar la sostenibilidad empresarial en el futuro, en un entorno dinámico. Ello requiere una evaluación de las capacidades de la empresa de implementar esas intenciones, de hacer frente al cambiante entorno.

O puesto de una manera más simple podríamos decir que la evaluación de la resiliencia sostenible es la evaluación de la sostenibilidad de la sostenibilidad ante disrupciones en el entorno. Y de la misma manera que arriba hacíamos la distinción entre resiliencia en general y la resiliencia de la sostenibilidad, lo que proponemos evaluar son las capacidades para gestionar el impacto de los cambios del entorno en los aspectos de la sostenibilidad, no ante la totalidad de las actividades de la empresa, aunque ello es necesario para la gestión integral de empresa.

¿Cuáles son esas capacidades? Son los capitales humanos, gerenciales, físicos, tecnológicos y financieros preparados para absorber, adaptarse y transformarse de manera sostenible (financiera, social y ambiental) a los cambios en el entorno. En esto consiste la evaluación de la sostenibilidad de la sostenibilidad, de la resiliencia sostenible.

Pero no hay que detenerse en el análisis y reporte de los riesgos a la sostenibilidad, que piden, por ejemplo, las regulaciones sobre reportes y estándares de sostenibilidad de la Comisión Europea. Debe ser seguido de un análisis de aquellas capacidades para hacerle frente a la materialización de estos riesgos. Esto es un buen ejemplo de que información no es fin, es un medio, pero muchas empresas se conforman con cumplir con los requerimientos de reporte

Un ejemplo en este sentido es el caso de la sostenibilidad en la cadena de valor. La Directiva de Diligencia Debida (¿diluida?) en la Sostenibilidad Corporativa, CSDDD, de la Comisión requiere una evaluación de la sostenibilidad de proveedores críticos, pero no pide un análisis de las capacidades de la empresa para hacerle frente, sin comprometer la sostenibilidad, a disrupciones en esos proveedores. Para la resiliencia sostenible es necesaria, por ejemplo, la diversificación geográfica y por tamaño de los proveedores y las capacidades (gerenciales, tecnológicas, manufactureras, etc.) para adaptar los productos, si fuera necesario.

El caso de la epidemia del COVID fue muy sintomático de la utilización de las capacidades de las empresas que estuvieron en mejores condiciones de adaptarse a la gran disrupción, en especial las capacidades tecnológicas y un capital humano adaptable para seguir operando de forma sostenible.

c.     Gobernanza de la resiliencia

Hemos hecho un breve repaso a la evaluación de la sostenibilidad para mostrar sus deficiencias y motivar los siguientes pasos que son necesarios, no solo con el propósito de mejorar su efectividad, sino para poner en contexto que lo relevante es la gestión de las capacidades, acción, no información, porque aquella información tiene el potencial de sesgar la estrategia si se concentra en atributos y no en capacidades.

Los atributos registran lo que una empresa ha adoptado, divulgado o logrado. Las capacidades, aunque moldeadas por la historia, describen su capacidad demostrada para actuar cuando se presente la próxima perturbación. ^[viii]

Los indicadores tradicionales de la sostenibilidad no representan capacidades de reacción, representan atributos.

La gobernanza de la resiliencia sostenible expande la gobernanza de la sostenibilidad, de la integración de los aspectos organizativos, con las políticas, procesos, incentivos y sobre todo la cultura de las empresas, sus sinergias y la comunión de objetivos dentro de la empresa, para incluir además la gestión integral de los capitales humanos, gerenciales, físicos, tecnológicos y financieros preparados para absorber, adaptarse y transformarse de manera sostenible (financiera, social y ambiental) a los cambios en el entorno.

IV.            En resumen

La evaluación tradicional de la sostenibilidad empresarial tiene muchas limitaciones, tanto para establecer su condición, como para apoyar la toma de decisiones de los stakeholders. Se están logrando algunos progresos al comenzar a incluir evaluaciones del impacto real y de la gobernanza específica para la sostenibilidad.

Pero ante el entrono dinámico que enfrentan la empresas, es necesario ampliar esa evaluación para incluir la resiliencia de esa sostenibilidad, la capacidad de absorber, adaptarse y transformarse de manera sostenible, ante los cambios en el entorno económico, político, social, regulatorio y del mercado en que opera la empresa. Se debe pasar de una evaluación de atributos a una de las capacidades de las empresas para gestionar estas disrupciones, capacidades que están representadas por la disponibilidad y gestión efectiva y eficiente de sus capitales humanos, gerenciales, físicos, tecnológicos y financieros, capaces de ser movilizados.

¿Es la determinación de las capacidades y de la gobernanza de la resiliencia sostenible para su logro algo utópico? No. ¿Difícil? Sí. Pero, aunque no se logre todo, su consideración muestra la dirección a seguir para determinar la resiliencia de la sostenibilidad, lo que se está haciendo cada vez más necesario para la gestión de la empresa sostenible en un entorno dinámico.

La pregunta final para inversionistas y dirigentes ya no debería ser simplemente “¿qué tan sostenible es esta empresa?”, sino “¿qué tan preparada está para seguir siendo sostenible cuando las condiciones cambien?”

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[i] Lo habíamos analizado en Los altibajos de la sostenibilidad empresarial: De la ignorancia, a la confusión, a la expansión, a la banalización, a la euforia, al revuelo, a sincerarse.

[ii] Ver Mis catorce artículos sobre calificaciones de sostenibilidad empresarial, en particular Doce razones por las que los criterios ASG no reflejan la sostenibilidad empresarial  Las (por lo menos) seis deficiencias de las calificaciones de sostenibilidad

[iii] Esto lo habíamos analizado en detalle en En sostenibilidad empresarial, ¿Tiene impacto el impacto?

[iv] Ver Gobernanza corporativa versus gobernanza de la sostenibilidad: ¿Qué debe ser la “G”?

[v] Ver Reduccionismo en la RSE: El total debe ser mayor que la suma de las partes.

[vi] Ver Mis quince artículos sobre la cultura empresarial, en particular Cultura empresarial para la responsabilidad

[vii] ¿Es lo mismo sostenibilidad que resiliencia?

[viii] La idea central de este artículo, “de atributos a capacidades” ha sido tomada de la investigación académica From ESG Attributes to Resilience Capabilities: A Framework for Long-Term Institutional Investors., parte de la tesis doctoral de Herman Bril. Un artículo resumen para inversionistas se puede ver en ESG Scores Miss What Matters: Can Companies Adapt? Why long-term investors should assess resilience capabilities, not sustainability attributes.

¿Son más rentables en bolsa las empresas responsables?: Una conclusión inédita.

 Tiempo de lectura: 3 minutos.

La eterna pregunta que jamás tendrá una respuesta concluyente. Porque conlleva una contradicción intrínseca y es que la tipificación de responsable puede, a lo sumo, ser parcial (algunas prácticas responsable junto con algunas irresponsables) y no existe ni siquiera una definición que permita una cuantificación, mas allá de indicadores muy imperfectos (ratings, por ejemplo). Y los valores negociables tienen muchas otras características que afectan sus rendimientos y que difícilmente se controlan es los estudios que analizan la relación rentabilidad-responsabilidad.[i] [ii]

Pero ello no obsta para que cada año se produzcan centenares de estudios que pretenden finiquitar el debate. Muchos de ellos por parte de promotores de inversiones ASG, obviamente interesados en una relación positiva, y por otra parte centenares de investigadores académicos sometidos a las presiones de publicar artículos para su avance profesional. Estos suelen ser menos sesgados, pero, por las razones mencionadas pueden no ser concluyentes. [iii]

En agosto del 2026 se publicó un artículo, Why ESG’s Past Returns May Not Predict Its Future, en un blog de la Harvard Business School, que resume la investigación, Flow-Driven ESG Returns, que ofrece una conclusión y lección inéditas, muy diferente a los tradicionales. (nótese la ingeniosa diferencia en los títulos del artículo para un público generalista y de la investigación que para el público académico). [iv]

A diferencia de mi enfoque crítico tradicional, en este artículo no analizaré la metodología para evaluar la confiabilidad de los resultados y me limitaré a comentarlos. [v]

La investigación analiza los rendimientos de valores tipificados como “ASG” en el contexto de los rendimientos de todo tipo de valores y de los flujos financieros dirigidos a estos valores. Su principal resultado es que, sobre el período y valores analizados, el mayor rendimiento de los valores ASG, gran promedio anualizado del 2,2%, se debe en un 80% (1,6%), a que han recibido mayores flujos, o sea que ha sido un periodo, 2012-2023, donde ha habido una aumento de su demanda, y que solo el 20% (0,6%), es atribuible a las características ASG.

De allí su gran conclusión de que “los rendimientos pasados pueden no predecir los futuros”.  Esto es una aseveración universalmente válida [vi], pero en este caso lo que quiere decir es que gran parte de los rendimientos “superiores” se deben la presión de la demanda y no a las características ASG de los valores.  Y como esa demanda puede ser, y es, muy variable, no hay garantía de que se produzca en el futuro.  Puede no ser sostenible ni sostenida.

En pocas palabras, los rendimientos superiores no se deben a sus características ASG, como se suele implicar cuando los promotores reportan este tipo de resultados (¡circunstanciales!), que sí pueden mantenerse en el futuro, sino en gran parte a la demanda por estos valores, que es muy volátil.

Ello no quiere decir que se debe subestimar ese aumento en la demanda. Es de enfatizar que esta conclusión se refiere a los determinantes de los rendimientos en las bolsas de valores, pero el hecho de que se produzca una mayor demanda por estos valores es valioso ya que ello podría conducir a un menor costo de capital para las empresas responsables, si emitiesen acciones en los mercados para captar recursos para sus inversiones en la sostenibilidad empresarial.  Pero esto contiene dos posible falacias: (1) que las empresas hacen aumentos de capital, y (2) que invierten los recursos captados en actividades responsables.

Ello solo sería una realidad práctica si en efecto se emiten nuevas acciones en los mercados para captar recursos frescos a un precio que sería relativamente superior a las empresas equiparables, pero sin las características de responsabilidad, pero estas nuevas emisiones de valores en empresas establecidas son muy poco usuales (la gran mayoría de las nuevas emisiones son en empresas de reciente creación, en sus etapas iniciales de crecimiento).  Y en general, si lo hacen es porque tienen necesidad de recursos frescos para la expansión de su negocio en general.

Pero estas dos condiciones sí se dan, si la empresa capta recursos financieros con el propósito de dedicarlos a mejoras en su sostenibilidad. Por ejemplo, si emite bonos, u obtiene préstamos, verdes, sociales o sostenibles, con un greenium (prima negativa en el costo financiero), cuyos recursos deben ser destinados específicamente a actividades de sostenibilidad predeterminadas.  También es posible que lo aprovechen en su endeudamiento tradicional, si las instituciones financieras aprecian esa responsabilidad y consideren que la empresa tiene un menor riesgo financiero, por lo que pueden reducir el costo de esos endeudamientos. [vii]

Es favorable para la sostenibilidad empresarial que haya un creciente interés por valores responsables, pero esos aumentos de flujos no necesariamente conducen a una mejora de la sostenibilidad empresarial, ni los circunstancialmente mejores rendimientos de las empresas “responsables” son extrapolables.

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[i] Para un análisis del efecto de algunas de estas características ver la sección IV de mi artículo Rendimiento de fondos responsables versus convencionales: Ni antes éramos tan buenos ni ahora somos tan malos.

[ii] Y si te interesa el tema puedes ver Mis dieciséis artículos sobre la tensión entre responsabilidad y rentabilidad.

[iii] Para una discusión de los problemas metodológicos de estos estudios, ver la sección I.1. de mi artículo Rentabilidad de la responsabilidad o responsabilidad de la rentabilidad.

[iv] La investigación es una extensión al segmento ASG de la Inelastic Markets Hypothesis, expuesta en In Search Of The Origins Of Financial Fluctuations: The Inelastic Markets Hypothesis.

[v] El articulo ha sido aceptado para su publicación en el Journal of Finance, una de las más reputadas publicaciones académicas en finanzas, y que la investigación gano el Swiss Finance Institute Best Paper Doctoral Award 2022, por lo que en este caso confío en los revisores de ambas instituciones, que saben muchísimo más que yo. En mis años académicos intenté publicar en esa revista sin éxito.

[vi] De hecho, debe ser una advertencia, requerida por las regulaciones, en las ofertas de valores negociables al público inversionista.

[vii] Ver Préstamos sostenibles: ¿Tienen impacto sobre la sostenibilidad empresarial? e Inversiones responsables, segunda parte: ¿Tienen impacto sobre la sostenibilidad empresarial?

Efectividad de la sostenibilidad empresarial: ¿Solo si es cuantificable?

 

Lo que no se puede contar no cuenta

Lema de la gestión empresarial

No todo lo que se puede contar cuenta, ni todo lo que cuenta se puede contar

Atribuido a Albert Einstein

Tiempo de lectura: 10 minutos.

Uno es la posición extrema de algunos gurús de la gerencia, que afirman que para que algo se pueda gestionar, debe ser cuantificable, si no lo es, no es gestionable (o sea, que tu familia no se puede gestionar [i] ). El otro es más incluyente, si se puede cuantificar (de manera confiable) bien, pero si no se puede cuantificar no quiere decir que no existe, que es irrelevante.  Y la aparente contradicción entre estas frases es precisamente el “meollo de la cuestión” de la sostenibilidad empresarial, no todo lo que importa es cuantificable. Y reflejan la tensión que se enfrentan al interior de las empresas quienes quieren llevar a la empresa a ser sostenible, no solo desde el punto de vista financiero.

La evolución reciente de la práctica de la sostenibilidad empresarial es hacia una sinceración.  La turbulencia de los años recientes está calmándose y llegando a un punto en que las posiciones extremas del todo es bueno o todo es malo, se han abandonado para llegar a un punto de equilibrio temporal en el escepticismo, “¡demuéstramelo!”.  Ello ha despertado un creciente interés por la cuantificación, para poder mostrar el “valor” de la sostenibilidad en la creación de “valor financiero” y con ello contrarrestar a los enemigos.

¿Debe ser la sostenibilidad empresarial cuantificable, monetariamente, para que se persiga y se logre? En este artículo aprovecháremos la publicación de seis informes (dos de grandes empresas de consultoría, dos de empresas y dos de instituciones promotoras) para poner la evolución que postulábamos en un artículo precedente [ii] en un contexto más afincado en la realidad e intentar responder a esa pregunta.

En la primera sección comentamos lo que abogan por que se haga, en la segunda mostramos lo que se hace en la práctica, en una tercera parte analizaremos la realidad expresada en dos informes y en la cuarta, a modo de resumen, comentamos lo que se debería hacer.

I.                ¿Hay que cuantificar?

En esta sección comentamos dos informes de grandes empresas de consultoría sobre sostenibilidad sobre cuál es la situación en el terreno, uno mostrado una brecha entre el discurso y la acción y el otro alegando que la brecha se está cerrando.

a.     No cuantifican.

Un informe que ha tenido una gran cobertura en los medios en inglés es el de la consultora KPMG, Closing the Sustainability Valuation Gap: Why quantification is the missing link, donde presentan los resultados de una encuesta a más de 2 000 ejecutivos de empresas con ingresos superiores a los US$100 millones en países de las Américas, Europa y Asia, en 20 sectores industriales.

Su principal conclusión es que en la sostenibilidad “Sigue faltando traducir los riesgos y las oportunidades en gestión financiera y valor empresarial”, o sea que si bien se identifican (en esto influyen mucho las regulaciones de reporte), no se incorporan esos riesgos y oportunidades en la gestión, se queda, mayormente, en el papel (veremos esto corroborado en otros informes que comentamos más adelante).

El titular extraído del informe más usado en los medios es la gran brecha entre la información y la acción. Si bien casi el 80% de lo ejecutivos entrevistados conoce en detalle esos riesgos y oportunidades de la sostenibilidad, menos del 20% cuantifica los impactos sobre los resultados financieros, operacionales y sobre la innovación. “Cuatro de cada cinco empresas no sabe medir el impacto financiero de la sostenibilidad”. Hay una desconexión entre valor percibido de la sostenibilidad y su captura en la organización, lo que resalta la necesidad de esa cuantificación. En la opinión de los encuestados parece ser un problema técnico, de metodología.

b.     ¿Pero se puede?

Otro informe relevante es este sentido es el de la consultora EY en España, IX Estudio comparativo de los Informes de Sostenibilidad del IBEX 35, que han usado para responder a la pregunta ¿Qué impactos tangibles está generando la sostenibilidad? concluyendo que es El fin de la sostenibilidad como discurso: el tiempo del impacto tangible.

En función de la conclusión del informe anterior esta aseveración puede parecer más la expresión de un deseo de los que promueven la sostenibilidad, de que la retórica se implemente, que una expresión de la realidad: “Cuatro de cada cinco no lo sabe medir”  No esta demás recordar de que las conclusiones son sobre una muestra muy diferente: el primero basado en opiniones de 2 000 ejecutivos a nivel mundial, y el otro en un análisis de informes de sostenibilidad de 35 empresas españolas (muestra muy pequeña y con información que puede ser un discurso empresarial).

El informe de EY destaca, entre otros, estos impactos que califica como tangibles en tres dimensiones: (1) Valoración financiera; (2) Gestión de riesgo y resiliencia; y, (3) Medición del impacto en el entorno.  Usaremos solo un ejemplo del informe para mostrar la dificultad de medir impacto tangible.

Uno de los impactos tangibles que destacan es que “Las empresas del IBEX 35 aumentan la formación media por empleado de 37,85 a 43,36 horas entre 2018 y 2024”. Este indicador de formación es un claro ejemplo de una confusión generalizada sobre lo que quiere decir “impacto” en la gestión empresarial. 

Horas de formación en la cadena de impacto: insumos => productos => resultados => impacto, son, a lo sumo, productos obtenidos con los montos invertidos (insumos).^[iii]   Resultados serían las contribuciones de esas horas en la mejora de la productividad de la empresa e impacto tangible sería el cambio logrado con ello en situación financiera (materialidad financiera).

Esto es una muestra de que los buenos deseos no bastan y que se requieren de grandes esfuerzos para la conversión de los “impactos” en impacto financiero y social cuantificable.

En lo que si hay concordancia entre las conclusiones de ambos informes es en que la sostenibilidad puede y debe aprovecharse para crear valor financiero, para lo cual hay que cuantificar los impactos.  Pero ya que estamos en ello, recordar que la sostenibilidad empresarial puede también crear valor en los otros capitales como el humano y el medioambiental, aun cuando no sean tan cuantificables.

II.             Hemos cuantificado.

Pero algunas empresas hacen esos esfuerzos. 

a.     Upright.

La consultora finlandesa Upright hace estimados de impacto monetario en 19 categorías distribuidas en cuatro dimensiones: Medio ambiente, Salud, Sociedad y Conocimiento. Cada dimensión abarca tanto los impactos positivos como los negativos. Para garantizar la comparabilidad entre diversos tipos de impacto, emplea un modelo económico de costo-beneficio que traduce todos los impactos a un valor monetario, utilizando datos del Banco Mundial, el FMI, la OMS y otras instituciones destacadas.

Esto permite estimar la contribución neta, en términos monetarios, de una empresa al mundo, cuya estimación es sumamente compleja y que hace múltiples supuestos, basado en la estimación de, por ejemplo, los costos sobre la salud de la contaminación, el valor económico de vidas humanas, el valor de la biodiversidad, el valor de la educación, entre muchas otras, utilizando generalizaciones que pueden no ser válidas para cada empresa. Por ello no se puede decir que la valoración es precisa, pero sí que es indicativa de órdenes de magnitud y relativamente comparable. [iv]

b.     Natura.

Un caso destacable es la empresa de productos cosméticos Natura de Brasil, que son producidos con ingredientes 100% vegetales, con agricultura sostenible, empaques sostenibles, adquisiciones certificadas fair trade, proporcionado ingresos a más de 10 000 familias productoras en la Amazonía y empleo a más de 3 millones de “mujeres consultoras independientes de belleza” de sus productos en América Latina, Francia y EE. UU.  Es considerada entre las empresas más sostenibles del mundo en las calificaciones más convencionales. Es una empresa calificada como B-Corp, y es una de solo 112 empresas que cotizan en bolsas de valores (cotiza en las bolsas de Sao Paulo y Nueva York, la única de America Latina).

La empresa es pionera en la cuantificación de sus impactos y produce un estado integrado de impacto con ganancias y pérdidas a nivel corporativo, Natura’s 2025 Integrated Impact Report, iP&L, Integrated Profit and Loss, cuantificando el valor monetario creado/destruido en tres capitales: natural, social y humano.

En el estado para el 2025 se puede observar que la empresa tiene una contribución negativa neta en aspectos ambientales, en función de la utilización intensiva de recursos medioambientales, aun a pesar de todas las medidas mitigatorias. Pero tiene una contribución neta positiva en aspectos sociales y sobre todo en el capital humano, también derivado de la utilización intensiva, en este caso de pequeños agricultores y consultoras de belleza.

Estima que su contribución neta agregada entre los tres capitales es positiva y es de cuatro veces el beneficio financiero.

 

 

Y para promover estas cuantificaciones Natura ha puesto a disposición de las empresas una plataforma pública, The Future P&L, que les permite preparar un estado de ganancias y pérdidas ambientales y sociales semejante al suyo.

III.           ¿Qué hay que cuantificar?

Los beneficios de la cuantificación de los impactos de las empresas sobre su gestión son indudables, pero una condición necesaria para ello es que esos impactos se materialicen, y que en efecto se cuantifique el cambio logrado (por ejemplo en el caso de Natura, la calidad de vida de sus suplidores y de las consultoras de belleza), no solo los recursos invertidos en alguna actividad (por ejemplo dinero en cursos de capacitación) o sus resultados (número de horas impartidas o de personas entrenadas).  Y en esto, como ya mencionamos arriba, hay una gran brecha. Se han publicado un par de informes que lo ejemplifican muy bien. 

a.     Estado de la sostenibilidad empresarial: Informe de la OCDE.

El primero es un informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE, organización que agrupa a 38 países mayormente desarrollados, que analiza la situación de la sostenibilidad empresarial (que para diferenciarse denominan Responsible Business Conduct) en el mundo. El informe, OECD Responsible Business Outlook 2026: Making Commitments Count,  está basado en un análisis de las mayores 10 000 empresas.  El subtítulo, por casualidad, es muy indicativo de la problemática “hacer que los compromisos cuenten”, y como se verá, compromisos hay, pero no cuentan.

Del informe extraemos solo un gráfico:

Como se puede apreciar, en todas las regiones hay una gran brecha entre la existencia de políticas y sistemas de gestión de impactos y su identificación, que es lo que suele reportarse y mostrar que todo va bien, y lo que realmente importa, la gestión de esos impactos, que es muy baja. La brecha entre intenciones y acciones.

b.     Cambio en los impulsores:  El informe BSR-GlobeScan.

Otro estudio que también ilustra esta problemática es el de las organizaciones Business for Social Responsibility, BSR, (promotora) y GlobeScan (encuestadora). El informe BSR GlobeScan State of Sustainable Business 2026, [v] está basado en una encuesta a 124 dirigentes en sostenibilidad de empresas con ingresos superiores a los US$1 000 millones, en 21 países.

De este estudio también extraemos solo un gráfico, donde podemos observar el cambio de prioridades en los últimos diez años que ilustra la brecha que hemos venido mencionando, pero desde otro punto de vista.

 

El cambio más significativo es el gran aumento en la relevancia percibida, como impulsor de la sostenibilidad, de los requerimientos regulatorios y la disminución de los riegos y beneficios operacionales. En conjunto esto nos indica, que, según estos dirigentes, el cumplir (compliance) está impulsando más la sostenibilidad que la gestión de los impactos.  Perciben más importarte el cumplir, y por ende el reporte y el discurso, que la acción y su cuantificación, lo que corrobora, de otra manera lo de los estudios mencionados antes.

IV.            ¿Tenemos que cuantificar impactos?

En conjunto, la discusión precedente revela que en efecto la cuantificación de los impactos es necesaria para su gestión, pero que ello está todavía lejos, no solo por cuestiones técnicas de metodologías, que no hemos discutido y que son críticas, sino porque las acciones de las empresas están más enfocadas a la parte fácil, al cumplimiento de regulaciones y al reporte de insumos, productos, y a lo sumo de resultados, que el logro de cambios, o sea, impacto tangible.

La creación de expectativas sobre la cuantificación puede ser contraproducente, ya que si no se logra puede inducir a abandonar los esfuerzos por la sostenibilidad. No debemos dejarnos llevar por la obsesión de la cuantificación, por dejar de lado lo no cuantificable.  Es más efectivo concentrarse en los impactos sean o no medibles.  La actitud debe ser, cuantificar lo que sea posible y gestionar de la mejor manera posible lo que lo sea.

Pero ¿no es la cuantificación de impacto lo que se ha estado buscando con la determinación doble materialidad?  Así es. Si bien la materialidad es la precursora del impacto, todavía falta la acción, entre la intención y el impacto, como quedaba muy evidente en los informes comentados. Además, hay muchos impactos que se sienten, que se materializan, pero que no son cuantificables.  ¿Se pueden ignorar?  Definitivamente no.  No basta con reportar materialidad, que es donde se quedan muchas empresas.

La obsesión por la cuantificación no debe distraernos de lo que importa, el impacto, sea medible o no. No debemos permitir la excusa fácil de que si no es medible no es gestionable. Si tiene impacto es gestionable.

Y presentar como impacto, los insumos, productos y resultados es una forma sutil de greenwashing.

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[i] Ver ¿Cuánto vale tu madre?: Relevancia versus medición.

[ii] Ver ¿Dónde estamos en sostenibilidad empresarial? ¿Se está sincerando?  y Los altibajos de la sostenibilidad empresarial: De la ignorancia, a la confusión, a la expansión, a la banalización, a la euforia, al revuelo, a sincerarse

[iii] Para una mayor explicación sobre estos términos ver la sección I. en ¿Lo que hacen las empresas o lo que logran con lo que hacen?: El impacto importa.

[iv] Ver los resultados del análisis de Upright de las empresas con mayor impacto en ¿Lo que hacen las empresas o lo que logran con lo que hacen?: El impacto importa. Y para una descripción de la metodología ver Por fin una herramienta integral para calificar la sostenibilidad empresarial de empresas y fondos de inversión.

[v] El video de la presentación del informe se puede ver en A More Pragmatic Era for Sustainability: Time to Act (Americas/Europe).