La noción del capitalismo
de los stakeholders está suscitando una creciente atención entre los
interesados en la responsabilidad empresarial.
En los años recientes se han producido Manifiestos, Declaraciones y
muchos artículos y discusiones sobre el tema.
El Manifiesto más notorio fue el del World Economic Forum en 2019
[1] y
la Declaración del Business Roundtable, BRT. [2] En este
artículo haremos un análisis de las condiciones necesarias para que ese
capitalismo prospere: ¿Hasta cuándo será una utopía?
I.
¿Lo mismo pero diferente?
No es que capitalismo
de los stakeholders sea un concepto nuevo, es la tradicional responsabilidad
de la empresa ante todos sus stakeholders, pero, al usar la palabra “capitalismo”, atrae el
interés de los que buscan alternativas al “capitalismo tradicional”, aunque no
son substitutos, y sitúa la discusión en un “mercado de interesados” más amplio
que la RSE. No propone una forma
diferente de organizar los mercados, la propiedad privada, etc.,
características macro del capitalismo, se refiere a un aspecto más específico, más
micro, las relaciones de las empresas con su entorno, articuladas alrededor
de sus stakeholders, en tanto que la RSE se articula alrededor de la
tipología de actividades. Lo mismo con diferente nombre. Pero si atrae más acción, bienvenido sea el
interés.
Hasta ahora
parecen ser declaraciones de buenas intenciones ya que lo crítico, lo más
difícil, lo más necesario, que es el cómo se implementa que, como siempre, se
deja para “más adelante”, como si fuera a ser algo que se hará por sí solo. ¿Qué
hay que hacer para que el capitalismo de los stakeholders sea una
realidad?
Obviamente la implementación
de algo tan amplio y transformador del status quo, enfrentará muchas
resistencias, es muy compleja y requiere de acciones en muchos frentes. Por
ejemplo, el artículo The Next Move: 10 Ways to Bring
Stakeholder Capitalism into Practice, reporta diez ideas de diez CEO, algunas son muy
periféricas (el tema favorito del CEO respectivo) y de dudosa efectividad. Nosotros nos concentraremos en una sola,
que creemos es la de mayor potencial: los incentivos que enfrentan los
dirigentes que deben implementar ese capitalismo y su reacción.
II.
Muéstrame el incentivo y te mostraré el resultado. [3]
El comportamiento
de los seres humanos está condicionado por los incentivos que enfrenta, en el sentido de los estímulos que
recibe o puede recibir para tomar decisiones.
En el sentido más amplio de la palabra, estos incentivos pueden ser positivos
(premios) o negativos (castigos), explícitos o implícitos, externos (del
entorno) o internos (de sus convicciones éticas y morales), financieros (monetarios)
o no financieros (reconocimiento, por ejemplo). En esta sección haremos un
breve resumen de los incentivos que enfrentan los dirigentes empresariales, sin
pretender ser exhaustivos ya que solo queremos ilustrar su impacto sobre la
gestión responsable.[4]
El principal
incentivo positivo que enfrentan los dirigentes suele ser monetario, como el
sueldo, bonificaciones y beneficios y sus aumentos, y algunos no monetarios
como el estatus (oficina, coche, asistentes, viajes, etc.) y el reconocimiento
público. Los principales
incentivos negativos son el despido o la democión, incluyendo el retiro de
beneficios, y la pérdida de reputación. Desde tiempo inmemorial los
incentivos en las empresas con fines de lucro han estado relacionados con el
rendimiento de la empresa en términos financieros, aunque recientemente se han
ido expandiendo para incluir el rendimiento del dirigente en sus relaciones con
clientes, empleados y otros stakeholders. Pero el indicador dominante
sigue siendo el financiero y el incentivo también financiero.
Una gran
influencia sobre esto fue la teoría de agencia, que se desarrolló en los años
ochenta y que postulaba que los dirigentes eran agentes de los accionistas
en la gestión de la empresa por lo que su principal objetivo era aumentar el
rendimiento financiero para esos accionistas, los dueños. Pero los accionistas no son los dueños de
la empresa como postula esta teoría, son meramente poseedores de derechos
de recibir dividendos y una parte de la liquidación de los activos, si se llega
a ese extremo. Cierto es que tienen
derechos a nombrar algunos dirigentes, pero en empresas con capital disperso,
es muy difícil lograrlo. [5]
Esta ha sido
hasta hace poco tiempo la enseñanza dominante en las escuelas de negocios. Con ello se exacerbó el cortoplacismo del
comportamiento empresarial ya que las remuneraciones y bonificaciones de los
dirigentes vendrían determinadas por la contribución al enriquecimiento de los
accionistas, medida por los beneficios contables o los cambios en los precios
de las acciones, trimestrales, o en el mejor de los casos, anuales.
El argumento
siempre fue que estos indicadores eran una medida objetiva, medible.
Se consideraba difícil usar períodos más largos de tiempo ya que se requiere
que el dirigente reciba el incentivo en el corto plazo para continuar
promoviendo los intereses de los accionistas, además de que, en el largo
plazo, el dirigente podría haber dejado el cargo. Los accionistas por otra parte, en general, no
estaban ni estaban ni están interesados en el largo plazo, sobre todo en
las empresas que cotizan en bolsa, ya que su objetivo es venderlas en cuanto
puedan capturar una ganancia satisfactoria. Los accionistas, salvo algunos
institucionales, como los fondos de pensiones y fondos de gestión de fortunas, tienen
un horizonte de tenencia de las acciones de corto plazo.
on estos
arreglos, que supuestamente alienaban los objetivos de los accionistas
con las decisiones de los dirigentes, desafortunadamente, estos tenían,
implícitamente, incentivos perversos para manipular los ingresos y costos en
el corto plazo (contabilizar ventas por adelantado, posponer inversiones en
innovaciones, mantenimiento, despedir empleados, etc.) lo que afectaría la
viabilidad de la empresa en el largo plazo, pero que aumentaría las ganancias
en el corto plazo y podría hacer subir el precio de las acciones y con ello sus
bonificaciones.
También tenían el
incentivo de recomprar las acciones de la empresa en el mercado, lo que reduce
el número de acciones en circulación, que hace subir las ganancias por acción,
que suele ser uno de los indicadores de la parte variable de la remuneración.
Sin embargo, disminuye las perspectivas de crecimiento y con ello su
potencial contribución a la sociedad, en particular al empleo, ya que no
invierten los beneficios acumulados en financiar activos y expandir la empresa,
sino que invierten en sí mismos. Y
si los dirigentes poseen opciones de compra de acciones en el corto plazo, al
ejercerlas aumentan sus ingresos personales.
Estos incentivos perversos dieron lugar a algunos grandes fiascos comerciales
de manipulación de la contabilidad y desinversión en el crecimiento de las
empresas. [6]
La crisis
financiera que comenzó en el 2008 puso de relieve que estos incentivos no eran
conducentes, y que podían ser perversos.
La crisis surgió en gran parte como consecuencia de las excesivas
ambiciones ante los incentivos financieros que enfrentaban los empleados de
aumentar el volumen de negocios aun con instrumentos de dudoso valor, y por falta
de ética de muchos agentes del mercado financiero que aprovecharon la
ignorancia del público y la debilidad de los reguladores. Un caso muy paradigmático de incentivos
perversos fue el del banco Wells Fargo cuyos agentes abrieron millones de cuentas
corrientes, de ahorro y de crédito para sus clientes sin que estos lo
autorizaran. Se despidieron 5.300
empleados y le fue impuesta una multa de US$185 millones, además de severas
sanciones a los dirigentes, incluyendo la devolución de bonificaciones. Si
la remuneración era en función de la apertura de cuentas, ¿qué
esperaban? ¿Y la ética? Murió a manos del dinero.
Si Ud. contrata
un consultor para que haga una tarea y establece una remuneración basada en el
tiempo transcurrido, ¿Qué espera, que la terminará rápido? La extenderá el
máximo posible: “Muéstrame el incentivo y te mostraré el resultado”.
Como consecuencia
de los abusos, muchas empresas tomaron medidas para corregir los incentivos,
hacerlos más consistentes con el futuro deseado para la empresa. Establecieron una mayor parte de la parte
variable de la remuneración, basada en indicadores de rendimiento financiero de
más largo plazo. Además, muchas optaron
por que parte de esa remuneración no fuera en efectivo sino en forma de opciones
de compra de las acciones, a precio fijo, que podían ser ejercidas solo después
de varios años, ganado la diferencia entre el precio al otorgarlas y el precio
en el mercado al momento de la venta.
Ello supuestamente incentivaba a los dirigentes a tomar decisiones que
mejoraran el precio de las acciones, pero en el largo plazo. Y en algunas legislaciones del mercado de
capitales (p.e. en España) se ha llegado a permitir la recuperación de parte
de la parte variable de las remuneraciones (devolverlas) si no se logran
los objetivos establecidos para el largo plazo.
Pero aun con estas
mejoras, los incentivos seguían y siguen estando ligados, en la mayoría de los
casos, a indicadores de rendimiento financiero. Lo cual es, en efecto, compatible con el
capitalismo de los shareholders, de los accionistas, si el
objetivo de la empresa en mejorar ese rendimiento.
Pero si
capitalismo es el de los stakeholders y el objetivo de la empresa es
mejorar la contribución a la sociedad, entonces los incentivos no son los
correctos, deben basarse en la contribución de la empresa a esos stakeholders.
He allí la
gran contradicción: se propugna el
capitalismo de los stakeholders pero se mantienen los incentivos del
capitalismo de los shareholders.
Y la respuesta a como implementar aquel capitalismo pasa por cambiar los
incentivos que enfrentan los dirigentes.
III.
Como alinear los incentivos al capitalismo de los stakeholders.
Hay que cambiar
los incentivos, pero no se pueden logar los resultados en el corto o mediano
plazo, como algunos de manera muy idealista proponen, por dos grandes
razones. Primero porque la
resistencia del sistema lo haría imposible (¿quién lo debe exigir? ¿qué
poder tienen los que así lo quieren?) y, segundo, porque la alternativa a
esos incentivos no está todavía desarrollada. Pero sí se puede ir ajustando, en
el corto plazo, la alineación de los incentivos de los dirigentes con los
objetivos de la empresa.
¿Cuál es la
creación de valor que nos interesa que debe perseguir los incentivos? ¿el
financiero en bolsa o el económico-social para la sociedad? La medición del valor financiero está muy
desarrollada, pero la medición de la contribución a la sociedad está solo en
sus comienzos. ¿Y quién es la
sociedad? La empresa no puede contribuir a toda la sociedad, debe
concentrarse en su stakeholders más materiales, que no son todos. No es
nada fácil medir la contribución de la empresa a los stakeholders, ni
podemos resolver los múltiples conflictos entre ellos. ¿Cómo determinamos
sus importancias relativas? ¿Cómo hacemos el compromiso entre los intereses conflictivos
de unos y otros? Si los recursos financieros de las empresas son limitados,
¿cómo decidimos su asignación, por ejemplo, entre la reducción de la
contaminación y los beneficios de los empleados? [7]
Si bien no se
tienen, ni se tendrán, respuestas a estas preguntas, sí se pueden incluir
indicadores en la parte variable de las remuneraciones que reflejen los
intereses de la empresa en sus stakeholders, que reflejen resultados
financieros y no financieros. Pero en esta segunda parte, no serán un solo número, como los beneficios
contables o el precio de la acción, serán múltiples indicadores y no será
posible determinar, cuantitativamente, sus prioridades relativas. Se necesitarán una batería de indicadores
que recojan esos objetivos, con su selección y pesos relativos congruentes con el
propósito de la empresa, la cultura que desea promover y la materialidad de sus
stakeholders. [8]
Y como mínimo,
para poderlos usar como determinantes de las remuneraciones, estos
indicadores deberán tener una serie de características críticas: (1) deberán
ser medibles objetivamente (de lo contrario serán objeto de
controversia); (2) con relación directa con el impacto que se quiere tener
sobre los stakeholders (premiar o castigar lo que se quiere lograr o
evitar); (3) con resultados atribuibles a las acciones de los dirigentes,
en la mayor medida posible (no se deben usar indicadores que estén mayormente
fuera de su control); (4) con costos razonables para su logro; (5) con suficientes
alicientes para que actúen (recibirán atención en la medida que tengan
impacto sobre su remuneración variable o sus beneficios no monetarios o tengan
consecuencias negativas); (6) debe ser un numero manejable (ni tanto ni
tan poco); y, (7) no debe estimular comportamientos perversos (obvio,
pero error común). Comentamos solo algunas de estas características a
continuación.
Esta discusión no
puede ser exhaustiva y solo pretende llamar la atención a que la selección de
indicadores y su medición es compleja. Es un proceso que requiere de experimentación
y participación continua de los evaluados.
Un ejemplo de la necesidad
de atribución es el nexo en algunas empresas con el logro de ciertos
niveles de ratings en sostenibilidad. Ello puede inducir un comportamiento
responsable, pero su logro está en gran medida fuera del control de dirigente
ya que se usan decenas de indicadores de todo tipo, además de que los
modelos de evaluación que usan estas instituciones no necesariamente reflejan
los aspectos que son prioritarios la empresa.
Induce al dirigente tomar decisiones en función de ese modelo y no
necesariamente lo que conviene a la empresa. Como dijo un miembro de un
Consejo “estamos calificados en el índice de sostenibilidad del Dow Jones
mucho mejor de lo que merecemos. Parece ser que nos hemos vueltos expertos en
responder a las 300 páginas del cuestionario”.
Y el número de
indicadores debe ser manejable. Las decenas de indicadores desarrollados por el Sustainability Accounting Standards Board, SASB y el Global Reporting Initiative, GRI son una fuente muy rica de estos
indicadores, pero hay que enfatizar que han sido preparados para reportar a
los stakeholders sobre todas las actividades de las empresas por lo
que no todos son apropiados como incentivos al comportamiento. Los que se
usen deberían cumplir con los criterios mencionados arriba. Esta gran disponibilidad de indicadores corre
el riesgo de ir al otro extremo y estimular comportamientos en todas las áreas.
Pero se debe resistir la tentación, hay que ser practico, deben ser un numero manejable,
no deben poner cargas extraordinarias sobre el dirigente y diluir su
atención. Debe ser un número reducido
de los indicadores más relevantes para la empresa, distinguiendo entre los usables
para determinar la remuneración en el corto de los del largo plazo. No ninguno ni muchos.
Y deben ser estructurados
de tal manera de no ofrecer incentivos perversos. Por ejemplo, un indicador puede ser la
satisfacción del personal, que puede ser mejorada si el dirigente trata a sus
subordinados con dignidad y respeto y se preocupa por su desarrollo, que es lo
que supuestamente busca estimular el indicador, pero también si busca la paz y
armonía a todo costo y es tolerante de comportamientos que pueden ser
perjudiciales a la empresa.
La actual difusión
de estos nexos entre remuneración variable y comportamiento responsable es
incipiente. Menos del 5% de las
500 empresas mas grandes que cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York lo
usan para la remuneración en el corto plazo y, lo que es peor, menos del 1% en
la de largo plazo. Solo el 28% de las
propuestas de resoluciones en las Asambleas Generales de Accionistas, AGA,
sobre remuneraciones de los dirigentes incluían este tema y ninguna fue
aprobada (Deloitte, 2019).
Europa estas más
avanzada en este tema, aunque también está en sus comienzos.
Por ejemplo, en el Reino Unido casi todos los CEO tienen por lo menos un
indicador ESG en su remuneración de corto plazo, pero solo el 21% lo tiene en
la de largo plazo.
A nivel mundial,
solo el 9% de las empresas integrantes del índice FTSE-All World tienen
indicadores de sostenibilidad en sus remuneraciones, mayormente en temas de
seguridad industrial en empresa de energía, minería y servicios públicos
domiciliarios.
Y algunos buenos
y malos ejemplos, solo ilustrativos, no es que sean típicos. Danone tiene un indicador para la
remuneración de largo plazo, pero es el logro de calificación A, por tres años
seguidos, en la evaluación del Carbon Disclosure Project, CDP, lo cual
está mayormente fuera del control de los dirigentes, y como mencionábamos
antes, puede ofrecer incentivos perversos. En el corto plazo la remuneración del CEO de Danone es del 60% por el logro de objetivos
financieros (efectivo libre, crecimiento en ventas y en márgenes operativos),
20% en temas ambientales y sociales (empleados y cambio climático) y 20% en
gestión (liderazgo). El CEO de Unilever tiene el 25% de la remuneración de
largo plazo basada en un índice propio de sostenibilidad que incluye
contribución a la salud de clientes, emisiones, accidentes, compras
responsables y logro de ratings en sostenibilidad. [9]
La batería de
indicadores, para estimular el bienestar de los stakeholders, debería
incluir medidas de ese cambio en el bienestar y no solo medidas internas a
la empresa. Es común incluir la
satisfacción de los empleados, pero es menos común incluir la satisfacción o
bienestar del cliente (se supone que se refleja en las ventas y por ende en las
ganancias). El caso de Unilever que, que
tiene entre sus metas la mejora de la salud de sus clientes, y que incluye un
indicador en ese sentido, es un buen ejemplo. Es de suponer que este indicador cumple con
uno de los criteriosa mencionados arriba y que ese cambio en la salud es
atribuible a los productos de la empresa, por ejemplo, salud dental con la
venta de dentífricos y su uso adecuado.
Y nadie
menciona incentivos no monetarios, ni incentivos negativos. Lamentablemente
todavía todo es remuneración financiera.
IV.
Hay stakeholders con poder……pero no lo ejercen.
Es idealista
pretender que sean los stakeholders, los que fuercen el cambio en el
comportamiento de los dirigentes de las empresas a través de sus actuaciones, como me respondió el Consejero Delegado
del BRT cuando le pregunté en un webinar si su organización haría algo
para logar que las empresas cumplieran con la Declaración. Los stakeholders son muy dispersos,
tienen poca voluntad de actuar, si es que saben que hacer, y muchos tienen muy
pocos poderes. Por ejemplo, boicotear los productos o servicios de las
empresas que dañen el medio ambiente para que así bajen sus beneficios
forzando a los dirigentes a actuar para no ver reducida su remuneración es
muy poco efectivo. Es más efectivo y directo atar parte de su remuneración al
cuidado del medio ambiente.
Algunos
inversionistas activistas promueven resoluciones en las AGA, para forzar ese
comportamiento, pero en la gran mayoría de los casos no tienen éxito. Más éxito
suelen tener algunos inversionistas institucionales que exigen la remoción de
dirigentes porque descuidan los beneficios de la empresa a favor de actividades
que ellos consideran superfluas.
Sin embargo, hay
algunos inversionistas institucionales (administradores de fondos de inversión)
con poder y que propugnan ese capitalismo, pero no lo practican. Son conocidas, por ejemplo, las cartas del
CEO de BlackRock a los CEO de empresas estimulándolos a hacer a sus
empresas responsables ante la sociedad, pero en la realidad es poco lo que estos
fondos efectivamente hacen. [10]
Los tres
fondos de inversión pasivos, BlackRock, Vanguard y State Street, son el primer, segundo o tercer mayor
accionista en el 42%, 8% y 8% respectivamente del número de empresas cotizadas
en la Bolsa de Nueva York, son uno de los tres primeros accionistas en el 93%
de esas empresas. Y son
el primer, segundo o tercer accionista en el 78%, 10% y 5%, respectivamente de
las empresas medidas por capitalización.
Controlan la bolsa. Deberían
poder usar ese poder para promover el capitalismo de los stakeholders,
que una de ellas, BlackRock, propugna, pero hay que recordar que en realidad
representan a los shareholders.
Por otra parte,
hay que recordar que tienen una importante restricción. La mayoría de sus fondos son gestionados
de manera pasiva, o sea, incluyen todas las empresas de algún tipo o característica,
y algunas incluyen la gran mayoría de ellas.
El fondo S&P 500, por ejemplo, invierte en las 500 acciones de ese
índice, en las proporciones que están en el índice, y solo las cambia cuando
cambia el índice. No son inversionistas
activos que compran y venden acciones ya sea para mejorar rendimiento o para
fomentar o penalizar la responsabilidad.
No está entre sus criterios de inversión o desinversión. La promoción
de la responsabilidad la hacen, en parte, promoviendo resoluciones en las AGA,
pero en ellas han votado a favor de las propuestas de las empresas en el 90% de
los casos. Otra herramienta, que dicen
que es su preferida, son las conversaciones privadas, directas, con los
dirigentes, para convencerlos de actuar más responsablemente y las
comunicaciones al público, estas últimas son poco efectivas.
Hoy otros
inversionistas institucionales de gran tamaño, por ejemplo los administradores
de fondos de pensiones tanto en Europa, en EE.UU., y en algunos países de
América Latina (Chile y Brasil, por ejemplo), pero que palidecen comparados con
estos tres, que propugnan la responsabilidad empresarial en la selección de sus
inversiones, en asambleas de accionistas, en la regulaciones públicas, en los
Consejos Directivos donde tienen representación y en el cabildeo con dirigentes
en público y en privado. Muchos son
aliados de la sostenibilidad empresarial.
Pero un ejemplo
de lo difícil que es esto es el reciente intento del Ministerio del Trabajo de EE.
UU. de prohibir que los administradores de fondos de pensiones utilicen
criterios de sostenibilidad para la selección de sus inversiones (¡!). Deben hacerlo en base a criterios basados
solamente en la maximización del rendimiento financiero de la cartera. Y pretenden poner difícil la demostración de
que la sostenibilidad es, en el largo plazo, factor de rendimiento
financiero. La propuesta no es oficial
todavía y, afortunadamente, ha habido una oposición casi unánime de los
administradores de fondos. La propuesta
ignora el elemento más crucial de la administración de fondos de terceros y es la
responsabilidad fiduciaria que tienen de tomar decisiones que ellos crean
que redundan en el beneficio de los pensionistas, en el largo plazo, y no
de hacerlo de acuerdo con prescripciones de burócratas que no tienen
responsabilidad fiduciaria. La oposición
de la administración Trump a la sostenibilidad no tiene límites.
V.
Los incentivos son necesarios pero no suficientes
1.
¿Y la educación para la gestión empresarial?
¿No deberían
los dirigentes actuar responsablemente sin necesidad de los incentivos?
¿No deberían mis nietos pequeños leer libros sin tener que ofrecerles un
dólar o un helado? (no lo hago, les
regalo libros que son atractivos para ellos).
Si bien los incentivos positivos o negativos, explícitos o implícitos,
externos o internos, financieros o no financieros, son un poderoso estímulo,
son solo una condición necesaria, no pueden considerarse como condición
suficiente. También se requiere que
actúen en terreno fértil, que los dirigentes tengan el esquema mental conducente,
adquirido a través de la educación en la gestión empresarial responsable, directamente
a través de estudios formales o indirectamente a través del entorno en que
viven y trabajan, y en su ética personal y sus valores morales.
En la
educación para la gestión responsable se ha progresado mucho, sobre todo en la
última década, con el
creciente interés de los millennials, el impacto de la crisis
financiera, el cambio climático, el crecimiento de la desigualdad económica y
social, e iniciativas como los estándares de información sobre sostenibilidad,
el Pacto Global y los Objetivos de Desarrollo Sostenible, y más recientemente
la reacción de las empresas ante la pandemia.
La gran mayoría de las escuelas de negocios se han eco de este creciente
interés y han desarrollado programas de maestría y formación profesional especializados
y se han incorporado cursos sobre sostenibilidad en los programas
tradicionales. Pero…..
Continua una brecha
crítica: la integración de la responsabilidad en todas las asignaturas de los programas
orientados a futuros ejecutivos, el tradicional MBA. Las asignaturas
especializadas que se ofrecen son, en general, electivas, un añadido al
núcleo duro de la maximización de beneficios que permea en los cursos. Los
cursos de finanzas, de mercadotecnia, de microeconomía, siguen promoviendo la
eficiencia financiera, no la eficiencia integral en la toma de decisiones. Sí, se dan cursos de finanzas sostenibles,
pero se refieren al financiamiento de proyectos verdes, no a como tomar
decisiones de asignación de recursos tomando en consideración múltiples
objetivos sociales y ambientales y no solo financieros, en la gestión cotidiana
de la empresa.
Los cursos de mercadotecnia
siguen enfatizando como aumentar las ventas, convenciendo al consumidor de que su
producto es indispensable. Se enseña como aprovechar el gran mercado
que representan los pobres (la fortuna en la base de la pirámide), no como
hacerlos menos pobres. Solo contienen,
como un apartado, consideraciones de comercialización responsable, con la
primacía del consumidor.
Los cursos de
microeconomía siguen enfatizando la eficiencia en la asignación de recursos
basados en un solo objetivo, el financiero. En los análisis
de costo beneficio, los costos y los beneficios que se usan para apoyar las
decisiones son monetarios, no incluyen el impacto en la sociedad. Es cierto que
se dictan cursos de la economía del bienestar donde el objetivo de los
análisis en más amplio e incluye el bienestar de la sociedad. Pero ello ocurre en estudios avanzados de
economía no en los programas de administración de empresas. Difícilmente los
futuros dirigentes son expuestos a estos conceptos.
Y las maestrías
especializadas en sostenibilidad son para un público diferente, suelen ser dirigidos
a profesionales que trabajaran en ONG o como responsables de sostenibilidad en
empresas, pero no son cursados por futuros altos dirigentes de empresas con fines
de lucro. Para estos, esa formación puede
hasta ser contraproducente para el avance de sus carreras.
Lo que es urgente
es la integración, dentro de cada disciplina, especialmente finanzas, mercadotecnia
y microeconomía, en todos los ámbitos de la educación para futuros ejecutivos,
de la visión del impacto integral en la sociedad, no como agregados al
margen. Cada asignatura debe ser una
torta, donde los ingredientes están íntimamente mezclados y cocinados, no
una ensalada que es un conjunto separado de ingredientes. Se debe enfocar la educación a la manera de
los informes integrados, no separados entre financieros y no financieros. [11]
¿Es esto
posible? Muy difícil en el corto plazo. Los profesores se han especializado
en cada uno de sus temas, tienen un gran capital invertido en su propia
educación y en los materiales que han preparado para la enseñanza. Es un proceso de largo plazo donde
gradualmente van incorporando los temas en sus cursos tradicionales, hasta que un
día tendremos una generación de profesores de economía, finanzas, mercadotecnia,
etc., que ya han sido formados bajo la concepción integral de los intereses de
los stakeholders y no solo de los shareholders. Mientras
tanto, cursos separados de RSE, ética, discusión de algunos casos, etc., es laudable
pero insuficiente.
2.
Ética y valores
Y en términos
de la ética y valores el ejemplo del ex CEO de Unilever, Paul Polman, considerado
el líder mundial en la implementación de la responsabilidad empresarial, es
paradigmático. Antes de trabajar en
empresas quería ser sacerdote o médico y en sus primeros empleos había
trabajado en zonas relativamente pobres y había sentido el impacto que los
productos de cuidado personal tenían sobre las personas, por lo que creció con
el aprecio de la solidaridad. Un autor,
al analizar los incentivos en la remuneración ligada a objetivos sociales y
medioambientales que enfrentaba en Unilever concluye que es muy poco
probable que su comportamiento como dirigente cambiase mucho por algunos miles
de dólares más. Lo guiaba su convicción.
Sus incentivos eran intrínsecos, no monetarios.
Pero este
comportamiento puede no ser típico. Pero
sí, la reacción a los incentivos dependerá de la ética y valores morales de la
persona, de su situación económica, de su formación y trayectoria profesional,
entre otros factores. De allí que la
aplicación de los incentivos deberá ser no solo en función de lo que necesita
la empresa sino además por el efecto que puedan tener sobre el incentivado. Y será diferente a diferentes niveles de la
organización, no solo por las variables que controlan, sino además por esa
reacción personal. Y esto complica la
implementación de una política de remuneraciones uniforme a lo largo de toda la
organización. Pero no invalida el
intento.
VI.
Y una paradoja
Y para convencer
de las bondades del capitalismo de los stakeholders, muchos de sus proponentes
usan el argumento del capitalismo de los shareholders, comparando los rendimientos en bolsa
(¡!) de empresa calificadas en el tope
de las preocupaciones sociales, medioambientales y de gobernanza con las
calificadas en el fondo y concluyen que el rendimiento financiero del grupo
tope es superior al de los otros. Sin
entrar en los problemas metodológicos (corto plazo, período de la pandemia, que
el primer grupo contiene empresas mejor gestionadas que el segundo, etc.), lo
que queremos puntualizar es la paradoja de tener que recurrir a argumentos del capitalismo
de los shareholders para defender el de los stakeholders, perpetuando
la idea de que la prioridad son los rendimientos financieros.
Todavía estamos
en etapa muy temprana de la evolución de responsabilidad empresarial donde el
argumento para justificar actividades de beneficio no financiero a la sociedad,
debe ser el financiero para el accionista. “Para justificar la
despriorización de los argumentos capitalistas se usan argumentos capitalistas,
un razonamiento circular”. [12]
VII.
¿Hasta cuándo será el capitalismo de los stakeholders una utopía?
Hasta tanto
los dirigentes enfrenten los incentivos conducentes y actúen en consecuencia.
Y la pregunta clave
es: ¿es necesario incentivar a los dirigentes para que lideren responsablemente? Lamentablemente sí, el DNA de la mayoría todavía
no ha evolucionado (¿el DNA evoluciona?) lo suficiente como para hacerlo
espontáneamente.
VIII. ¿Y la participación de los stakeholders en la toma de decisones?
En un próximo artículo.
IX. Y para incentivar, un poco de humor
- ¿Como te sentirías si tuvieras que ir a la
escuela la semana que viene?
- ¡Excitado! Cada día que aprendo algo nuevo
es un día gratificante.
- Pero a diferencia de la escuela para
perros, no te dan una galleta por respuestas correctas.
- Oh, ¡mira tú que falta de incentivos!
[3] Frase atribuida a Charlie Munger,
multimillonario inversionista (1924 ----).
