Hoy en día la gente conoce el precio de todo y el
valor de nada
Oscar Wilde
El periódico paradigma
del capitalismo no podía dejar de unirse a la avalancha de artículos en el 50º
aniversario de la publicación del artículo The Social Responsibility of Business is to
Increase its Profits
por Milton Friedman (el suscrito es
parte de esta avalancha, ver Puede,
en el largo plazo, ser del interés de la empresa…..: 50 años de Friedman
y ahora este artículo). La gran mayoría de ellos defienden la evolución de la
responsabilidad social de las empresas, con algunas excepciones, como este de
The Economist y algunos de la escuela de negocios de la Universidad de Chicago (donde
enseñaba Friedman).
En el número del
19 de septiembre del 2020 The Economist publicó el artículo What is stakeholder capitalism?: Beware a
new world of near-impossible trade-offs, donde defiende la vigencia de las ideas claves
expresadas en aquel artículo y la casi imposibilidad de lograr los balances requeridos
por el capitalismo de los stakeholders, o “stakeholderismo”
como lo llaman en forma despectiva.
El argumento que
se repite es la primacía de los accionistas, defendido en gran medida en base a
que cuando se maximiza el valor para los accionistas, estos son un grupo uniforme,
todos quieren lo mismo, y es algo medible, objetivo, universal, etc. el
dinero, un solo objetivo del que preocuparse.
Alegan que si se
quiere recurrir al stakeholderismo, hay que incluir los deseos de multitud
de grupos diferentes, muchas veces contradictorios entre sí y con los
accionistas, difíciles, en el mejor de los casos, de medir, donde es imposible
que los dirigentes sean capaces de complacerlos a todos o balancear sus
intereses. Friedman decía que los dirigentes no pueden
ser “legisladores, ejecutivos y juristas” (los tres poderes del estado), no son
dioses. [1]
En términos matemáticos
equivale a decir que es imposible resolver un sistema de ecuaciones múltiples
con más variables que ecuaciones. Pero la
gestión empresarial no es de precisión matemática, es de aproximaciones sucesivas
(trail and error), del uso del buen juicio.
Dejaremos de lado
el argumento fácil de que perseguir el bien de los stakeholders puede redundar
en el bien de los accionistas. Harto
sabido. Pero su argumento central contiene una falacia y es que todos los accionistas
son iguales y quieren lo mismo, e implícitamente, que se preocupan de la sostenibilidad
financiera en el largo plazo. Si
bien los accionistas tienden a invertir en las empresas que son gestionadas de
acuerdo con sus intereses, no todos tienen los mismos intereses financieros de
corto plazo. Y si no les gusta como se
gestiona la empresa, pueden vender sus acciones. De hecho, la tenencia promedio de una gran
empresa cotizada en bolsa es de menos de tres meses. Y los que quieren maximizar sus beneficios posiblemente
las posean por plazos aun menores. Es
una falacia alegar que los accionistas quieren el bienestar de la empresa. Las acciones son un instrumento para el
aumento de su riqueza. La inmensa mayoría
no tiene ningún otro compromiso con el futuro de la empresa.
Por otra parte,
como hemos analizado en detalle en otros artículos, no son los dueños de la
empresa, como también supone el argumento.
Son poseedores de derechos de recibir dividendos y su cuota parte de los
activos cuando desaparezca ya sea por liquidación o por fusión y con complicaciones,
nombrar algunos miembros del Consejo (ver en particular el análisis detallado en
El
papel de la empresa en la sociedad: Por qué The Economist y Warren Buffett
están equivocados).
Solo en el caso excepcional de empresas con
propiedad concentrada (familiar, sociedades de varios individuos) se puede
decir que son los dueños de la empresa.
En este caso, la propiedad está directamente asociada con la gestión y es
mucho más factible lograr el balance entre los intereses de los accionistas y
muchos de los stakeholders.
Lo que si es
cierto, y en eso concordamos con The Economist, es que el balance es casi imposible
de lograr, son muchos, son difusos, son contradictorios, tienen importancias
relativas cuya relatividad es también casi imposible de determinar. No
será perfecto, cada caso es diferente, habrá que determinar quienes son los stakeholders
materiales, los que se quieren favorecer y los que pueden impactar a la empresa. En algunos casos los empleados tendrán gran
preponderancia, en otros casos serán los clientes, en algunos casos ambos, a veces
la comunidad aledaña será importante y siempre lo será el medio ambiente, en
mayor o menor escala.
Aunque no será perfecto, la alternativa no puede
ser ignorarlos, afectan y son afectados por la empresa en el corto, mediano o
largo plazo, algunos son críticos para la supervivencia misma. Los dirigentes
tienen que intentarlo. Muchos no lo sabrán hacer, serán incapaces, pero el problema
son ellos, no el “stakeholderismo”.
No hay que tirar el niño con el agua sucia de la bañera.
¿Quién tiene más
“at stake” en la empresa, un accionista o un empleado? ¿Qué pasa si a la empresa va mal? El accionista vende sus acciones y a lo mejor
pierde algo de su capital. Y el empleado,
¿qué pierde?
Es oportuno puntualizar
que Unilever, empresa líder en sostenibilidad ha desarrollado su propio índice
para determinar parte de la remuneración de su CEO, para cuya construcción han
decidido cuales son aspectos materiales para la empresa, lo que debe ser promovido
(indicadores) y su importancia relativa (pesos). ¿Difícil? Puede ser, pero refleja,
en la medida de lo posible, el comportamiento que la empresa desea estimular.
Para defender
su argumento The Economist usa algunos estudios de forma engañosa.
Alegan por ejemplo que en un estudio de privatizaciones de empresas
(empresas en poder del público inversionista compradas por fondos privados), el
95% de los ejecutivos no defendieron los intereses de los trabajadores ante los
nuevos dueños, aun cuando en esos casos la legislación local lo permitía. Lo que sucede es que el estado donde están incorporadas
la inmensa mayoría de las empresas en EE. UU., Delaware, y que sirve de modelo
para la legislación en muchos otros estados, los dirigentes no tienen obligación
de maximizar el valor de la empresa, solo de actuar con buen criterio, EXCEPTO
en los casos de venta o liquidación de las empresas donde si lo deben hacer. Aquellos dirigentes actuaron de acuerdo con
la ley prevaleciente en la mayoría de los casos, aunque no la vigente en la
localidad donde ocurría la venta, veían el pasado, ya no sería “su empresa”. Los
compradores veían el futuro, en el que se aplicarían las leyes más comunes. Negociadores
de los vendedores conservadores y de los compradores, rapaces.
Citan otro
estudio en el cual se concluye que los 183 firmantes de la Declaración del Business
Roundtable, BRT (ver ¿Ha
pasado algo a un año de declaración sobre la primacía de los stakeholders del
Business Roundtable?), sobre el propósito de las empresas (consideración
de todos los stakeholders), en los cuatro años precedentes tenían más
violaciones de regulaciones ambientales y laborales y que gastaban más en
cabildeo. Concluyen que el stakeholderismo
es una ilusión. Pero esto es el pasado, debemos juzgarlos porque lo hacen después
de la Declaración. “No he venido a llamar a justos sino a pecadores al
arrepentimiento”. A lo mejor se convierten.
No es que hay
que hacerse ilusiones, no
es que estos 183 firmantes han visto la luz. Tardarán mucho tiempo en convertirse al stakeholderismo,
pero por algo se empieza. Ahora por lo
menos podremos acusarlos de cínicos e hipócritas, con razón. ¿Actuará la sociedad si no se portan bien?
Y la solución de
The Economist al stakeholderismo es que los accionistas inviertan en empresas
que comparten sus valores y que presionen a los dirigentes para que los implementen. Los accionistas mayoritarios, que pueden ejercer
control sobre la empresa suelen ser los inversionistas institucionales, gestores
de fondos de inversión, de pensiones, etc., que salvo algunos fondos de específicos
de inversión responsable, no presionan por los stakeholders. En el artículo Capitalismo
de los stakeholders: ¿Hasta cuándo será una utopía?, decíamos:
“Los tres fondos de inversión pasivos, BlackRock, Vanguard y State Street, son el primer, segundo o tercer mayor
accionista en el 42%, 8% y 8% respectivamente del número de empresas cotizadas
en la Bolsa de Nueva York, son uno de los tres primeros accionistas en el 93%
de esas empresas. Y
son el primer, segundo o tercer accionista en el 78%, 10% y 5%, respectivamente
de las empresas medidas por capitalización. Controlan la
bolsa. Deberían poder usar ese poder para promover el capitalismo
de los stakeholders, que una de ellas, BlackRock,
propugna, pero hay que recordar que en realidad representan a los shareholders.”
Ahora es
nuestro turno de acusar a The Economist de iluso:
- ¿Son los accionistas un grupo uniforme que
se pueden unir para presionar a los dirigentes?
- ¿Cuántas empresa podremos transformar si los
accionistas invierten de acuerdo con sus valores? ¿Cuáles valores? Por ejemplo, durante el 2019
solo el 28% de las propuestas de resoluciones las Asambleas Generales de
Accionistas incluían el establecimiento de un nexo entre las remuneraciones de
los dirigentes y rendimiento en temas de sostenibilidad y ninguna fue
aprobada (Deloitte, 2019).
Solo estamos de acuerdo
con estas soluciones para empresas de capital concentrado (familiares, pocos socios),
donde las respuestas son positivas. Están
nacen con el “stakeholderismo”.
Los que propugnan
la primacía del accionista lo hacen sesgados por la contabilidad tradicional. Mide las ganancias contables, de rubros cuyo
valor se pueden medir o estimar con confianza, que afectan el capital
financiero, los que a su vez determinan en buena medida el valor de las
acciones. Pero, ¿y si pudiéramos preparar
estados de rendimiento que midieran el impacto en la sociedad y el medio
ambiente y no solo sobre el capital financiero? [2] Entonces
el stakeholderismo no sería iluso.
Estamos lejos de ello, pero ello señala en camino a seguir.
La disyuntiva
es: ¿debemos usar valores precisos pero inadecuados o valores adecuados pero
imprecisos? Un día los adecuados
serán precisos. Uno favorece el “shareholderismo”, el otro el “stakeholderismo”.
Mensaje a The
Economist: ¡Friedman ha sido superado por los hechos! Es del pasado.
50 años son muchos, son unas bodas de oro.
[1] El Council of Institutional Investors
(defensor a ultranza de la primacía de los accionistas) dramatizó su reacción a
la declaración del BRT diciendo “ser responsable ante todos es no ser
responsable ante ninguno” (accountability to everyone means accountability to
no one).
[2] Algunas empresas (por ejemplo, el Grupo Kering, que
agrupa a 14 marcas de lujo (Gucci, Bottega Veneta, Balenciaga, Saint Laurent y
otras diez) ya cuantifican, en términos monetarios, su impacto sobre el medio
ambiente y lo incorporan a su estado de rendimientos. Y se han producido metodologías
para medir el impacto ambiental de las empresas en términos monetarios (ver
Corporate Environmental Impact: Measurement, Data and Information).
No hay comentarios:
Publicar un comentario