con Alberto Andreu
Este es el
segundo de los artículos en los que queremos abordar la relación entre cultura
corporativa y responsabilidad social. Partimos
de una premisa sencilla: la cultura de una compañía (la que sea) define la
forma en la que ésta actúa y se comporta. Si esta premisa es cierta – y no es
muy descabellado que lo sea - nos ha parecido necesario abrir la “caja negra”
de la cultura corporativa para (1) comprender cuales son los bloques que la
soportan y (2) ver cómo incorporar marcadores de RSC en cada uno de esos bloques, de forma permanente, no cosmética.
En general, como comentábamos en la Ia. parte, la cultura de cualquier compañía viene
marcada por su visión; su
valores; los principios que se han dado para “convivir”; por el sistema
normativo que desarrollan esos principios; y por la serie de supuestos implícitos. Por eso es tan complejo hablar de
cultura y de RSC, porque hay que tocar muchas palancas.
Hablemos de visión
Se
ha escrito mucho sobre qué es la visión de una empresa y, por lo general, hay
cierta confusión entre expresiones como visión, misión y propósito. No queremos
hacer aquí un tratado académico de ellas (aunque son bastante ilustrativas las
definiciones que introduce el Business Dictionary) así
que iremos directamente a los clásicos.
Quizá, quienes mejor han comprendido el
concepto de visión en la empresa hayan sido Jim C. Collins y Jerry I. Porras,
autores uno de los libros más acertados en este campo en los últimos años (Built to Last ). En
concreto, en su artículo “Building Your Company’s Vision”
(Harvard Business Review, Septiembre – Octubre 1998) afirman que una visión
bien concebida tiene que incluir dos componentes principales. (Ver Cuadro 1).
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El primero de ellos es el porqué, la “core ideology” (el Yin para los autores)
que define la razón de ser y el por qué existe una compañía; se trata de algo
que no cambia y que proporciona a la empresa algo así como el pegamento que
mantiene unida a la organización en sus procesos de crecimiento,
descentralización, diversificación, expansión internacional. Es algo que se
persigue siempre, pero no es un objetivo concreto que pueda alcanzarse en un
periodo determinado de tiempo.
-
El segundo de ellos es el qué y el cómo, la envisioned future, (el Yan para los autores) que vienen a
ser las principales líneas de trabajo que establece una compañía para traducir
la visión de las palabras a los hechos. Collins y Porras descubrieron es sus
investigaciones que las compañías visionarias utilizan a menudo “poderosas
misiones” para estimular los avances de la compañía. Estos autores prefieren
hablar no de misiones sino de BHAGs
(Big, Hairy, Audacious Goals, que podríamos traducir como metas grandes,
superlativas y audaces), que son algo así como catalizadores de medio/largo
plazo que sirven (1) para focalizar esfuerzos y separar lo que es importante de
lo que no lo es, (2) definir claramente qué productos hay que poner en el
mercado y cómo hacerlo, y (3) comunicar líneas de trabajo claras a la
organización.
Cuadro 1: Cómo articular una
visión según Collins y Porras
Hay algunos
ejemplos interesantes de qué es una visión. Por ejemplo, Steve Jobs siempre
tuvo clara la visión de Apple. “Mi pasión
–decía Jobs- siempre ha sido la de
construir una compañía duradera en la que la gente se sienta motivada para
crear grandes productos. Todo lo demás era secundario. Obviamente, era
fantástico obtener beneficios, porque eso es lo que te permite crear grandes
productos. Pero la motivación eran los propios productos, no los beneficios”.
Pero hay más
ejemplos: Assar Gabrielsson, uno de los fundadores de Volvo, también acuñó esta
idea: “Los coches son conducidos por
personas. Por consiguiente, el principio de todo lo que hacemos en Volvo es, y
tiene que seguir siendo, la seguridad”. Así posicionaron su compañía en la
mente del consumidor.
Y todavía más. 3M
se asocia casi unánimemente con la idea de innovación. No hay más que detenerse
en esta frase de Paul Carleton, su fundador, que en 1931 dijo: “He aquí el undécimo mandamiento: no matarás
una nueva idea de producto. Muchas grandes ideas de productos proceden de un
tropiezo, pero usted sólo puede tropezar si se está moviendo”
¿Cómo empotrar la RSC en la visión de la empresa.
Si sabemos qué es la visión, la pregunta es cómo incluir en ella marcadores
de RSC. No hay reglas generales, pero podemos ofrecer algunas pistas:
1.
Trabajar
de la mano de las áreas de la empresa que, por lo general, son las responsables
de definir o redefinir la visión (más allá del CEO): estrategia (para poder influir
en los porqués, en la core ideology)
y de planificación y finanzas (para poder influir en los qué y los cómo, en la envisioned future).
2.
Incluir
en la visión palabras que sirvan como percha o palanca para desplegar acciones
de RSC. Palabras como desarrollo o progreso están muy vinculadas a la core ideology (al porqué), mientras que
las palabras responsable, sostenible, inclusivo, diverso, ético, transparente,
comprometido o confiable son buenas líneas de trabajo para anclar la RSC en los
cómo.
3.
Traducir
la visión a los principales stakeholders,
pero huir de la tentación de monopolizar como responsables de RSC el stakeholder que se da en llamar sociedad,
que es donde habitualmente se encajona esta función. La RSC tiene que ver con
la forma en la que las compañías gestionan sus ingresos, no sólo con la forma
en la que estas canalizan sus gastos sociales. Los gestores de RSC tienen que
ganarse el crédito para incorporar su función en stakeholders clave como empleados, clientes o accionistas.
4.
Trazar
unas líneas de acción poderosas para periodos de 5 -10 años. Nos referimos a horizontes 2020 o 2030, que permiten
establecer objetivos a largo plazo desafiantes para la empresa en campos propios
de la RSC, pero que puedan ir evolucionando anualmente. Por ejemplo, ayuda
muchísimo a acelerar la implantación de la RSC en la empresa establecer metas
ambiciosas del tipo “compañía libre de emisiones para el 2030”; o “paridad en
los órganos directivos para el 2020”; o definir un objetivo ambicioso de cuota
de mercado en segmentos de baja renta.
Hablemos de valores
Hasta aquí la visión. Si la visión es el qué, la razón de
ser de una organización, los valores son cómo, los pilares que la soportan, los
rasgos básicos de su personalidad y están incluidos en la core idelogy de la visión. En definitiva, los valores permiten
diferenciar una compañía de otra; generan espíritu de pertenencia entre los
grupos de interés y evitan la fragmentación interna; alinean políticas y evitan
compartimentos estancos entre líneas de negocio o países; facilitan no
gestionar por excepción, ya que las decisiones puntuales (que pudieran ser
difíciles de entender), siempre se enmarcan en algo superior.
Jim Collins, afirma que “los valores no se pueden reinventar, sólo se pueden descubrir; tampoco
se puede instalar un nuevo set de valores en las personas, porque es algo que
difícilmente se puede vender desde la cúpula organizativa. La clave es
encontrar a personas que ya están predispuestos a compartir los valores
fundamentales” (Aligning Action and Values,
junio 2000).
Un buen ejemplo para entender los valores podemos
encontrarlo en General Electric y en la actuación de quien fuera su CEO, Jack
Welch. Se cuenta la anécdota que Welch, en una convención interna de
directivos, llegó a premiar a los dos mejores ejecutivos por haber alcanzado un
récord de ventas para, en ese mismo acto, cesarlos públicamente porque ese
record lo habían conseguido contraviniendo uno de los valores sagrados de
General Electric, el de no robarse clientes entre las propias divisiones. Y es
que alcanzar el presupuesto, pero no demostrar los valores, se convirtió en
causa de despido.
¿Cómo empotrar la RSC en los valores de la empresa?
De igual forma
que hicimos en la visión, nos gustaría ofrecer algunas pistas de cómo empotrar
la RSC en los valores de la compañía.
1.
Trabajar
de la mano de las áreas de la empresa que, por lo general, tienen cierta
responsabilidad en definir los valores, como son las áreas de marca (en la
medida en que suelen trabajar sobre los aspectos que permiten diferenciar a la
compañía en el mercado) o las de recursos humanos (en la medida en son las
responsables de definir los criterios cualitativos para evaluar a las personas
más allá de los criterios cuantitativos). El objetivo es elevar a categoría de
valores conceptos como responsabilidad, inclusividad, diversidad, ética,
transparencia, compromiso o confianza. Y si se cuenta con el apoyo del Consejo
y del Comité Ejecutivo, mejor aún.
2.
Fijar
evidencias concretas de qué significa en una compañía concreta, por ejemplo,
ser comprometido, responsable o confiable. Solo estableciendo evidencias, se
puede medir, al final del ejercicio, cómo están cumpliendo las personas esos
valores. Por ejemplo, una evaluación 360º (la que hacen superiores, colegas y
subordinados) puede ayudar a determinar si un directivo es confiable o ético.
3.
Establecer
la gestión de las consecuencias. Si una compañía ha definido un conjunto
determinado de valores, tiene que gestionar las consecuencias de cumplirlos, o de
no cumplirlos. Por ejemplo, se pueden establecer mecanismos de reconocimiento
para el empleado o directivo más, por ejemplo, ético, o, por el contrario,
mecanismos de denuncia para quienes vayan en contra de determinados valores
asociados a la responsabilidad.
4.
Definir
un proceso de toma de decisiones basado en cómos, en valores y en criterios
éticos. Es destacable la simplicidad del modelo de Johnson
& Johnson. Para esta compañía todo el proceso empieza con el reconocimiento
del posible conflicto entre dos bienes para, posteriormente, utilizar tres
criterios para decidir: primero, pensar en el largo plazo; segundo, pensar en
cómo le explicarías a tu familia la decisión que vas a tomar; y, por último,
pensar cómo explicar el posible titular que pudiera aparecer en los medios de
comunicación. Tres criterios tan sencillos de entender como complejos para
ponerlos en marcha en algunas ocasiones.
Hablemos de Principios de Actuación o
Códigos Éticos
Los anglosajones suelen hablar de Business Principles para referirse a lo que los latinos llamamos
códigos éticos o códigos de conducta. Su objetivo es el mismo: establecer los
límites o las líneas rojas que una empresa no debe pasar en el ejercicio de su
actividad. (Aconsejamos buscar en Google la expresión Business Principles).
El objetivo principal de estos códigos es gestionar los
“impactos negativos” que cualquier compañía pudiera generar, consecuencia, por
lo general, de mayores exigencias de productividad (más ingresos y menos
costes) y de la propia rivalidad competitiva con otras compañías que ofrecen
productos similares con costes más bajos. Esos impactos negativos suelen
venir al intentar poner por delante los intereses de unos stakeholders (normalmente sus accionistas y sus clientes) frente a
otros, por lo general (empleados, proveedores, y sociedad en su conjunto), y buscar lo que Edward Freeman, el padre de la teoría
de los Stakeholders, llamó el “equilibrio de los stakeholders”.
¿Cómo hacer vivir los Códigos Éticos y hacer de ellos el motor de la RSC en
la empresa?
De igual forma
que hicimos en la visión y los valores, hay algunas palancas para convertir los
Códigos en palancas básicas para gestionar la RSC.
1. Los responsables de RSC tendrían que trabajar de la mano de las áreas más
interesadas en impulsar estos códigos, como son Recursos Humanos, Legal,
Compliance y Auditoría.
2. Crear un órgano en la estructura formal que tenga como principales
responsabilidades divulgar los principios globalmente; revisar los procesos y
controles para asegurar su correcta implantación; estudiar y dar respuesta a
preguntas, quejas o alegaciones planteadas por los empleados, proveedores o
socios; garantizar que los códigos son adecuados y apropiados a las exigencias
legales y a las mejores prácticas empresariales.
3. Crear un sistema normativo que permita impulsar políticas necesarias para la
adecuada aplicación y cumplimiento de los códigos y evitar que queden en papel
mojado. Entre otras, se pueden y se deben desarrollar políticas de competencia, de conflictos de interés, de privacidad, de seguridad y salud, de abuso de poder, de derechos humanos, sobre anticorrupción, sobre la cadena de
suministro, etc.
4. Impulsar la formación en ética para todos, mandos y no mandos. Esa
formación debe estar referida al propio código ético de forma que puedan
gestionarse las consecuencias “positivas” y “negativas del cumplimiento o del
incumplimiento. En cualquier caso, no puede olvidarse que, en un mundo global y
en culturas de gran diversidad cultural hay que ser muy cuidadoso en no invadir
el ámbito privado de las personas, anclándose de forma clara en el código
establecido.
Pero esto no es suficiente
Estas son las
principales palancas culturales en la que empotrar la RSC. El problema es que
hay más. Todo eso, tiene que concretarse en la estructura organizativa
(organigramas, procedimientos, sistemas de control, modelos de retribución…)
con la que se dota cada compañía. Y, para hacerlo más complejo aún, tiene
también que “vivirse” en la estructura informal (hábitos, creencias,
informales, costumbres, etc…) que, siempre, subyace detrás de toda estructura
formal. Esto será cubierto en los próximos artículos.
