con Helena Ancos
No, no es cuestión de gramática. En
este artículo, que pretende servir de micro homenaje por el Día Internacional
de la Mujer del pasado 8 de marzo, nos preguntamos si desde el punto de vista
de la gestión, la RSE es femenina. Es justo reconocer su inmensa contribución a
la sociedad, la familia y, en el caso que nos ocupa, al avance en la
responsabilidad de las empresas.
Las relativas capacidades de la mujer y el
hombre para llevar a cabo ciertas actividades han sido objeto de discusión
desde Adán y Eva (o antes). Con la reducción de las barreras
institucionales, culturales y psíquicas, se ha ido demostrando que si bien la
mujer tiene características que la hacen más susceptible para algunas
labores, las diferencias han ido disminuyendo. En una
conferencia en enero de 2005, el entonces Presidente de Harvard, Larry Summers,
expresó dudas sobre la capacidad de la mujer para la ciencia, insinuando que la
escasez de profesores e investigadores del sexo femenino podría estar
justificada por la falta de talento. Se creó una gran controversia,
obligándolo a renunciar. L@s crític@s pensaban que el problema no
era de género sino de las barreras artificiales de la sociedad, más que las
naturales, y ello era sobre lo que había que actuar.
Aunque es sólo anecdótico, vale la pena
mencionar el debate reciente suscitado en España por el uso del lenguaje. Algunos
alegan que el lenguaje mismo, sesgado a favor del masculino, ha dado lugar a
discriminación contra la mujer y proponen cambiar palabras y usos para hacerlos
más inclusivos. Los defensores del lenguaje tradicional alegan que
el lenguaje no tiene la culpa del problema, que siempre se ha sobrentendido
que, por el contexto, “hombre” se refiere a “ser humano” o que
“Presidente” no tiene género y que el lenguaje inclusivo podría ser engorroso
(“Bienvenidos todas y todos”, “¡Niños y niñas, portaos bien!”, etc.). Es
posible que ambos tengan algo de razón, pero lo más importante es eliminar
todos los obstáculos que impiden una plena participación de todas las personas.
Se ha sugerido la existencia de cualidades
intrínsecas a cada sexo que en general, nos hacen distintos y complementarios
en nuestra forma de sentir, de percibir y de transmitir. Los hombres son de
Marte y las mujeres de Venus, como decía John Gray en un relato algo
caricaturesco no exento de verdad. Sin embargo, el mundo empresarial ha
renegado hasta ahora de lo que nos une, viendo nuestras diferencias más como
una barrera infranqueable que como una vía de enriquecimiento y cooperación.
Al ser humano, mujeres y hombres, nos cuesta
aceptar las diferencias, al ser que es distinto a nosotros; somos acomodaticios
y cerramos los ojos ante otras realidades que deberían constituir un estímulo
continuo. Esta falla en nuestra educación y capacidad cognitiva nos limita a
ambos sexos por igual en el ámbito empresarial. A unas, porque vencidas por las
dificultades, nos resigna en muchas ocasiones, a una posición que no debe ser
la nuestra y a otros, porque erigimos de forma sinuosa pero sin pausa barreras
estructurales que limitan a nuestras madres, mujeres, hermanas y que
condicionan a nuestras hijas.
Pues bien, hablar de mujer y RSE es:
- Poner
en valor la femineidad aplicada a los factores sociales, cognitivos y
emocionales que influyen en las relaciones interpersonales, y en la gestión de
la empresa,
- Y
por otro lado, tener en cuenta el elemento estructural del papel de la mujer en
la sociedad para ir derribando las barreras de género.
Muchos de los comentarios que
siguen son el resultado de observaciones causales y no de investigaciones
científicas, lo que excedería de nuestro propósito. Aun así, hemos
buscado evidencias de estudios serios para llamar la atención sobre
el tema. Una reciente publicación, Mujer
y RSE, relativamente
poco conocida[i],
hizo un análisis del tema que recomendamos consultar. Lamentablemente
en el libro no participa ningún hombre como expositor. Todavía hay
barreras culturales en ambos sentidos.
Pero, ¿qué es esto del lado femenino? Aunque
nuestra discusión puede carecer de rigor, es generalmente aceptado que las
mujeres suelen albergar sentimientos de
comprensión, de compasión, de introspección, son más
capaces de tolerar la ambigüedad, suelen tener una visión de más largo plazo,
más paciencia, más perseverancia. Son más proclives a cuidar,
educar, nutrir, cultivar con sentido de largo plazo. Por el
contrario, los hombres suelen (o pretenden) ser más racionales, menos
emocionales, buscando la satisfacción en el corto plazo, prefiriendo la
certidumbre. Esto no quiere decir que no haya hombres con espíritu
de colaboración, intuitivos o mujeres poco emocionales y
competitivas.
Estas diferentes características parecen hacer
a la mujer un ideal para manejar los temas de responsabilidad empresarial,
donde se requiere la consideración de un entorno que excede las paredes de la
empresa y de un período de tiempo que excede el período contable, donde los
costos pueden ser tangibles y en el corto plazo, y los beneficios intangibles y
en el largo plazo. La RSE requiere de comprensión, compasión,
paciencia. Pero la obtención de beneficios en un mundo competitivo
requiere de racionalidad, ambición, espíritu guerrero, competitivo,
el logro de objetivos a corto plazo.
Como expresa muy bien Tania Ellis en su post
en The Guardian “La conjunción de valor económico y
valor social requiere de la combinación de valores “femeninos” y “masculinos”,
con, entre otras cosas, espíritu competitivo, pensamiento lineal
y racional por una parte y cooperación, visión holística y pensamiento
intuitivo por otra” [ii].
Esta diferente idiosincrasia se manifiesta en
la gestión y en la visión empresarial. Una reciente investigación de la escuela
de negocios de la Universidad de Harvard sobre la filantropía y la estructura
organizacional reveló que cuantas más mujeres hay en altos cargos, mayor es la
participación de la empresa en actividades filantrópicas[iii]. Esto
no debe interpretarse en el sentido de que se dedican recursos a filantropía en
vez de a las demás actividades de responsabilidad empresarial, sino que
presumiblemente se debe a que las mujeres inducen una mayor sensibilidad de la
empresa a la problemática social.
Tampoco se trata de tener una mujer en el
Consejo Directivo, de forma simbólica, para poder defenderse de
acusaciones de discriminación. En un estudio sobre la masa crítica
de mujeres necesarias en los Consejos en 320 empresas noruegas (donde sí hay
mujeres en los Consejos) encontró que su impacto se empieza a sentir a partir
de tres miembros mujeres[iv].
En el mismo sentido, varios estudios revelan[v] que las
empresas con paridad de género tienen un beneficio operativo mayor que aquellas
con predominio de hombres. Si bien es cierto que estos informes no demuestran
una relación de causalidad entre el desempeño financiero y el porcentaje de
mujeres, apuntan en la dirección de un business case para una
mayor participación de la mujer en órganos directivos y de gestión dentro de la
empresa.
Y aunque solo tenemos información
circunstancial, basada en asistencia a decenas de conferencias y eventos sobre
RSE, la conclusión es que la mayoría de los participantes son mujeres, pero
lamentablemente la mayoría de los ponentes siguen siendo hombres. Lo
mismo sucede en los cursos. La mayoría de las mujeres participantes
suelen ser más jóvenes que los hombres, lo que augura que en la siguiente
generación de ponentes pueden llegar a ser mayoría. Es notorio
el interés que han despertado estos temas entre la juventud, pero especialmente
entre las mujeres.
Este fenómeno también se observa dentro de
las empresas, donde la mayoría de los empleados en los departamentos o unidades
de RSE son mujeres, pero los directores de esas unidades y sus jefes,
incluyendo los Consejos Directivos suelen ser hombres. ¿A qué se
puede deber esto? Una hipótesis es que cada uno de esos cargos
requiere de ciertas características personales y que las mujeres se adaptan más
las disciplinas “blandas”, como sugería Larry Summers. Una hipótesis
alternativa es que la discriminación continúa, que se aprecian los talentos de
las mujeres compatibles con la responsabilidad, pero no les confían
la responsabilidad de tomar e implementar decisiones. Una mujer
llegó a decirnos a uno de nosotros, que esos puestos eran ideales para las
“sobrinas de los gerentes”, lo que confirmaría la hipótesis de la
discriminación.
Como dice Elaine Cohen (prolífica
blogera: CSR Reporting Blog): “Por supuesto que las mujeres
pueden ser excelentes Chief Sustainability Officer, CSO. Las
destrezas para el liderazgo como el
saber escuchar, preocupación por los demás, colaboración, inclusión, apreciación
y una mente analítica y creativa siempre le darán una ventaja sobre los hombres. Lamentablemente
esto no puede demostrarse porque, con contadas excepciones, todos los CSO son
hombres.”
Posiblemente haya algo de cierto en ambas
versiones: las mujeres lo escogen porque les es más natural y luego se refuerza
el estereotipo y no las dejan salir del área. Ojala hubiera un serio
estudio sobre esto. Si alguien conoce uno que nos lo haga saber.
De más está decir que ambos sexos se
requieren para una gestión eficiente y efectiva de la empresa y que se
complementan. Pero la responsabilidad empresarial podría mejorar
significativamente, y se lograría el balance necesario, si hubiera más mujeres
en posiciones de influencia, de toma de decisiones estratégicas, no sólo en
posiciones administrativas y de decisiones tácticas. La coautoría de este
artículo precisamente busca ser un ejemplo de esta colaboración.
Pero no con esto queremos decir que las
mujeres sólo pueden manejar temas “blandos”. En una investigación
sobre su capacidad de gestión de carteras de inversión, los resultados son
también favorables a las mujeres[vi].
El estudio encontró que las carteras gestionadas por mujeres obtuvieron mejores
rendimientos ajustados al riesgo (un punto porcentual anual) superiores a las
de los hombres, tienen menor volatilidad y transan menos. En
términos de inversiones, las mujeres son más conservadoras, no se preocupan
tanto por “ganarle al otro ahora”, sino por obtener buenos rendimientos en el
largo plazo.
Pero visto esto, ¿Cómo acercar posiciones?¿ Cómo
reconciliar a los dos sexos en la empresa? Acaso ¿Hay que recurrir a la feminización
de lo masculino? ¿O a la masculinización de lo femenino? Las barreras
estructurales son poderosas pero no creemos que ni una ni otra de las
anteriores alternativas funcionen; en la homogenización no se ganarían
posiciones sino que se perdería el ying y el yang de los dos sexos.
Podemos apelar también a las cuotas de
participación, u otras formas de discriminación positiva y hemos de
reconocerles sus logros, pero podemos ir más allá. El papel de los Consejos de
Administración de las empresas es crítico, incorporando mujeres en sus órganos
de dirección y gestión, y políticas de teletrabajo y flexibilidad horaria,
creando programas de innovación donde las mujeres puedan desarrollar sus
propias iniciativas y desarrollar su talento, y planes de carrera donde la
maternidad o las obligaciones familiares con ascendentes no supongan una
quiebra. La Administración también ha de jugar su rol no sólo con medidas
legislativas que promuevan la igualdad sino enfatizando el juego de las compras
públicas sostenibles en la promoción de la equidad de género.
Y una dimensión puramente relacional, ¿Cómo
conseguimos esa cooperación más allá de la competencia? ¿Esa comunicación
interpersonal superadora de los mecanicismos y las inercias?
La psicología habla del círculo virtuoso de la
confianza (o de cooperación diríamos aquí). Se trata de un diagrama que muestra
los tres motores de la conducta humana: hacer, pensar y sentir. Cada motor
afecta al siguiente: lo que haces, modifica tu forma de pensar; lo que piensas,
cambia progresivamente tus sentimientos, que a su vez te predisponen a hacer
cosas diferentes a las que solíamos hacer. Para que ambos sexos modifiquen sus
conductas, sus prejuicios mutuos, se rompan barreras y se acerquen posiciones,
se debe cambiar el funcionamiento de uno de los tres motores… Si queremos
aprender de nuestras diferencias, unos tendrán que apelar a las emociones;
otras, a la acción. Y en todo caso, hacer explícitos esos meandros, esa
comunicación subcutánea que a veces pasa inadvertida pero por la que discurren
la mayor parte de las relaciones humanas.
¿Por qué no empezamos a trabajar juntos? ¿Por qué
no damos más responsabilidad a las mujeres?
Como dice la feminista Jane Fonda “El
siglo XXI es el momento en el cual la mujeres deben hacer oír sus voces y los
hombres su corazón”.
[i] Mujer y RSE, organizado por CapacitaRSE y publicado como un ibook (libro electrónico en itunes)
[ii] Sustainability leadership requires a combination of masculine and feminine values, Tania Ellis, blog en The Guardian, 5 Julio 2011.
[iii] Gender and Corporate Social Responsibility: It’s a Matter of Sustainability, Rachel Soares, Christopher Marquis, y Matthew Lee. Catalyst, 2011.
[iv] Women Directors on Corporate Boards: From Tokenism to Critical Mass, Mariateresa Torchia, Andrea Calabro` y Morten Huse, Journal of Business Ethics (2011) 102:299–317
[v] “Women Matter. Gender diversity, a corporate performance driver” (2007), Mc Kinsey&Company; ‘Female leadership and firm profitability’, Finnish Business and Policy Forum (EVA), 2007; ‘The contribution of women on boards of directors: going beyond the surface’, Nielsen, Sabina og Morten Huse (2010); ‘Why women mean business’, A. Wittenberg-Cox and A. Maitland Deutsche Bank Research (2010), www.dbresearch.com.
[vi] Boys Will Be Boys: Gender, Overconfidence, and Common Stock Investment, Brad M. Barber And Terrance Odean, The Quarterly Journal of Economics, Febrero 2001.le 3
vi National Association of Investors Corporation “Women Investment Groups: On the Rise, Producing Winning Profits”, 1999.
No hay comentarios:
Publicar un comentario