Cables cruzados: Como se inicia un programa de RSE en una PyME

Antonio Vives

Estrella Peinado-Vara

Cables Cruzados, CC, es una mediana empresa constituida como sociedad anónima de capital privado, situada en los suburbios de Buenos Vientos, capital de Argenxico. La empresa está ubicada en un parque industrial adyacente a un barrio de bajos ingresos. Fue fundada por tres amigos, cinco años después de terminar sus estudios de ingeniería, hartos de trabajar para los demás y ver que sus esfuerzos servían para enriquecer a otros. CC era un productor de cables y otros productos de acero. Tenía una plantilla de alrededor de 80 personas, de las que 50 estaban trabajaban en la sección de producción e ingeniería y el resto en la gestión de la empresa. Algunos de los obreros vivían en las comunidades cercanas a la planta.

Adrián Llabrés, presidente, director general y accionista mayoritario de CC, volvió a la oficina el lunes después de haber participado en una conferencia sobre Responsabilidad Social de la Empresa durante el fin de semana y estaba entusiasmado con todo lo que había oído. En la conferencia, todos los ponentes habían hablado con fervor de los beneficios de ser una empresa responsable. Oyó hablar de la posibilidad de captar nuevos mercados, del aumento de la productividad de los trabajadores, de la oportunidad de construir el capital social en la comunidad (que la empresa necesitaba desesperadamente debido a los impactos que generaba en el barrio), de la reducción de costos en los materiales y servicios utilizados como insumos para la producción, entre muchos otros beneficios. Muy pocos de los ponentes habían mencionado los costos involucrados.

Él decidió asistir a la conferencia porque el concepto en sí le resultaba atractivo. Creía que era una persona afortunada y debía devolver algo a la sociedad. Tenía fuertes principios éticos y creía que debía dirigir su negocio de la mejor manera posible, pero sentía que no era suficiente "no hacer daño"; que quería hacer más, pero ¿qué? ¿Más donaciones a la comunidad?

Como gerente escéptico que era, todo lo que escuchó le parecía demasiado bueno para ser verdad, por lo que intercambió impresiones con otros gerentes que participaban en la conferencia. Algunos le dijeron que habían comenzado algunos programas y habían logrado cierto éxito; otros pocos, le dijeron que sus esfuerzos no habían conducido a los resultados esperados, tal vez porque las expectativas eran altas o porque no tenían experiencia. La gran mayoría eran tan escépticos como él.

Así que decidió consultarlo con sus directivos, algunos de los cuales eran también accionistas. Les explicó los aspectos más destacados de la conferencia y su deseo de "hacer algo". La mayoría había oído hablar de esas ideas. La Directora de Administración, Silvia Puig dijo que ya estaban haciendo algunas cosas, y les recordó que estaban patrocinando un equipo de fútbol infantil y haciendo donaciones a algunas ONG locales que se ocupaban de los niños y las personas sin hogar. El Director Financiero, Marco Forné preguntó cuáles eran los beneficios financieros de la participación en "esas prácticas responsables". El gerente de producción, Christian Ferrati vio cierto potencial en agilizar los procesos para reducir sus materias primas y el consumo de energía y tal vez, en reutilizar parte de los residuos generados, pero estaba preocupado por el impacto de los cambios en el proceso de producción y los costos de las reformas. La Subgerente de Recursos Humanos, Patricia Bottecchia no tenía ni idea de cómo o por qué debía involucrarse en estos temas.

Después de mucho debate, Adrián llegó a la conclusión de que "había que hacer algo" más allá de las donaciones ocasionales tradicionales, pero no tenía claro sobre cómo proceder. Christian, dado su sesgo técnico, sugirió que contrataran a algunos consultores especializados para que les asesoran sobre qué sería lo más eficaz. Silvia, que también supervisaba el sistema de gestión de la información, sugirió buscar en internet si podían descargar uno de esos programas que permiten hacer un diagnóstico automatizado de la situación actual. Tal vez les dieran algunas sugerencias basadas en los resultados de otras empresas que ya hubiesen realizado ese diagnóstico. Marco, el tacaño, respaldó la idea de gastar poco o nada con entusiasmo.

Adrián era escéptico sobre las soluciones genéricas, pero pensó que podría ser un buen punto de partida, mientras no tuvieran una mejor idea sobre qué estrategia seguir. Por haber propuesto la idea se le asignó a Silvia la tarea hacerlo y de reportar al grupo en dos semanas. Ella aceptó, pero advirtió que necesitaría la ayuda de todos, porque a pesar de que conocía el funcionamiento de toda la empresa, su conocimiento no era lo suficientemente detallado. "No hay problema, pregúntanos todo lo que necesites saber" fue la respuesta unánime.

Después de dos semanas se convocó una reunión para discutir los resultados. Silvia había encontrado varios cuestionarios en línea sobre autoevaluación de RSE y había elegido el más amplio, suponiendo que proporcionaría una evaluación completa. Tenía cerca de 200 preguntas sobre las llamadas “grandes áreas de acción de la RSE": Gobierno corporativo, Ética y Corrupción, medio ambiente, proveedores, empleados, comunidad, clientes y productos.

Lamentaba haber seleccionado el cuestionario más amplio, porque era tan doloroso como sacarse una muela sin anestesia el responder a todas las preguntas. Sin embargo, ella creía que el ejercicio había valido la pena, ya que sabía ahora mucho más sobre lo que la empresa estaba y no estaba haciendo en esas áreas, mucho más que ninguno de sus colegas.

El instrumento que había seleccionado otorgaba puntuaciones parciales y globales que se podían comparar con aquellos que habían respondido al cuestionario antes. La pregunta unánime en la reunión fue: "¿Cómo quedamos", y la respuesta obvia: "Bastante mal". ¿Por qué? "Porque que no estamos involucrados en muchas de las actividades previstas por el cuestionario" “Por ejemplo, nos salió muy baja la puntuación en las preguntas de los proveedores, ya que no comprobamos ni promovemos sus prácticas responsables.”

Christian preguntó "¿Qué se supone que debemos hacer si nuestro principal proveedor de acero es el único que podemos utilizar? Tal vez tenemos unos pocos proveedores de menor importancia en los que sí tengamos elección y en los que podamos influir".

Silvia continuó: "Otro caso en el que salimos bastante mal es el tema de la gobernabilidad, ya que no parece que tengamos los procesos previstos a nivel de la Junta Directiva, como tampoco tenemos comités de remuneración, de auditoría, de sostenibilidad y de riesgo".

Ahora fue Adrián quien preguntó: "¿Por qué necesitamos todo eso si somos una sociedad anónima de capital privado, todos somos directores, no hay consejeros externos, y sabemos todo lo que está pasando a través de la comunicación permanente entre nosotros mismos?"

"¿Estamos bien en algo?". "Sí, al cuestionario parece que le gustan nuestras donaciones".

Ahora fue Marco el que habló: "Y ¿qué obtenemos a cambio de ese dinero? ¿Hay algo más que estemos haciendo bien?",

"Bueno, parece que estamos en la media en nuestra gestión de los empleados, aunque parece que podríamos hacerlo mucho mejor, y lo estamos haciendo bien en el tema de la corrupción, aunque no tengamos un Código ético".

Adrián dijo: "Afortunadamente no estamos corrompiendo a nadie a pesar de que Dios sabe lo difícil que es hacer negocios en este país sin la ayuda de los "pagos de facilitación". En cuanto al Código de Ética, yo preferiría tener ética antes que un código escrito, pero sin duda deberíamos dotarnos de algún tipo de código de conducta / ética / valores, o como lo llamen. Tal vez nos puede ayudar el tener una declaración escrita que podemos utilizar como referencia".

Entonces intervino Silvia: "Tener un código sin duda ayudaría, pero espero que se apoye con un proceso para cumplirlo; de lo contrario será otro pedazo de papel". "Ah, y por cierto, los resultados no son buenos tampoco en las secciones de productos y clientes, ya que no parece que nos preocupemos por la responsabilidad de nuestros productos y su impacto en los clientes, aunque proporcionemos un muy buen servicio al cliente".

Una vez más, Christian, el gerente de producción intervino: "¿Cómo pueden nuestros productos ser irresponsables y cómo se supone que nosotros, un pequeño proveedor, controlemos lo que los clientes hacen con nuestros productos?"

Después de mucha discusión sobre estos temas, todos tenían claro que el ejercicio había sido útil para abrirles los ojos, pero que era muy limitado como herramienta para establecer una estrategia de RSE. Se acordó que era demasiado genérico, que no se centraba en la realidad de la empresa y su entorno empresarial. La conclusión general fue que "lo barato sale caro" y que era mejor tener el asesoramiento de algunos expertos para desarrollar una estrategia hecha a medida para la empresa. 

Adrián anadió: "Es mejor gastar algo de dinero en esto que embarcarse en actividades que no sean eficaces o eficientes, y peor aún, que podrían crear expectativas que no pueden cumplirse." En este punto Marco, a regañadientes, accedió a "gastar" algo de dinero.

"Invertir Marco, invertir, que esto no es gastar" puntualizó Adrián.

Ahora que habían decidido buscar asesoramiento externo, la discusión se trasladó a quién y cómo. Era evidente a todos que no podían permitirse el lujo de contratar a las grandes empresas de consultoría y que tendrían que optar por algo más sencillo. A pesar de que Adrián tenía reservas con este tipo de empresas pidió a Silvia hacer algo de investigación y presentar los resultados en una semana.

Después de haber hecho la investigación Silvia confirmó que, efectivamente, sería necesaria una empresa consultora más pequeña, pero advirtió que el mercado estaba lleno de aficionados en esta área. Muchos consultores creían que después de haber tomado un curso de RSE en alguna institución de entrenamiento (también llenas de aficionados) eran consultores expertos. Silvia mencionó que este era un campo que se estaba expandiendo rápidamente y que al no ser todavía una disciplina académica o una profesión, cualquiera se consideraba capacitado para ejercer.

"No me gusta sugerirlo, pero tal vez necesitamos un consultor para hacer la búsqueda de un consultor adecuado a nuestro caso", dijo Adrián. 

"No creo que debamos gastar recursos para gastar más recursos en algo que puede ser un desperdicio de todos modos", añadió Marco. "Está bien, no vamos a contratar a un consultor para encontrar un consultor, pero como creo que podríamos estar perdiendo mucho si no conseguimos la asesoría más adecuada, especialmente dada la profusión de expertos no expertos. Llamaré a la ponente principal en la conferencia para preguntarle si conoce a un consultor adecuado para nosotros, esperemos que no sea ella misma. También voy a preguntarle si nos puede escribir unos términos de referencia para el trabajo de modo que podamos decirle al consultor exactamente qué necesitamos” concluyó Adrián.

Finalmente se contrató a una consultora individual encargada de una misión muy específica: Preparar una estrategia para mejorar la contribución de la empresa a la sociedad y el medio ambiente, teniendo en cuenta que los recursos financieros y de gestión son muy limitados. 

Adrián describió la tarea: "No podemos involucrarnos en todo, sólo en aquello en lo que podamos conseguir el mayor impacto, que nos recompense con una cierta apreciación de la sociedad por nuestros esfuerzos y que se pueda manejar con un modesto aumento de nuestros recursos, y si es posible que proporcione algún rendimiento financiero (esto lo añadió Marco), teniendo en cuenta que nuestra primera responsabilidad es ser una compañía financieramente viable. Y para que sea viable desde el punto de vista financiero y de gestión, la implementación debería ser por etapas sobre los próximos cincos años.”

Después de un mes, la consultora, Mayte Ramírez, una ex gerente de RSE retirada de una gran empresa, les presentó su propuesta para la estrategia de RSE para CC. Ella había entrevistado a los directores de los diferentes departamentos para conocer sus actividades y había hablado con algunos empleados individuales con el fin de conocer las condiciones de trabajo. Había visitado la comunidad que rodea la planta y oficinas y había conversado con algunas ONG que trabajan en la zona. Habría querido consultar con algunos clientes, proveedores y los gobiernos locales, pero el presupuesto para la tarea era reducido y sólo fue capaz de hacer algunas llamadas telefónicas. Sin embargo, logró elaborar recomendaciones sobre la conducta responsable en la mayoría de las áreas. 

Sobre gobierno corporativo, sólo recomendó  que se mantengan registros adecuados de las reuniones formales e informales de la Junta Directiva, en particular las relacionadas con la gestión financiera y de personal y sugirió que el grupo informal que había estado discutiendo estas cuestiones se reuniese periódicamente para analizar las actividades y resultados de la acciones de RSE y se mantuviesen registros apropiados. Sobre Ética y Corrupción sugirió que, efectivamente, se desarrollara una declaración de valores y un código de conducta para su difusión entre los empleados en reuniones formales las cuales debían ser lideradas por el director de cada departamento. Además, recomendó el desarrollo de un proceso de consideración de denuncias, donde se puedan hacer alegaciones, de forma anónima, para ser considerados por un comité informal de tres directivos. Sólo en el mediano plazo, y en caso de necesidad, recomendó que se establezca un comité formal. A medida que la empresa crece, es importante que todos los empleados conozcan y compartan los valores de la empresa. 

En materia de impuestos, dijo que no hizo ninguna investigación porque supone que la empresa paga todos los impuestos que le corresponden. Marco inmediatamente intervino: “Por supuesto que se pagan todos los impuestos ................ o eso creo.”

En las cuestiones ambientales, se dio cuenta de los problemas relacionados con el ruido y la contaminación del aire, que podrían ser cada vez más preocupantes, y sugirió medidas de mitigación, en particular dentro de la planta de producción. El consumo de energía parecía ser elevado y recomendó buscar maneras de sustituir energía térmica por fuentes de energía renovable. En esto Christian objetó que el gasto en  energía sería mayor. Mayte recomendó un enfoque gradual y comenzar buscando la eficiencia energética en los procesos de producción como un objetivo a mediano plazo, tal vez aprovechar algo del calor generado y mejorar la eficiencia de algunos de los motores. También recomendó el reciclaje de algunos de los residuos. El consumo de agua era también significativo y sugirió formas de reutilización de agua y el calor acumulado al ser utilizada para enfriar partes del proceso. El diseño de todo esto se debía iniciar de inmediato, pero con objetivos de implementación a mediano plazo. 

En cuanto a los principales proveedores, su posición fue que poco se podía hacer en el corto plazo, pero sugirió que buscasen proveedores más responsables, en particular para los insumos donde existen más alternativas, una vez que tuvieran más experiencia en “producción responsable”. En cuanto a las condiciones de trabajo, se recomendó poner en marcha en el corto plazo medidas para mejorar la ventilación y reducir el ruido en la planta. 

En cuanto a los beneficios laborales, se consideró que eran razonables comparados con el sector, pero después de conversar con algunos empleados se sugirió la revisión de los programas del seguro médico y de instituir un programa de reconocimiento o premio para los trabajadores más productivos y los que proporcionen las sugerencias más eficaces para mejorar el ambiente de trabajo. 

Como de costumbre Marco se quejó de que esto costaría recursos, pero Mayte explicó las características de muchos de estos programas que casi no cuestan nada, que no son una cuestión de reconocimiento económico (aunque se podría considerar en el mediano plazo) sino más bien un reconocimiento público, no monetario, dentro de la empresa y la comunidad. Sería deseable relacionar las bonificaciones a los directivos a la consecución de los objetivos de responsabilidad, a objeto de estimularlos, pero esto está por encima de las posibilidades de una empresa como esta, dada la complejidad de obtener la información, y no se recomendó.

Respecto a acciones con la Comunidad, recomendó un compromiso más proactivo y enfocado. Las donaciones están muy bien, pero la mayoría de las veces se dan por sentadas y no hay límite a las peticiones de ayuda. Mayte propuso una estrategia que conlleva algunas donaciones, pero dentro del contexto de un programa coherente, relacionado directamente con un grupo específico de ONGs, y un programa de voluntariado con impacto, nada de  plantar árboles o limpiar calles. 

Teniendo en cuenta las necesidades percibidas de la comunidad, recomendó no dispersar esfuerzos y sugirió concentrar todos los esfuerzos en los temas de educación y formación: donaciones, apoyo a ONGs y voluntariado, incluyendo formación en la empresa de algunos jóvenes de la comunidad. La consultora hizo hincapié en la necesidad de concentrar el esfuerzo en aquello de mayor impacto y que pueda ser observado y reportado. También sugirió coordinar esto con el municipio para mejorar la efectividad y tal vez establecer una alianza para aunar esfuerzos y mejorar la relación con la comunidad y el gobierno local. 

Dados los problemas financieros de la municipalidad sugirió que la empresa se ofrezca voluntaria para ayudar en la gestión financiera y asesorar sobre temas presupuestales y de gestión de inversiones.

En cuanto a la mejora de la responsabilidad de los productos, Mayte sugirió que se concentren en el asesoramiento a clientes más pequeños sobre la correcta utilización de los productos y la disposición de los residuos, una vez utilizados. También sugirió estar atentos a lo que otras empresas similares estaban haciendo para mejorar la fiabilidad de sus productos. Sobre los clientes, sugirió que obtuvieran retroalimentación más sistemática sobre la satisfacción del cliente y el rendimiento de los productos.

Después de toda esta extensa explicación, Patricia, la que originalmente pensó que esto no tenía nada que ver con ella, le preguntó cuál era el papel que se esperaba de ella en todo esto. Mayte explicó que su papel era crítico. Tenía que asegurarse de que la contratación, el desarrollo, la evaluación y promoción del personal fueran consistentes con los valores y objetivos de responsabilidad de la empresa. Ella jugaba también un papel activo en asegurar la participación de los empleados en esos esfuerzos y proporcionar información a los administradores para mejorar ese compromiso, que es crucial para el éxito del programa. Después de todo, la alta dirección ordena pero es la tropa quien implementa. Su papel era el de pasar de la administración pasiva de los recursos humanos a una gestión proactiva del capital humano. 

Patricia parecía my satisfecha con su "nueva importancia" y digo: "Vaya, no sabía que podía ser un recurso tan valioso. Contad conmigo, pero necesitaré el apoyo de todos vosotros, no todo es tan evidente.”

"Antes de irte, déjame hacerte una pregunta. En el seminario, oímos hablar mucho de la necesidad de producir un informe de sostenibilidad como parte de una estrategia de responsabilidad ¿Cuál es su opinión sobre esto? "preguntó Adrián. 

"Sí,  hay casi una obsesión acerca de la elaboración de informes de sostenibilidad, especialmente promovidos por toda una industria de consultores que gira alrededor de esos informes. Sin embargo, los informes de sostenibilidad no son para todo el mundo, y mucho menos para las PYMEs. Son caros de preparar y, en muchos casos, no son herramientas muy eficaces (Marco sonrió). Pero esto no quiere decir que no se tenga que informar acerca de las actividades, significa que una PYME tiene que enfocarse y no matar mosquitos a cañonazos. Se tiene que comenzar a recoger datos sobre algunos indicadores claves del rendimiento a fin de seguir el progreso y ojalá medir el impacto de las actividades en los grupos de interés y en sus actividades. En este caso se deben preparar informes específicos según la audiencia al que van destinados, por ejemplo, boletines de noticias para los empleados, reuniones y folletos sencillos para la comunidad, las ONG y los gobiernos locales, retroalimentación para los clientes, una sección en su página web, etc. Una recopilación exhaustiva en un informe de sostenibilidad es algo que se puede considerar en una fecha posterior, en base a la experiencia recogida en estos informes parciales, focalizados. Obviamente, tendrá que consolidarse toda esta información para consideración de los directivos. Lo más probable es que sea una grata sorpresa al darse cuenta de todo lo que ya se estaba haciendo en beneficio de la sociedad y lo que están logrando.  Además, todo este proceso sirve para aunar criterios y voluntades y formar equipo alrededor de la responsabilidad” concluyó Mayte.

Adrián dijo: "Esto es muy útil y puede llevarnos un tiempo. Silvia puede empezar a trabajar en ello ". 

"Yo podría ayudar a Silvia en estas tareas, si quieren", dijo Mayte. "Bueno, lo pensaremos", respondió Adrián.

Para ser coherente consigo mismo, Marco, una vez más, pidió a Mayte entrar en más detalles acerca de los costos esperados de sus recomendaciones y los beneficios financieros reales. Mayte respondió que la mayor parte de los costos podrían ser cuantificables, pero muchos de los beneficios no y requerirá el juicio de los directivos para evaluar la relación costo/beneficio.  Les recordó la frase atribuida a Einstein de que “no todo lo que se puede contar cuenta ni todo lo que cuenta se puede contar”. Podría ser demasiado costoso implementar un sistema de medición formal de costes y beneficios, sin embargo, se debería tener un sistema de información que se acomode a las limitaciones financieras y de gestión. Depende de la gerencia determinar la intensidad y la velocidad con que se considera viable implementar el programa. Para aplacar a Marco, Mayte sugirió que comiencen con las acciones con mayores posibilidades de producir beneficios financieros y resultados en el corto plazo, como el ahorro en el uso de insumos, y luego pasar a las actividades cuya rentabilidad no sea tan clara o directa. Adrián se dio cuenta de que Marco era un hueso duro de roer pero estaba seguro de que poco a poco, al darse cuenta de los beneficios del programa, se convertiría.

Todos estaban bastante satisfechos con el ejercicio, que la estrategia parecía factible, ya que era flexible, se adaptaba a las capacidades de la empresa y se concentraba en lograr un impacto. Todos, con alguno que otro más reacio, estaban convencidos de que cualquier programa tenía que ser aplicado sin prisa pero sin pausa, y que no debían subestimar el esfuerzo.

"Si estamos todos juntos en estos esfuerzos podemos hacerlo. Estoy seguro de que dentro de unos años estaremos complacidos de habernos dedicado a este programa.  Estoy consciente de que parece que lo que hacemos son"cositas", pero por lo menos son parte de un programa integrado y coherente.  Algún día tendremos una estrategia más global pero por ahora tenemos que aprender, adaptar nuestras mentalidades, desarrollar nuestra cultura de responsabilidad y adecuarlo todo a nuestras capacidades", concluyó Adrián.

Referencias comentadas

Banco Interamericano de Desarrollo (2009) Guía de aprendizaje sobre la implementación de Responsabilidad Social Empresarial en pequeñas y medianas empresas, FOMIN, Washington. 
Guía que cubre todos los aspectos de la implementación de la RSE en PyMEs.  Las recomendaciones deben manejarse con cautela por cuanto su implementación exige elevados recursos financieros y gerenciales y deben tomarse como una guía indicativa del ideal.
  

Vives, Antonio (2014) Guías para la Responsabilidad Social en las PyMEs: Efectividad de herramientas de autoevaluación. Globalización, Gobernabilidad y Competitividad, Vol 8, No. 2, May-Aug.  
Es un artículo que analiza el contenido de algunas de las herramientas (cuestionarios) existentes de autoevaluación de las actividades de RSE que lleva a cabo la empresa.  Advierte de los riesgos de usar estas herramientas para evaluar la situación de la empresa y para establecer una estrategia. Deben manejarse con cautela.  Suelen pedir hacer de todo.

Vives, Antonio y Peinado-Vara, Estrella (2011) Responsabilidad Social de la Empresa: Manual de Gestión, Banco Interamericano de Desarrollo y Cumpetere, Washington.  
Es un libro muy completo sobre la gran mayoría de los aspectos de la RSE en todo tipo de empresas, con 23 capítulos, escritos por 14 autores.  El capítulo 17 trata del caso particular de las PyMEs.

  

Vives, Antonio, Corral, Antonio e Isusi, Iñigo (2006), Responsabilidad Social de la Empresa en las PyMEs de Latinoamérica. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington. 
El libro presenta una evaluación de las prácticas responsables en ocho países de América Latina, basado en encuestas y entrevistas a más de 1.300 empresas.  Es un buen compendio de la práctica de las PyMEs.