Así, en tres
idiomas, para que parezca más sofisticado.
Indudablemente que un Chief Sustainability Officer, CSO, es mucho
más poderos@ que un Oficial Jefe de Sostenibilidad. Está en la línea del CFO,
CEO, CIO, CRO, CXY, etc., todo en inglés es mejor. Y el Quo vadis llama
mucho más la atención que el “a donde va”.
Y ya sabemos que la imagen es clave en la sostenibilidad empresarial.
[i]
Y ahora en
serio.
I.
Informes sobre la función del CSO
PwC ha publicado un
extenso estudio (Sustainability Officers The key to
remaining credible and competitive, resumen aquí) sobre la situación y perspectivas de la
función del CSO, con recomendaciones para el desempeño de sus funciones, basado
en un análisis de la posición en más de 1 600 empresas en 62 países (incluyendo
España en Europa, Argentina, Brasil, Colombia, Perú y Uruguay en América del
Sur y México incluido en América del Norte. Como parte del estudio publicaron un
suplemento para los países europeos (Chief Sustainability Officer Study: Deep
Dive European Union).
También publicaron un breve articulo con la discusión sobre el posicionamiento
del CSO en la organización (Positioning your chief sustainability
officer for success).
El Boston Consulting Group, también publicó un estudio (Six Pitfalls to Avoid When Mobilizing for
Sustainability) donde,
si bien su objeto no es la función del CSO, incluye una breve discusión sobre ese
posicionamiento.
En este artículo analizaremos
los aspectos que consideramos pueden ser de mayor interés para nuestros
lectores. En dos siguientes secciones analizamos los dos primeros informes sobre
la función y en la tercera los últimos dos sobre el posicionamiento en la
estructura organizacional. Y al final resumimos las tendencias de la función:
Quo vadis.
El estudio de PwC
no constituye una muestra representativa, pero su magnitud y extensión
geográfica sí permite apreciar la variedad de aspectos involucrados en la
función del CSO. El del BCG se limita a una muestra, que tampoco pretende
ser representativa, de grandes empresas de EE. UU., que están el índice S&P
500.
II.
Donde estamos
El estudio PwC muestra un crecimiento
acelerado del número de posiciones de CSO, habiéndose creado el mismo número de
posiciones en los últimos dos años, casi 400, que en los ocho años precedentes.
Sin embargo, menos de un tercio de las más de 1 600 empresas analizadas tiene la
posición de CSO formal, con ese título o equivalente. Postulan, pero no es parte del estudio, que el aumento se
debe a la necesidad de satisfacer las expectativas o necesidades de los inversionistas,
consumidores y futuros empleados.
Y hay grandes variaciones dependiendo
del sector industrial. Como era de esperarse
los sectores que más lo tienen formalizado son los de elevado impacto económico,
social y ambiental como los de la industria química y petróleo y gas, y los que
dependen de consumidores finales.
En la gráfica se ha clasificado la función en posiciones formales
(verde), que tiene cargos especificados
con las correspondientes responsabilidades; los que llaman “ligeros”
(light) que la ejercen, pero con mandato limitado o compartido
con otros y que en general están más de dos niveles por debajo del más alto nivel
(gris); y, los que no la tienen, ni formal ni ligeros (rojo).
En cuanto a la distribución geográfica,
también hay variaciones, con las regiones más desarrolladas teniendo mayor formalización
de la función, como sería de esperar.
El estudio sobre Europa es más
detallado, donde se puede observar que a medida que la empresa es mayor,
tanto en facturación como en número de empleados, tiende a tener la función más
desarrollada. Es de suponer que esto es válido en otras regiones.
Lo que muestra este estudio es que
hay de todo y que no se puede generalizar. Para sacar algunas conclusiones que sirvieran de guía
para la implantación se debería analizar en función de una serie de variables que
la distinguen: (1) su posición en la estructura y sus funciones, que dependerían
del país, en particular de la fortaleza de su instituciones regulatorias; (2) del
tamaño de la empresa; (3) del sector industrial; (4) de la dispersión del
accionariado (cotiza en bolsa, familiar, pocos dueños); (5) del activismo de
los stakeholders y, (6) sobre todo de la cultura empresarial. Pero, aun de forma relativamente general,
aporta valiosas apreciaciones.
El estudio también analiza la
relación entre la formalización del CSO y los ratings de las empresas. Los que
tienen CSO, formalizado o ligero, tienen mejores ratings. El estudio no ofrece una explicación para ello, pero el
hecho de estudiarlo nos hace suponer que piensan que las empresas que son más
responsables tenderán a tener la función de CSO más formalizada. Pero, en línea con mi actitud crítica, yo
argumentaría que parte de la explicación es que, teniendo un CSO, pueden “gestionar”
mejor los ratings, sobre todo haciendo las cosas que se evalúan con los
cuestionarios y respondiéndolos mejor. La calidad y cantidad de las respuestas
afecta los ratings.
El reporte dedicado a Europa contiene
mayores detalles que el informe a nivel global, del que podemos rescatar
algunas informaciones la proporción de mujeres y la proveniencia de los
responsables
En cuanto al género del responsable
se puede observar que no hay diferencias entre Europa y el Global, y ambos lo
tienen “equitativamente” repartido.
Sería interesante ver la evolución de esta proporción en el tiempo (otro
estudio que comentamos al final lo comenta).
El suscrito especularía que la proporción de mujeres ha ido aumentando. Tampoco hay diferencia entre regiones
entre los nombramientos internos y los externos, con ligera ventaja para las
promociones internas. Ambas tienen algunas ventajas. Los de adentro conocen la empresa, su cultura,
sus staheholders y los ejecutores de la sostenibilidad. Los de afuera
pueden traer conocimientos y visiones más amplias y el pool de candidatos es
mayor, lo que facilita la selección de las destrezas y conocimientos necesarios.
III.
Destrezas
del CSO
Si bien el informe no lo concluye de
las empresas analizadas, ofrece una serie de consideraciones muy valiosas, seguramente
derivadas de las experiencias de los autores. Citamos
algunas: [ii]
Requiere una mezcla
especial de destrezas y experiencias para balancear la innovación, la
mitigación del riesgo, sostenibilidad y los retos del negocio. Los CSO
deben ser capaces de introducir el cambio en la organización, ya que son
muchas las partes que son afectadas por la transformación ASG (¡ouch! [iii])
Cualquiera que sea su experiencia, los
requerimientos del CSO moderno transcienden el papel tradicional de
gestionar el cumplimiento y el reporte de lo que se suponían eran consideraciones
no financieras. Con ASG integrado en el núcleo de la estrategia del negocio,
el CSO necesita un conjunto amplio de destrezas. Para comenzar, necesita una comprensión
integral y completa del negocio, en particular de como la sostenibilidad y
la rentabilidad son complementarias o contradictorias. Esto, a su vez, requiere
de un conocimiento de las prácticas en sostenibilidad relevantes para su sector
industrial, así como visión estratégica.
Necesitan entender
la interconexión de los aspectos ASG, gestionar tal complejidad y conectarlos. Esto requiere
sintetizar información y priorizar iniciativas para crear el camino sin ser
abrumado por la visión completa. A nivel técnico, deben identificar los cambios
en el entorno del negocio e identificar las oportunidades para la creación de
valor en nuevos productos y servicios.
Finalmente, la transformación ASG pone
al CSO en el centro de la introducción del cambio en las organizaciones. Esta transformación
afecta no solo a los productos y servicios ofrecidos sino además el cómo los
empleados hacen su trabajo. De allí que el CSO necesita asegurar que todas
las partes de la organización asuman una responsabilidad activa por la transformación.
Esto requiere destrezas para escuchar y entender las disyuntivas y los
conflictos entre departamentos, pero también la capacidad de influenciar a los stakeholders,
más allá de lo que está bajo su control, para alcanzar un entendimiento común y
objetivos compartidos.
Es raro encontrar
tantas destrezas en una sola persona. (énfasis añadido)
En pocas palabras: debe ser Super Wo(man).
El estudio del BCG también ofrece algunas
sugerencias complementarias, de las cuales reproducimos dos:
Si el CSO está separado del núcleo del negocio, los jefes funcionales tienen la tendencia a descargarle
la responsabilidad por el logro de los objetivos de sostenibilidad. Aun cuando es un importante catalizador del cambio, no puede
substituir la responsabilidad de cada parte de la organización, que deben jugar
su papel en la implementación de la estrategia de sostenibilidad.
Algunas
empresas hacen la transición cambiando la posición del CSO a un papel dual en
la medida que los esfuerzos en sostenibilidad avanzan, haciendo que el líder
de una unidad funcional asuma el papel adicional de CSO, en casos en que esa función
es crítica para la empresa. Ello asegura que los líderes funcionales son responsables
por los resultados e incorporan la sostenibilidad en sus objetivos y en la toma
de decisiones
Este, por ejemplo, sería el caso de
una empresa que se lo asigna a la función de adquisiciones cuando la cadena de valor
es crítica para la sostenibilidad de la empresa o el caso de asignárselo al CEO
de la subsidiaria en el país de una multinacional de productos de consumo
masivo.
IV.
Posicionamiento
dentro de la organización
Los dos últimos informes mencionados
contienen una breve discusión sobre el posicionamiento dentro de la
organización que consideramos aparte por creer que es un aspecto determinante
en el poder y potencial efectividad de la función del CSO. Los que promovemos
la sostenibilidad empresarial quisiéramos que tuvieran un cargo alto y que
reportaran directamente al presidente o al consejero delegado, o por lo menos
con acceso directo al consejo o su comité de sostenibilidad (ojalá lo tuvieran).
Pero ello no es factible en muchas empresas
por el contexto en que operan, su impacto económico, social y ambiental, y en
buena parte por ser incipiente. Recordemos que no es una función tradicional,
ampliamente desarrollada como finanzas, producción, asesoría legal, administración,
etc. Para muchas empresas, como vimos arriba, ni siquiera existe o puede ser ligera
(“light”), o de creación relativamente reciente.
En el estudio de PwC se encontró que cerca de la mitad de
los cargos CSO están dos o más niveles por debajo de los dirigentes de función topes
(finanzas, legal, etc.) y que por esta razón son pocos los que tienen suficiente
acceso al consejo directivo. En el gráfico puede
observarse que en Europa se tiende a colocarlos en el tercer o cuarto nivel
organizacional (62% vs. 46%). El informe no lo analiza, pero presumimos que es porque
en Europa la función esta más difundida (¿más común?) y por ello es menos “especial”.
Los resultados del estudio del BCG contrasta con los del PwC. Hay que recordar que aquel se limita a una muestra de grandes empresas de EE.UU., en tanto que el PwC incluye una mayor diversidad de tamaño y localización. El del BCG encontró que la mayoría (cerca del 80%) tiene una persona específicamente dedicada la sostenibilidad empresarial, con la mayoría, el 86%, en capacidad de influenciar el cambio, al estar colocados a menos de dos niveles del CEO (esta comparación entre los dos estudios resalta además la necesidad de entender la muestra y metodología antes de extrapolar conclusiones).
V.
Quo Vadis
De la discusión precedente se observan
varias tendencias en términos de las responsabilidades, que se pueden
resumir en que se requiere una visión más integral, que esta pasado de administrador
táctico a dirigente estratégico, de gestionar el presente a mover el futuro.
En términos de dirección estratégica:
·
De cumplimiento
con regulaciones y normas en el día a día, a la promoción de la sostenibilidad del
negocio en el largo plazo;
·
Insertar
la sostenibilidad en toda la organización;
·
Elevar la agenda de sostenibilidad al consejo y los altos ejecutivos;
·
Creciente
importancia del reporte de la información.
En otro estudio publicado casi al mismo
tiempo que los citados, State of
the Profession 2022, publicado por GreenBiz, se hace un
análisis de la evolución de algunos aspectos tácticos de la función del CSO.
Para interpretar los resultados hay que tomar en cuenta de que se trata de una encuesta
a esas personas, no un estudio de su realidad (1 460 respuestas,
más del 80% de E.E.U.U.) por lo que puede haber un sesgo de quienes deciden responder
y por ende la muestra puede no ser comparable con las muestras anteriores, a
efectos de analizar esa evolución.
Para nuestros propósitos comentaremos
algunos resultados, todos los cuales son positivos: los presupuestos, el número
de personas y/o consultores dedicados, el interés de los CEO, la proporción de
mujeres (60% entre los encuestados, con disparidad de sueldo a medida que se
sube), el nivel en la organización y los sueldos [iv] todos mejoraron continuamente. Y en cuanto a la educación necesaria para mejorar el 41%
menciona las finanzas sostenibles y el 39% el medioambiente (podían responder
varios temas).
Parece ser un
buen momento para ser o aspirar a ser CSO, aunque no sea Super Wo(man).
Falta mucho
para la sostenibilidad empresarial se integre a lo largo y ancho de la organización
y que la función sea innecesaria.
Pero cada día
es más exigente en cuanto a destrezas y educación, más estratégico, menos especialista.
[i] Espero que el lector capte (y
aprecie) la sátira.
[ii] En el artículo Cómo prepararse
para una carrera en RSE: ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?, además de analizar lo que refleja el título, comentábamos
sobre las destrezas necesarias y tratábamos de responder la pregunta de si la
función de la RSE o sostenibilidad empresarial podía considerase una profesión.
[iii] El original usa, lamentablemente,
la palabra ASG, que no es adecuada en este contexto ya que se está hablando de
la implementación integral de la sostenibilidad empresarial, que es mucho más
que criterios ASG. Es un faux pass de la consultora
especializada. Ver la discusión en De la
Responsabilidad Social, a la Sostenibilidad, a la ASG: Lo bueno, lo malo y lo
feo.
[iv] La compensación total promedio varía
entre $150 000 para el cargo de gerente (incluyendo $22 000 de bonificaciones) a
$250 000 para el de director ($55 000 de bonificaciones) y $400 000 para el de
vicepresidente (150 000 de bonificaciones).
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