En esta segunda parte
comentamos quince publicaciones relacionadas con la gestión de la
sostenibilidad empresarial. En la primera
parte lo habíamos hecho para quince publicaciones sobre finanzas sostenibles.
Las publicaciones comentadas
son muy variadas, en términos de
objetivos, de calidad, de aplicación práctica y de extensión. La selección se
ha basado en lo que creemos es el interés de las diferentes audiencias de este
artículo, que son muy diversas. En algunos casos hemos emitido una
recomendación de estudio de la publicación.
II. Gestión de la sostenibilidad
1. 1. How to
Identify Top ESG Priorities
Es una nota del Foro de
Gobierno Corporativo de la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard. El título no le hace justicia al contenido ya
que este es una guía para el consejo para la identificación de los aspectos
materiales en temas ambientales, sociales y de gobernanza. Considera las
responsabilidades del consejo en la identificación de los riesgos y oportunidades
derivados de estos temas y su organización para su consideración, a través de
los diferentes comités (todo el consejo, sostenibilidad, auditoría y riesgo, nominaciones
y gobernanza, recursos humanos y compensaciones y política pública). Incluye
ejemplos de la descripción de funciones de los comités en algunas empresas y sobre
como gestionan estos riesgos y oportunidades. 6 páginas.
2. 2. Purpose
Governance Framework: Your Board Roadmap for Developing and Governing a
Corporate Purpose
Es una nota de una empresa
canadiense de consultoría en sostenibilidad.
El documento es una guía para el desarrollo e implementación del propósito
de la empresa, [i]
léase de su estrategia de sostenibilidad empresarial (pero ahora está de moda
el “propósito”, que tenemos que entender como una expresión muy sucinta de esta
estrategia). Pasa revista a los pasos (una planilla) “que el consejo y los
encargados de la gobernanza de la empresa deben seguir para desarrollar y
gestionar ese propósito para asegurar una implementación consistente, efectiva
y auténtica” 10 páginas.
3. 3. How
can boards strengthen governance to accelerate their ESG journeys?
Otro documento sobre el involucramiento
del consejo en la sostenibilidad. Es de una de las “big four” en
auditoría y consultoría, EY (ex Ernst and Young) y por tanto es mucho más
completo que los dos anteriores. Es un llamado al involucramiento activo del
consejo en la gestión de riesgos y oportunidades (enfatiza estas) por lo que
destaca la importancia, valor y necesidad de ese involucramiento, de la necesidad
de tener claro cuáles son sus responsabilidades y asumirlas y establece tres
principios que se deben seguir para fortalecer la gobernanza que respalde la
implementación de la agenda ASG: (1) Mejorar las competencias del consejo a
través de su composición y sus destrezas; (2) implantar un esquema de reconocimiento
y remuneración por el logro de objetivos ASG que mejoren la adopción a todo lo
largo de la empresa y la asunción de responsabilidades; [ii]y,
(3) fomentar la confianza y transparencia a través del reporte efectivo y las relaciones
con los inversionistas. Para ello pasa
revista a los retos, obstáculos y dificultades que se deben vencer, basados en los
resultados de una serie de encuestas que han llevado a cabo. Incluye además los puntos de vista de
expertos de la empresa y de presidentes del consejo de varias multinacionales
que refuerzan sus observaciones y los resultados de entrevistas con altos
ejecutivos de grandes empresas. 44 páginas. Recomendado.
4. 4. Sustainability
Policies and Practices for Corporate Governance in Brazil.
Publicación de la OCED (la
publicación no se puede descargar gratis, pero se puede leer en línea). Contiene un análisis exhaustivo de como las
empresas en Brasil gestionan la sostenibilidad a nivel de consejos e
inversionistas. Incluye un análisis de las responsabilidades de los consejos y
los consejeros, discusiones sobre el mercado de las inversiones responsables,
la práctica del reporte de sostenibilidad y los derechos de los accionistas y
como los ejercen, en el contexto de una discusión general sobre los diferentes
conceptos, regulaciones y procesos. El hecho de que se centre en Brasil no
le quita utilidad para los interesados en el tema en otros países. Brasil es un país relativamente avanzado en
la gestión de sostenibilidad, en particular en empresas que cotizan en el
mercado de valores de Sao Paulo (Bovespa), que fue uno de los primeros en
requerir su reporte para poder cotizar y la primera bolsa de valores en países emergentes
en producir un índice de sostenibilidad. [iii] La
publicación es un buen complemento, analizando un país específico, de la
publicación anterior. 88 páginas. Recomendado.
5. 5. Understanding
Materiality Lessons from Industries with High ESG Risk. [iv]
Es un documento conjunto
preparado por la mayor consultora en segundas opiniones de financiamiento
sostenible (Sustainalitycs) y una de las lideres en evaluación de
riesgos ASG (Morningstar). El valor agregado del estudio es que al
analizar los elevados riesgos ASG en empresas con grandes impactos ambientales
y sociales se pueden derivar efectivas lecciones para otros casos. El
estudio presenta la cuantificación de estos riesgos para los diferentes sectores
industriales (acero, minería, petróleo y gas, metales, etc.) describiendo la
metodología para asignar una valoración a los riesgos gestionables por no
gestionados (de los riesgos materiales cuales no son gestionables y de los
gestionables cuales son los controlables y cuales no son y de aquellos cuales
se controlan). Los riesgos elevados son los de ética (corrupción), producto,
emisiones propias y de los productos y servicios, comunidad, desechos y uso de
recursos. Al analizar los riesgos gestionables
no gestionados derivan una serie de conclusiones sobre cómo mitigarlos. 23
páginas.
6. 6. Materiality Assessment [v]
Es un documento de la
consultora en información sobre sostenibilidad Workiva (en cierta manera
una manera de promover sus servicios). Incluye una hoja de trabajo para
determinar los aspectos materiales basado en cuatro pasos: investigar (objetivos
y visión, identificación de stakeholders, empresas semejantes, aspectos
materiales), involucrar (consultar a los stakeholders), priorizar (cuantificación
de impacto, doble materialidad, matriz), activar (plan de acción, indicadores,
seguimiento). En principio nada nuevo,
pero para los que se inician en la determinación de la materialidad es una herramienta
útil, al incluir ideas de cómo llevar a cabo cada paso. 22 páginas.
7. 7. Heroic
accounting
Título peculiar para un
artículo: Contabilidad heroica. Es que es satírico. El
artículo, publicado en la revista Stanford Social Innovation Review, es
un ataque a propuestas de contabilidad que buscan asignarle valores
monetarios a las externalidades de las empresas y así medir las ganancias o pérdidas
de la totalidad de sus operaciones, incluyendo el costo de los daños al medio
ambiente o el uso de recursos por los que no se pagan o por aquellos cuyos valores
de mercado no reflejan su valor para la sociedad. Esta contabilidad es la máxima
aspiración de los promotores de la sostenibilidad. En principio, es un objetivo
muy laudable. Sería la monetización del
cambio en el valor de los seis capitales que proponía, conceptualmente, la preparación
del informe integrado. Puma y el grupo
Kering, de marcas de prendas de lujo, preparan un Estado de ganancias y pérdidas ambientales, donde contabilizan algunos de estos impactos. También
son los objetivos de iniciativas como la Capitals Coalition (natural y social).
Y en cierta medida es lo que algunos, equívocamente, creen que será la
propuesta de estándares de reporte de información de sostenibilidad en
elaboración por la International Sustainability Standards Board, por
estar asociada a los rectores de la contabilidad financiera. Pero el objeto del
rechazo de los autores de este artículo es el proyecto de la Universidad de
Harvard, Impact-Weigthed Accounts, que
promueve una contabilidad donde los valores monetarios están ponderados por el
valor de sus impactos. Lo proponen como un instrumento para guiar las
decisiones tomando en cuenta el impacto sobre la sociedad y el planeta. Una profesora
promotora del proyecto, pensando en estos cambios en la contabilidad, dice que “Los
contadores tienen la clave para la salvación de la civilización”. ¿En
serio? Exagerado, por decirlo suavemente. Como si fuera un problema de
contabilidad y no económico y político. Los autores del artículo califican esta
propuesta de “seductiva, pero de implementación imposible y peligrosa.” Y lo
demuestran a través de extensos argumentos que no podemos detallar, pero que se
resumen en la dificultad de la valoración de los beneficios de los productos y
servicios a la sociedad, de los costos de los insumos y del verdadero impacto.
no solo del actual sino además del potencial, lo costoso y subjetivo
(infinidad de supuestos) de las valoraciones y la posible distorsión en la toma
de decisiones de todas las partes ante la estipulación de valores monetarios que
no reflejan ni sus preferencias ni de los mercados. Resumen con el dicto de
Keynes de que “es preferible estar aproximadamente en lo cierto que
precisamente equivocado”. Prefieren que se corrijan los valores equivocados
del mercado con impuestos, regulaciones y transparencia. Tienen mucha razón en sus argumentos, pero no
debemos abandonar los esfuerzos y debemos tratar de vencer esas objeciones,
porque el objetivo de incorporar el impacto monetario sobre la sociedad en
la toma de decisiones empresariales es valioso. “No tirar el bebe con el
agua sucia del baño”. 11 páginas. Complejo pero recomendado.
8. 8. Seven
Myths of ESG
Es una nota del Rock Center for Corporate Governance
at Stanford University,
que analiza siete mitos de la ASG. No es
que los mitos sean de aceptación general, pero al ponerlo en el contexto de mitos
hace que el análisis crítico de los abusos de la denominación ASG sea más
atractivo y ameno. Los siete mitos son: (1) Hay acuerdo sobre el propósito de
la ASG; (2) ASG crea valor; (3) podemos saber si una actividad etiquetada
como ASG es ASG; (4) la agenda ASG está bien definida y el liderada por el
consejo; (5) la G (gobernanza) es parte de la ASG; (6) los ratings de ASG
miden con exactitud la calidad de la ASG; y, (7) el reporte obligatorio
resolverá el problema. El lector puede imaginarse la posición de los
autores. Sería muy extenso comentarlos
todos, pero dos, relacionados, son muy destacables: el (3) sobre el etiquetado
ASG y el (6) de que los ratings son confiables. El lector de mis artículos
estará al tanto de las críticas que hacemos [vi]
sobre el abuso que se hace de la denominación ASG, cualquier cosa es ASG, y las
discrepancias entre los ratings ASG por las decenas de calificadoras. El elemento común es que no hay, ni puede
haber acuerdo sobre lo que es ASG y los requisitos para acceder a la
etiqueta. Contiene un apéndice muy rico
donde analiza estudios sobre la dispersión de las calificaciones ASG. Recomendado. 15 páginas.
9. 9. The
General Counsel View of ESG Risk
Otra nota del Rock Center
for Corporate Governance at Stanford University, que analiza los resultados
de una encuesta entre los asesores legales de grandes y medianas empresas (si
bien se refiere a los EE. UU., país muy legalista, los resultados pueden ser válidos
en otros entornos). Es una visión que se debe tomar muy en cuenta dado el papel
critico que juegan estos asesores en la aprobación de muchas de las actividades
empresariales, en particular las relacionadas con la sostenibilidad empresarial,
donde deberían balancear los aspectos operativos y los riesgos. En general suelen
tener una posición conservadora, de evitar riesgos en las acciones y especialmente
en la información que sobre ellas se divulga. También ven con recelo el
activismo de sus dirigentes. Sus incentivos son asimétricos, tienden a apreciar
los costos, pero no los beneficios. Si los riesgos se materializan son perjudicados,
pero si se materializan los beneficios no son premiados. De los resultados
de la encuesta se deducen algunas observaciones que tiene impacto sobre la responsabilidad
empresarial. Por ejemplo, solo el 31% cree que ello mejora el rendimiento en el
largo plazo, que si bien respaldan la implementación de algunas iniciativas,
expresan grandes reservas respecto a la diseminación de información al público.
La mitad cree que la diseminación de aspectos ambientales aumenta su exposición
a riesgos legales o regulatorios. Tienen
grandes reservas sobre el activismo de los ejecutivos (más prevalente en EE.
UU. que en Europa) ya que casi el 90% cree que deben consultar con el consejo antes
de expresar opiniones sobre temas potencialmente controversiales y casi la
totalidad creen que lo deben consultar con ellos antes de involucrarse.[vii]
Y más de la mitad cree que no se deben involucrar en actividades que no sean
centrales la negocio y a la obtención de beneficios. Los consejeros legales son
parte fundamental de la empresa, y aunque, por su cultura, no son los
mejores amigos de la asunción de su responsabilidad, no se puede operar sin ellos.
15 páginas (4 de texto y anexos).
11 10. Organizing
for sustainability success: Where, and how, leaders can start
Artículo sobre cómo
organizar la función de sostenibilidad en la empresa, sobre lo cual se escribe relativamente
poco, recogiendo las experiencias de la consultora McKinsey Sustainability. Si
bien son muchas las empresas que reconocen la importancia de gestionar la sostenibilidad
empresarial son pocas las que tiene una estructura organizacional conscientemente
diseñada para ello. La mayoría tiene estructuras
que han evolucionado de acuerdo con las circunstancias que ha enfrentado
la empresa, las preferencias de los dirigentes y la cultura de la organización. No es que haya una estructura optima, cada
empresa es diferente en cuanto a sus prioridades, capacidades, voluntades, etc.,
pero si hay una serie de consideraciones que se deben tomar en cuenta para
mejorar la efectividad de la estructura. El artículo propone cuatro aspectos
aparentemente convencionales, pero que tienen mordiente: (1) diseñar de acuerdo
con tópicos y no a la sostenibilidad en general; (2) otorgar libertad al equipo
para hacer cambios; (3) buscar la estructura que mejor se adapta a las prioridades
de sostenibilidad y a la organización; y, (4) priorizar el diseño de procesos y
gobernanza, más que las líneas de comando, para tener la flexibilidad de
adaptarse a la sostenibilidad, que es dinámica y compleja. Solo
comentaremos dos de estos cuatro aspectos, el primero y el último (no
comentamos el segundo, pero tiene un gráfico muy ilustrativo donde compara
los pros y cons de las diferentes estructuras). El organizar de acuerdo con
tópicos tiene la ventaja de la concentración de talento, sobre todo en empresas
que tienen un gran impacto en alguno de ellos, pero la desventaja de crear
silos, de priorizar los árboles por el bosque, de ver la sostenibilidad como
una colección de acciones y no como algo holístico. Dependerá, obviamente, de
la empresa, su cultura, sus capacidades, sus prioridades, etc., pero en
cualquier caso en una consideración crítica. El cuarto aspecto también lo es,
especialmente porque se suele priorizar la línea de comando, es de lo que más
se habla y escribe cundo se considera la organización de la sostenibilidad. De
nuevo, tiene sus ventajas y desventajas. Por una parte, ello permite, en
efecto, adaptarse mejor a la dinámica y complejidad, pero por otra no se puede
desechar la efectividad, real y percibida, de estar más cerca de los centros de
decisiones estratégicas y de poder en la organización. De nuevo, no se puede
generalizar, pero es muy oportuno enfatizar también la necesidad de
flexibilidad y la importancia de procesos y gobernanza en la estructura. El
organigrama no hace cosas. Este
brevísimo resumen no le hace justicia al artículo, solo pretende poner algunos
aspectos en contexto. 9 páginas. Altamente recomendado.
1.11. Guía de la OCDE de debida diligencia para una conducta empresarial
responsable.
Como mencionábamos en la
primera parte, el término “conducta empresarial responsable” es la manera de la
OCDE de distinguirse del resto del mundo, que se refiere a responsabilidad
social de la empresa o sostenibilidad empresarial. Y con el término “debida diligencia” también
pretende distinguirse ya que el término no es de uso generalizado en la
disciplina. El estudio descansa en sus Líneas Directrices para Empresas Multinacionales, además de referirse a los Principios Rectores de las Naciones Unidas sobre las
Empresas y los Derechos Humanos,
así como en la Declaración Tripartita de Principios sobre las Empresas
Multinacionales y la Política Social de la OIT,
lo que le confiere un sesgo de sector público. Al igual que el documento de la OCDE, comentado
en la primera parte, tiene una visión estrecha de lo que es la responsabilidad
empresarial, reactiva, basada en la identificación, mitigación y corrección de
impactos negativos. [viii]
El esquema de debida diligencia propuesto es relativamente estándar: establecer
políticas y sistemas de gestión, identificar impactos, detener, prevenir y
mitigar, hacer seguimiento y reportar. Para los expertos en responsabilidad
empresarial añade poco, para los que se inician es una buena guía, sobre todo
en los apéndices donde se tratan un gran número de aspectos específicos de la
debida diligencia. Pero hay que recordar
que la responsabilidad empresarial también incluye promover y expandir impactos
positivos. 103 páginas.
1 12. Creating a Meaningful Corporate Purpose
Un artículo publicado en el
blog del Harvard Business Review por Hubert Joly, quien fuera el
artífice de la transformación de Best Buys, cadena de comercialización
de productos electrónicos. No es un consultor, es alguien que creó e implementó
un propósito exitoso en una empresa en dificultades. Empieza con lo más obvio, pero ignorado: El
propósito debe ser mucho más que una declaración elocuente para poner el sitio
web y en las publicaciones de la empresa (lo que es el propósito del propósito
para muchas). Propone cinco características que debe tener esta declaración: Significativa,
auténtica, creíble, poderosa, convincente.
Y yo añado: implementable. [ix] Propone
analizar cuatro grandes aspectos y los ilustra con un efectivo gráfico: (1) qué
necesita el mundo; (2) qué apasiona a la empresa; (3) en que es la empresa
particularmente mejor; (4) como puede la empresa crear valor económico. Aunque
el autor lo presenta como un instrumento para articular el propósito yo utilizo
este gráfico en mis enseñanzas como un instrumento para la implementación de la
estrategia de la responsabilidad social de la empresa. Es otra manera de
ver los impactos que quiere tener, que es la estrategia que debe articular. Los
impactos que tiene ya los tiene, y la reacción de los stakeholders a
estos impactos está en buena parte fuera de su control, y todo esto debe gestionarse. Pero lo que generalmente se pasa por alto
son los impactos que quiere tener, donde tiene ventajas comparativas. Visto de
esta manera, el propósito no es otra cosa que la definición básica de esta estrategia
de una manera muy sucinta, pero efectiva, y visto así la necesidad de
articular el propósito tiene más sentido, no es un ejercicio semántico. 10
páginas. Recomendado.
1113. Purpose Strength Project®: evidencias empíricas sobre la
implantación del propósito corporativo.
¡Hurra! Uno escrito en
español, pero con el nombre de la herramienta en inglés (¿por qué?) y como
marca registrada (¿?). Es el resultado de una investigación llevada a cabo
por cinco profesores de la Universidad de Navarra y del IESE en España. “En este informe, presentamos los
resultados de cuatro años de investigación en la que se ha combinado
experiencia práctica con desarrollos teóricos avanzados. … sobre la
implantación del propósito corporativo, cuáles son los efectos a nivel individual
y colectivo y cuáles las principales palancas que lo impulsan, y qué
condiciones potencian su implantación. Además, presentamos el indicador Purpose
Strength Index®, cuyo objetivo es evaluar la implantación del propósito…”
(énfasis añadido). El documento contiene una rica descripción del
propósito corporativo y en particular de los beneficios de su implementación en
la empresa (muy semejantes a los beneficios que se alegan para la RSE). Aunque
no lo dice el texto, subyace que el propósito que la empresa debe implementar es
el de ser responsable ante la sociedad.
Es como si el propósito fuese una encapsulación, una descripción de esa
responsabilidad (como alegamos en la reseña precedente). El documento
propone el Purpose Strenght Model ® como un modelo conceptual para medir
la fortaleza de la implementación del propósito y el logro de objetivos a
nivel individual y colectivo. Proponen un modelo donde las palancas son la
estrategia, liderazgo, sistemas y comunicación, los facilitadores son
confianza, motivación, valores y propósito personal y la implantación a través
del propósito (conocimiento, interiorización, contribución) conducen a “outcomes”
(inglés en el original) a nivel individual de compromisos, proactividad,
comportamientos “extra-rol”, y a nivel colectivo, a unidad. La
determinación del modelo es muy compleja y es posible que mi reseña no le haga
justicia. Baste decir que se basa en encuestas
a 8 600 empleados y 2 400 dirigentes en 52 empresas (un promedio de 46 por
empresa) en 11 países, tan diversos como Guatemala y Lituania, EE.UU. y
Ecuador. Se evaluaron las opiniones
sobre las seis “palancas” y los cuatro “facilitadores” de los encuestados en su
empresa y se hicieron regresiones entre esos y los outcomes, para
determinar su efecto sobre ellos. Los coeficientes de regresión oscilan entre 0,17
y 0,47 (correlación perfecta: 1,00). Y es oportuno recordar que correlación
no implica causalidad. Basado en esto proponen un índice ponderado de los
valores que dicen equivale a la fortaleza de la implementación del propósito.
De lo poco que entendemos nos atrevemos a decir que el índice en un gran promedio
de observaciones en países muy diferentes en términos de cultura empresarial,
de valores, de prácticas, de capacidad de los empleados, de estructura
económica, ordenamiento jurídico, etc. como para que sea válido en ninguno. Y
estas variables omitidas no han sido controladas en el estudio estadístico y
no creemos que se cancelen en un país con otro, como se supone cuando se
utilizan grandes muestras en análisis estadísticos. Creemos que hubiera sido
preferible hacerlo con una muestra, por ejemplo, en un solo país, o en países con
características macro empresariales semejantes, donde las únicas variables que
sean variables sean las que se creen causales de la fortaleza de la implementación
del propósito. No creemos que el
índice sea usable de forma generalizada. Y es difícil entender como el
índice puede medir la fortaleza del propósito, cuando no se parte de una
cuantificación, ni siquiera de una definición del propósito para los efectos
del análisis estadístico. ¿Dónde está el propósito en todas las características
del modelo? Basándose en las correlaciones incluyen “10 recomendaciones
prácticas con el fin de ayudar a las organizaciones a desplegar su propósito
corporativo y potenciar sus efectos.”. 24 páginas.
No tomes mi análisis por válido,
hazte tu propia opinión.
1 14. A Short
Introduction to the GRI Standards
Supuestamente son ampliamente conocidos, muchos los mencionan, pero son pocos los que los conocen en detalle. Son relativamente complejos y muy detallados. Este documento es un resumen muy recomendado para los que no pueden estudiarlos a fondo, lo que les permitirá saber de qué se tratan y ampliar, si se desea su conocimiento. Están constituidos por tres grupos. El primero son tres estándares universales que aplican para todos los sectores y tópicos, que constituyen los fundamentos (principios para su uso, información a reportar y determinación de la materialidad). El segundo está constituido por, por ahora, solo 2 estándares sectoriales (petróleo y gas y carbón), pero que se espera llegar a 40, que ofrece guías para determinar los aspectos materiales y el qué y cómo reportar. El tercer grupo está organizado por 33 tópicos (residuos, impuestos, seguridad laboral, etc.), en tres lotes (G, A y S) y complementa las guías para la determinación y reporte de los aspectos materiales. 4 páginas. Recomendado.
15. Chief Sustainability Officer: ¿Quién es? ¿Quo vadis?
Este artículo presenta mi análisis de varias publicaciones que tenía en la lista para reseñar pero que, por su mayor interés, decidí analizar en más detalle y extensión, añadiendo mis opiniones y publicarlo por separado.[i] El suscrito propuso una estrategia
para su implementación en el artículo Broadening the purpose of the corporation requires purposeful
implementation en
la revista Harvard Deusto Research Review de diciembre 2020. En español en
mi blog Ampliar
el propósito de la empresa requiere una implementación a propósito.
[ii] Es un poco optimista sobre
el impacto de las remuneraciones logadas a la sostenibilidad en cambiar el
comportamiento. Para una visión menos idealizada ver mi artículo en tres partes
Remuneraciones ligadas a responsabilidad.
Tercera parte: Cómo hacerlo, …..si se quiere hacerlo.
[iii] Ver mi artículo Sustainability indices in
emerging markets: impact on responsible practices and financial market
development.
[iv] Este y el siguiente informe los he calificado como parte de la gestión y
no del reporte para destacar que la determinación de la materialidad es para
guiar la acción, es una cuestión estratégica, y su uso en los reportes es
resultado de las acciones.
[v] Para otra visión de la determinación de la materialidad, ver el capítulo II.3 del Volumen III de Una Mirada
crítica a la responsabilidad social en Iberoamérica.
[vi] Ver, por ejemplo, ¿Tienen tus inversiones ASG “grado de sostenibilidad”? y De la Responsabilidad Social, a la Sostenibilidad, a la ASG: Lo bueno, lo
malo y lo feo.
[vii] Ver los cuatro artículos sobre el activismo en aspectos sociales y ambientales
en Activismo de líderes empresariales.
[viii] El lector habrá notado que no soy muy favorable a las publicaciones de la
OCDE sobre responsabilidad empresarial, en particular porque tienen una visión
estrecha y contribuyen a la confusión de conceptos y nombres, que incide
negativamente en su implementación.
[ix] Ver nota al pie 1.
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