¿Promueven la
sostenibilidad las remuneraciones ligadas a la responsabilidad de los altos
dirigentes empresariales? ¿en qué condiciones pueden ser efectivas?
El tema del nexo
entre las remuneraciones y los resultados de la responsabilidad empresarial
está adquiriendo gran interés en la práctica, en gran parte porque se
percibe como una de las posibles medidas para incentivar a los dirigentes a asumir
la responsabilidad de la empresa ante la sociedad y a mejorar su contribución al
bienestar y la sostenibilidad del planeta.
Podríamos considerarlo como el cuarto pilar en la promoción de la responsabilidad empresarial, junto con las motivaciones intrínsecas de esos dirigentes, las presiones de los stakeholders y las regulaciones que imponen los gobiernos y las instituciones. A mejor necesitan un aliciente.
En la Primera parte de este articulo pasaremos revista a algunos estudios recientes sobre la situación de su implementación a nivel agregado en EE. UU., países europeos y del resto del mundo. En la Segunda parte comentaremos algunos ejemplos individuales en empresas relativamente avanzadas, también en estos países. Y en la Tercera parte aprovecharemos el conocimiento derivado de este repaso para analizar las principales dificultades, reales y percibidas, y objeciones para su implementación y ofrecer algunas sugerencias para el diseño de un programa de incentivos a la responsabilidad que puedan vencer esos obstáculos y eventualmente mejorar su efectividad.
Hay que destacar que los estudios reseñados se refieren a grandes empresas cotizadas en las respectivas bolsas de valores y como tal deben tomarse con carácter ilustrativo. Las empresas que no cotizan en bolsa deben ejercer cautela en la adopción de tales prácticas y adaptarlas a su realidad. Su cultura, su capacidad de gestión, las demandas de sus stakeholders, su sistema informativo sobre responsabilidad, entre otros factores, condicionará tal adopción.
I. Introducción
Dentro del amplio contexto de la evolución de la responsabilidad empresarial la implementación práctica de los incentivos monetarios es un tema relativamente reciente, aun cuando en la teoría se viene promoviendo desde hace algunas décadas. La discrepancia radica en que la implementación práctica enfrenta serios obstáculos, tanto de orden metodológico como emocional. De la teoría a la práctica hay un gran trecho.
Pero las buenas noticias es que ha habido un gran progreso en años recientes, en parte reflejado en el hecho de que las empresas de consultoría en remuneraciones están llevando a cabo estudios sobre el tema, en particular en EE. UU., el Reino Unido, países de Europa, España y en otros países. Seguramente hay muchos más que no han sido todavía publicados o que son de uso privado. Ello refleja la demanda de servicios que estas empresas deben percibir por el tema, para lo cual deben conocer no solo la teoría del nexo sino además las buenas prácticas.
El tema ha pasado de ser utilizado en unas pocas empresas líderes hace un par de años, mayormente en Europa, a ser utilizado por centenares de empresas, como analizaremos más adelante. Se está integrando rápidamente en la implementación de las estrategias de responsabilidad de las empresas.
¿Por qué es necesario el nexo? La expectativa es que los altos dirigentes y la gerencia media son racionales en cuanto a la remuneración, prefieren más a menos y que responden a las señales que les marcan los incentivos. Es de suponer que, si su remuneración está ligada al logro de algún objetivo, este será enfatizado en la gestión. Pero ¿son suficientes? De allí que desarrollaremos la discusión en el contexto de la efectividad de esos incentivos.[1]
Pero los objetivos relacionados con la responsabilidad empresarial tienen características muy especiales que hacen que el nexo sea más complicado que, por ejemplo, el nexo con los resultados financieros, que es el tradicional y de casi universal adopción. Adicionalmente será necesario considerar la compatibilidad con las motivaciones intrínsecas de los actores y de la cultura empresarial en que se desenvuelven, más allá de las reacciones esperadas a los incentivos monetarios. Estos aspectos los analizaremos en la tercera parte.
El tema es extraordinariamente complejo y es imposible hacerle justicia en este breve repaso, por lo que remitimos al lector interesado a los numerosos nexos que incluimos en las dos partes.
II. Situación actual de los nexos remuneraciones-responsabilidad
1.
Introducción
En esta sección discutiremos la situación de la implementación en los países mencionados y analizaremos la implementación en algunos casos paradigmáticos. Para ello será importante tener en cuenta algunas consideraciones. Primero, hay que distinguir entre los resultados basados en encuestas, respondidas por las empresas, lo cual puede contener sesgos, versus los resultados basados en investigaciones sobre lo reportado por las empresas en sus informes, que también puede contener sesgos, versus lo que sería el ideal, basado en el análisis de los esquemas realmente implementados en las empresas. Hay que tener esto en cuenta a la hora de analizar la gran variedad de resultados que presentamos en la discusión siguiente.
Segundo, como ya hemos comentado extensivamente en otros escritos no hay ni puede haber una conceptualización generalmente aceptada de lo que es la responsabilidad,[2] pero los estudios analizan el nexo de las remuneraciones con indicadores ASG genéricos, que no es lo mismo que responsabilidad, con poca especificidad. Cualquier cosa se denomina ASG. Por ejemplo, algo tradicional y nada especial como es el nexo de la remuneración con la satisfacción de los clientes ahora se considera como remuneración ligada a la responsabilidad. Ante la presión por demostrar preocupación por el tema todo vale, todo es ASG.
Y tercero, que los estudios sobre las prácticas que comentamos se refieren a las remuneraciones en términos monetarios y se ignoran las “remuneraciones” no monetarias (satisfacción, reputación, prestigio, ética personal, etc.). En términos de impactos sobre la sostenibilidad, en contraste con los financieros, estos otros factores pueden motivar la actuación de algunos dirigentes.
2.
Advertencia previa
En los resultados que analizamos a continuación hay que tener en cuenta la generalización que representa el uso de las siglas ASG y las diferentes modalidades de recopilar la información. Se dirá que las remuneraciones están ligadas a la ASG, pero esto puede incluir desde un solo indicador a decenas, uno por uno o agregados, de allí que los resultados deben ser considerados solamente como ilustrativos del espectro de posibilidades, de prácticas y de opiniones, en las encuestas, y de aseveraciones en los reportes, que pueden ser sesgadas.
Además, para la interpretación de los resultados hay que tener en cuenta que algunas encuestas analizan un sub universo, como por ejemplo los integrantes de algún índice bursátil, en cuyo caso, los porcentajes reportados de adopción son representativos de ese conjunto, pero cuando se usan muestras de empresas que tienen poco en común, los porcentajes no son representativos de ningún conjunto y no son extrapolables. La muestra determina su confiabilidad.
Los resultados que presentamos a continuación son a nivel muy agregado y esconden grandes diferencias entre empresas y entre sectores industriales, sobre todo en el tipo de indicadores (concentraciones en A, o en S o en G o en varios), que no son cubiertas por estos reportes. Se deben considerar solo como ilustrativos de la extensión de la práctica, que es poco uniforme.
3.
Estados Unidos
- El 50% incluye indicadores ASG en los planes anuales de remuneración, pero solo el 4% lo incluye en la remuneración de largo plazo.
Pero la sostenibilidad es un tema de largo plazo. Estos incentivos refuerzan el cortoplacismo, ya estimulado por los nexos a los resultados financieros. Induce comportamientos que pueden ser contraproducentes ya que estimulan la gestión al logro de la meta, lo que, en el largo plazo, puede no coincidir con los intereses de la empresa. Por ejemplo, si uno de los indicadores es la satisfacción del personal, en el año en cuestión, el dirigente puede adoptar medidas contraproducentes para la empresa con tal de lograr el beneplácito del personal a su cargo. Es cierto que la satisfacción del personal es clave para la gestión responsable, pero debe buscarse con una visión de largo plazo y en función de la empresa no del dirigente en cuestión.
- El 35% relaciona las remuneraciones a un promedio ponderado de indicadores, un 32% los relaciona a un conjunto de medidas evaluadas cualitativamente como parte de la evaluación de la gestión del dirigente y un 49% lo relaciona con medidas cualitativas, pero a nivel individual.
- El promedio ponderado se usa con aspectos ambientales, seguridad y satisfacción del consumidor, en tanto que las mediadas cualitativas individuales se usan con aspectos de recursos humanos y de gobernanza.
Si bien el estudio dice que se refiere a “indicadores de incentivos ASG”, es más una investigación sobre la remuneración en general ya que mezcla aspectos de gestión tradicionales con algunos aspectos especiales de responsabilidad empresarial e indicadores específicos de responsabilidad con la evaluación cualitativa tradicional del rendimiento de los dirigentes. Tiene una concepción muy amplia de los que son criterios ASG y su nexo con las remuneraciones. [3]
Algunos de los resultados del estudio The director’s new playbook: Taking on change (PwC’s 2021 Annual Corporate Directors Survey), muestran que todo el entorno de la consideración de aspectos ASG por los Consejos está en etapa de confusión. Por ejemplo, el 64% de los consejeros dicen que ello está incorporado en la estrategia (15% más que el año precedente), pero solo el 25% creen que el Consejo entiende bien los riesgos de la irresponsabilidad. El 52% está de acuerdo en relacionar las remuneraciones con metas de diversidad e inclusión, la moda en EE. UU. (39% el año precedente), y la mitad está de acuerdo en relacionarlos con satisfacción del consumidor, seguridad laboral, calidad y el involucramiento del personal. La preocupación por estos aspectos, más bien genéricos, refleja además la concepción muy estrecha de lo que debe ser la responsabilidad empresarial.
Esto es una constante de todos los estudios: referirse a los aspectos ASG de forma genérica, dando la impresión de que se tiene una visión holística, cuando en la realidad se refiere a aspectos muy puntuales y a veces relacionados con la gestión cotidiana, nada especial.
Otros estudios reportan resultados muy diferentes. In estudio por parte de la empresa asesora en votaciones en las asambleas generales de accionistas (AGA), ISS, encuentra que menos del 5% de las empresas del índice S&P500 incluyen indicadores ASG en las remuneraciones corto plazo y menos del 1% en las de largo plazo. Y si bien un estudio de Deloitte encontró que el 28% de las propuestas sobre remuneraciones en las AGA contienen nexos a la sostenibilidad, ninguna captó suficientes votos como para ser aprobada.
¡Pero las intenciones son buenas! Otro estudio de Willis Towers Watson, a nivel de América del Norte, Europa, Asia, Medio Oriente y África, encontró que el 78% de las empresas piensan cambiar el uso de indicadores ASG en sus planes de remuneración, el 47% piensa hacerlo en las remuneraciones de largo plazo y el 37% en los planes anuales.
Y estos resultados agregados esconden realidades a nivel de empresas. Un análisis de las prácticas en 48 de los mayores emisores de gases reveló que solo cuatro de ellas tenían un nexo explicito entre remuneración y reducción de emisiones y solo dos lo tenían en la compensación de largo plazo.
Esto refleja el estado de confusión (o de inmadurez del tema) y de la diferencia entre intenciones, reportes y la realidad.
4. Reino Unido
De acuerdo con un
estudio de PwC el 45% de las 100 mayores empresas de la Bolsa de
Valores de Londres, el 45% tienen nexos entre indicadores ASG y las
remuneraciones anuales o en sus programas de incentivos de largo plazo. El
37% incluye indicadores con una ponderación promedio del 15% en las anuales, en
tanto que el 19% las incluye en las de largo plazo con una ponderación promedio
del 16%. Y un tercio de las empresas usan indicadores “tradicionales”
relacionados con los empleados, incluyendo salud y seguridad y el 27% usan
indicadores “nuevos” como cambio climático, inclusión y diversidad.
De acuerdo con
otro estudio, Paying well for doing good, de PwC y la London Business School, solamente
la mitad de los nexos están basados en aspectos materiales de acuerdo a los
indicadores del Sustainability Accounting Standards Board, SASB, pero es
de notar que la otra mitad incluye aspectos como la inclusión, diversidad y el
involucramiento del personal, que para muchos sí son aspectos materiales. Una
visión peculiar de la materialidad del SASB, parece que considera estos últimos
aspectos como obvios. ¡¿Qué es responsabilidad?!
Y hay un gran crecimiento. Un estudio de la práctica en las 250 empresas más grandes de la Bolsa de Valores de Londres encontró que el uso de indicadores ASG en las remuneraciones anuales había aumentado un 57% en el año, basado en un análisis de los informes anuales, pasando del 19% al 30% de las empresas. Lo que demuestra que es incipiente, pero de creciente interés.
5.
Europa
A nivel europeo, incluyendo España, la firma consultora Willis Towers Watson realizo un estudio sobre el tema durante el 2021, ESG y la retribución de la alta dirección. El interés de este estudio es que presenta resultados comparativos entre países, pero con un grado de agregación que no permite apreciar las diferencias en las practicas.
De esta gráfica
se aprecia lo que es general y es que los nexos a corto plazo son mucho más
comunes que los de largo plazo, que hay crecimiento en su adopción y que
hay países muy avanzados como Francia y España. Nótese que los lideres en responsabilidad
mundial, los países escandinavos, los usan poco, presumiblemente porque es
algo ya engranado en el comportamiento de los dirigentes y no necesitan de incentivos
para ello. Por ejemplo, no necesitan
incentivos monetarios para lograr paridad en la remuneración y representación
de las mujeres en los consejos
En términos de los indicadores utilizados se puede observar que los sociales son las más prevalentes, muy posiblemente porque están mas relacionados con la gestión tradicional de la empresa, aun antes de que se pusiera de moda la tipificación ASG. De hecho, el uso de indicadores A son los que tienen mayor crecimiento (pero nosotros argumentamos que si bien los sociales son los criterios más conocidos y utilizados son los menos entendidos [4]). De hecho, algunos estudios denominan a los sociales como tradicionales y a los ambientales como “nuevos”.
Otro estudio Aligning Pay, People and Planet Executive
Compensation and Sustainable Value Creation, incluye un gráfico en el que se puede apreciar que
la adopción de los nexos remuneración/responsabilidad está en franco crecimiento
en los países europeos cubiertos y que en algunos países como los Países Bajos
y Francia la adopción está bastante generalizada. Aunque esto no es indicativo de la
intensidad de relación (cuántos, cuales, períodos) ni de la efectividad en
el logro de la sostenibilidad. Es indicativo del interés, que es condición
necesaria, pero no suficiente.
Y hay acción de algunos inversionistas institucionales. En su Informe anual sobre su votación en las asambleas generales de accionistas la gestora de fondos de inversión activos, AllianzGI, con sede en Alemania (gestiona más de 700 000 millones de euros), anunció que a partir del 2023 votará en contra de las resoluciones sobre remuneraciones de los consejeros que no incluyan nexos a indicadores ESG. Y Cevian Capital, un gestor de fondos activistas en Suecia indicó que todas las empresas en Europa en las que invierte deben tener nexos entre la remuneración de los ejecutivos e indicadores ASG, que deben proteger el valor de los accionistas y de los demás stakeholders.
El gigante gestor de inversiones, BlackRock, con sede en Nueva York pero con inversiones en un gran numero de países, en su nueva política de involucramiento [5] indicó que “….no tiene una posición firme sobre el uso de criterios de responsabilidad para las remuneraciones ……pero que si los usan deben demostrar que son materiales, rigurosos y están alineados con prioridades estratégicas de la empresa”. Claro contraste con Europa. Sí, pero…
6. España
Aparte de los resultados incluidos en la encuesta anterior a nivel europeo, específicamente para España solo hemos encontrado una encuesta de la Asociación Española de Directivos de Responsabilidad Social, DIRSE, del 2019, que encontró que un tercio de la empresas encuestadas tenían alguna modalidad de nexos entre remuneración y responsabilidad, con un 71% de aplicaciones desde cinco o menos años, pero casi un 30% con uso desde hacía 10 o más años. Lamentablemente no hay detalles para poder verificar la confiabilidad o el ámbito de estos resultados (¿un indicador? ¿muchos? ¿cuáles?) y siendo una encuesta entre responsables de RSE es de suponer que peca de optimista.
7. Mundial
El informe Volatile Transitions: Navigating ESG in 2021, de la consultora ISS ESG, contiene una sección donde se presentan datos sobre los nexos entre remuneraciones y aspectos ASG en 17 países. Por su amplia cobertura, el informe cubre aspectos muy agregados, pero ofrece algunos resultados que agregan valor a los estudios comentados arriba.
- El número de empresas con al menos un incentivo ASG se ha más que duplicado del 2018 al 2020, al 20%. Lamentablemente no describe la muestra, por lo no podemos saber si es mucho o poco, solo que ha ido aumentando.
- Los países europeos tienen el mayor porcentaje de empresas, con Francia y España alrededor del 50%. En la cola están Estados Unidos y tres países escandinavos. En el primer caso debe ser por falta de interés, pero en el segundo es posible que la responsabilidad esté tan integrada en la gestión que no hace falta incentivar a los dirigentes.
- En términos de sectores industriales las empresas energéticas, de servicios públicos y de materiales son las de mayor utilización, en tanto que las de menor utilización son las de informática, finanzas, salud y de bienes de consumo. En el primer grupo debe ser porque son empresas con elevados impactos sociales y ambientales lo que es menor en el segundo grupo.
- Los indicadores más usados son los de seguridad industrial, gestión de recursos humanos y “responsabilidad social” (¿?). El hecho de incluir un indicador amplio como este último, separado de los específicos (medio ambiente, recursos humanos, diversidad, etc.), que son parte integral de esa responsabilidad, corrobora la confusión que hemos venido destacando.
8. Comisión Europea
La Comisión Europea, dentro de su estrategia global de promoción de la sostenibilidad también se ha interesado por el tema y en el 2020 celebró una conferencia y produjo un informe Study on directors’ duties and sustainable corporate governance que cubría el nexo remuneración/responsabilidad para la creación de valor sostenible. También cubrió otros temas, como las destrezas en sostenibilidad necesarias para los consejeros (que habíamos analizado en un artículo anterior [6]). Ambos aspectos, remuneración y competencias, han sido recogidos en el Informe Final sobre la Taxonomía Social (febrero 2022, sección 6.2) como algo a ser estudiado en más detalle e incluido en un esquema de gobierno corporativo actualmente en preparación. En aquel documento presentan una breve descripción de los pros y cons del nexo remuneración/responsabilidad, que comentaremos en la Tercera parte.
9. Estados Unidos vs. Europa [7]
En EE.UU. se enfatizan más los aspectos de gobernanza, en tanto que en Europa (incluyendo el Reino Unido) es más referido el tema ambiental y relativamente igual el tema social, aunque en Europa tienen una visión más amplia, incluyendo varios aspectos de la gestión del capital humano. En EE. UU. es mucho más prevalente el aspecto de inclusión ante la diversidad de la población (razas, etnias, religión, origen nacional) y la discriminación tradicional de algunos colectivos. En ambos casos la igualdad de género es un aspecto recurrente.
En Europa es mayor la proporción de la remuneración variable que está ligada a indicadores ASG. También es más alto en Europa el porcentaje de empresas que reportan usar el nexo. En términos del plazo para los nexos, en ambos prevalecen los de corto plazo sobre los de largo plazo, con mucha ventaja, pero Europa usa los de largo plazo con mucha más frecuencia que EE. UU.
En términos de las modalidades de los nexos, no hay muchas diferencias entre ambos. La mayoría usan algunos promedios ponderados de indicadores (73% en Europa y 63% en EE. UU.) y la minoría usan cambios en las remuneraciones variables basadas en los indicadores financieros para reflejar los objetivos ASG (14% y 8%) y el resto usa indicadores discrecionales (14% y 29%).
Es de destacar,
como ya hemos enfatizado al comienzo, que estos resultados son muy dependientes
de la modalidad de la investigación, no son análisis exhaustivos y no deben
considerarse representativos, son indicativos.
III. Siguientes partes
[1] Ver Mis artículos sobre incentivos (septiembre
2020) y Capitalismo de los stakeholders: ¿Cómo se
implementa?
[2] Ver la sección III del artículo ¿Cuántos esquemas/estándares de
información sobre sostenibilidad se necesitan? Segunda parte: ¿Cuántos debe
haber?
[3] Hay otro estudio sobre el mismo
grupo de empresas 2021 ESG & Incentives Report, por Semler Brossy Consulting Group de
julio 2021 con resultados similares.
1 comentario:
Es increíble la hipocresía, la estafa y el perjuicio que se hace enmascarando la verdad, Gracias, por enseñarme.. ��
Estamos intentando cambiar las cosas, de una forma honesta @jardindefontebaxa (en Instagram)��
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