Uno de los temas
de actualidad en la promoción de la profundización de la responsabilidad
empresarial es el nexo entre la remuneración variable de los dirigentes al
logro de metas de sostenibilidad empresarial. Se publican con frecuencia encuestas,
estudios y guías. En este artículo analizamos dos de ellos.
En la serie de tres
artículos Remuneraciones ligadas a responsabilidad, Primera
parte: Situación actual, Segunda parte: Buenos y malos ejemplos de empresas, y Tercera parte: Cómo hacerlo,…..si se
quiere hacerlo, analizábamos la práctica y ofrecíamos sugerencias
para potenciar su efectividad. En octubre
del 2022 se publicaron los resultados de un estudio sobre los avances en el uso
del nexo en EE. UU., Linking Executive Compensation to ESG
Performance.[i]
En abril del 2022 se publicó un artículo
académico Executive Compensation Tied to ESG
Performance: International Evidence donde se analizan estos nexos en casi 4 000
empresas a nivel mundial.[ii]
En esta cuarta parte analizaremos los principales resultados de ambas
publicaciones y advertimos sobre los riesgos de su utilización en la práctica.
I.
Análisis de la practica en EE. UU.
El hallazgo
del estudio que se destaca en su diseminación al público es muy sintomático del
sesgo que puede inducir en el lector sobre la efectividad del nexo y da lugar a una mala interpretación a
menos que se analice más a fondo: “El 73% de las empresas analizadas en el
2021 usan nexos de la remuneración con el logro de metas de sostenibilidad
empresarial, aumentado del 66% en el análisis del 2020”. No solo da la impresión de que el uso del
nexo es algo muy generalizado, sino que tiene impacto sobre la actuación de los
dirigentes en el logro de la sostenibilidad empresarial.
73% es un número
elevado, pero al analizarlo en detalle podemos observar que, si el 73% usan el
nexo, ello no quiere decir que ello se traduzca en impacto en la sostenibilidad
empresarial, por cuanto hay muchas empresas que usan el nexo con unas pocas
metas, algunas con poco impacto en la actividad empresarial y con el nexo afectando
una pequeña parte de la remuneración, lo que puede hacerlo relativamente irrelevante.
¿Responden los dirigentes a estos “incentivos”? ¿Y si lo hacen, tienen
impacto sobre los resultados?
Aquel número no
es un reflejo de la intensidad de la utilización y mucho menos de su
efectividad en afectar el comportamiento de los ejecutivos, o la causalidad del
logro se las metas si es que se logran. Es un indicador de la extensión de la utilización,
que puede ser superficial.
¿Es el avance
en las metas consecuencia directa de las acciones tomadas por los dirigentes? Pueden ser logradas, por lo menos en
parte, por acciones ajenas a las decisiones tomadas por los dirigentes o bien
ser parte de las actividades normales de la empresa aun antes de establecerse
los nexos con la remuneración, sin hacer las metas más rigurosas o más
amplias como consecuencia de establecerse el nexo.
Y a veces hay contradicciones
entre la remuneración por logros financieros y no financieros. El caso más
visible es el de las petroleras que pueden tener un 90% de la remuneración
variable ligada a objetivos financieros, léase mayor producción y por ende
mayor contribución a las emisiones, y un 10% ligado a tres o cuatro logros de
sostenibilidad, uno de ellos cuales es la reducción de las emisiones. Estos
aspectos los habíamos analizado en detalle en las previas tres partes de este
artículo.
A continuación,
destacamos algunos resultados que pueden ser útiles para el diseño y gestión de
la parte del esquema de remuneraciones variables que está ligado al logro de
metas de sostenibilidad empresarial:
Importancia: Solo el 17% de los encuestados dicen
que tener esos nexos es sumamente importante, en tanto que la mayoría, el
67%, dice que es medianamente importante.
Sectores
industriales: La
adopción de los nexos varía mucho de sector a sector, siendo usado por el
100% de las empresas encuestadas en el sector de servicios públicos
domiciliarios, pasando por el 90% en el sector energético, 86% en el sector
financiero y solo en el 55% en el sector de tecnología de la información. Esto supuestamente refleja la importancia que
los diferentes aspectos de la sostenibilidad, A, S y G, tienen en cada empresa.
Temas
incluidos: El tema más
incluido es el de capital humano, en un 64% de los encuestados, seguido de otros
temas sociales (derechos humanos y calidad/seguridad del producto), 39%, gobernanza
con el 38% y medio ambiente con solo el 25%. Los resultados son relativamente
sorprendentes con el elevado porcentaje de temas sociales, que suelen ser
uno de los menos atendidos, y el bajo porcentaje en temas ambientales, que
suele ser la moda permanente. Se puede suponer que ello refleja el impacto de
la reciente pandemia, que hizo apreciar a las empresas la importancia del
capital humano (el subtema de diversidad, equidad e inclusión aumentó del 35% en
el 2021 al 51% en el 2021). También es de suponer que estos porcentajes varían
mucho entre sectores industriales.
Período: A pesar de que la sostenibilidad en un
objetivo de largo plazo, la casi totalidad de las empresas tienen los nexos
a la remuneración anual y solo el 12% los tiene con la remuneración de largo
plazo, lo que es consistente con los resultados que analizábamos en la primera
parte de los artículos. Esto se explica por el deseo de influenciarlo cuanto
antes, la dificultad de medir los resultados en el largo plazo y la duración de
los cargos, como habíamos comentado en las tres primeras partes.
Porqué lo
hacen: Mayormente, el
97%, para mostrar compromiso con la sostenibilidad (¿greenwashing?),
para cumplir con las expectativas de los inversionistas, 67%, y para logar los
compromisos que han hecho en estos temas, 59%.
Solo un tercio respondieron que se hace para reflejar que es parte de la
responsabilidad de los dirigentes preocuparse de la sostenibilidad
empresarial.
Por qué no lo
hacen: Dificultad en
medir los logros lo cita el 50%, reservas acerca de la medición y reporte del
rendimiento, 35%, escepticismo sobre la efectividad del esquema en impulsar las
metas, 30% ,y porque ya tienen incentivos en otros programas, 30% (presumiblemente
en las evaluaciones cualitativas anuales de rendimiento). Estos resultados
reflejan la complejidad percibida y real en el diseño y gestión de este tipo
de programas, y la falta de experiencias generalizables.
En este sentido el
estudio hace la sugerencia de que estos programas deberían probarse por un
par de años antes de que afecten la remuneración. Esto que parece sensible a primera vista puede
ser poco efectivo ya que si se sabe que no afectará la remuneración es poco
probable que los dirigentes se preocupen por el logro de las metas. Y más si
tenemos en cuenta la tercera razón por la que no lo hacen, mencionada arriba y
en las partes precedentes de este artículo, sobre las dudas en su efectividad,
sobre todo por la gran diferencia entre las magnitudes de la remuneración
variable ligada a resultados financieros y no financieros.
Incluyen una
serie de recomendaciones relativamente estándar para la implementación de estos
esquemas, de la que solo destacaremos una:
“Asegurarse que los tipos de metas reflejan la cultura de la empresa y
considerar cuidadosamente la reacción de los diferentes grupos de stakeholders”.
Y yo la clarificaría diciendo: “…..reflejan y refuerzan la cultura de
sostenibilidad de la empresa y la reacción de los stakeholders materiales”.
II.
Análisis de las practicas a nivel mundial.
Este estudio
presenta una serie de “hallazgos” que podemos separar en dos categorías: los
que son resultados de la composición de la muestra y los que son resultado de análisis
estadísticos de correlacione entre variables que caracterizan a los componentes
de la muestra. En el primer caso, los hallazgos son generalizables en la medida
que la muestra es representativa. En el segundo caso la extrapolación de los
resultados es mucho más compleja como analizamos a continuación. Estos son los
que corren el riesgo de, como en el caso anterior, convertirse en titulares de anuncios
e inducir a inferencias equivocadas.
Los hallazgos más
destables son:
1. De la muestra, posiblemente generalizables.
- El nexo entre metas ASG y la remuneración variable pasó del 1% de las empresas en el 2011 al 38% en el 2021.
- La inclusión del nexo entre remuneraciones y logros ASG es más común en países que tiene mayor sensibilidad y/o que tienen obligaciones de reportar sobre la responsabilidad empresarial.
- Las empresas que operan en sectores industriales con mayor impacto ambiental o que han explicitado compromisos sobre el tema tienen mayor tendencia a usar el nexo.
- Los inversionistas institucionales que gestionan inversiones responsables tienden a exigir y prefieren invertir en empresas que tiene estos nexos en la remuneración.
2. Del análisis estadístico: manéjense con cautela (con breves comentarios al final de cada una).
- No hay una relación positiva entre el rendimiento financiero, por ejemplo, con el rendimiento sobre los activos, y la utilización de nexos y sí un impacto negativo sobre el rendimiento en bolsa después de la adopción de tales nexos. Comentario: O sea que el nexo es o neutro o pernicioso. Para ser un resultado generalizable se deberían haber controlado por los otros factores que pueden afectar la rentabilidad.
- La presencia del nexo produce resultados ya que tiende a reducir las emisiones de carbono y a mejorar sus calificaciones sostenibilidad. Comentario: La tendencia a reducir las emisiones puede ser debida a múltiples otros factores, independientes del nexo, y al hecho de que si se adopta es porque los dirigentes creen que pueden hacerlo o lo iban a hacer de todas maneras. Por ello es difícil establecer la causa efecto a nivel de una empresa en particular. En muchas calificaciones de sostenibilidad la existencia del nexo otorga puntos, por lo que la relación no es una de causa efecto, es tautológica.
- El nexo es más frecuente en las empresas con mayor porcentaje de consejeros independientes y de mujeres en los consejos. Comentario: era de esperar, pero ello no quiere decir hay una causa-efecto.
Pero antes de
utilizar la aplicación práctica de estos resultados debemos hacernos varias
preguntas: ¿Son estos resultados aplicables en la gestión de las
remuneraciones? y, ¿Son válidas para todas las empresas?
Para responderlas
debemos entender lo que quiere decir un estudio estadístico de correlaciones,
basado en una muestra. En este caso la muestra incluye un total de más de 22
000 observaciones, sobre un total de 4 400 empresas. Para las correlaciones se
incluyen en la muestra las empresas que reportan el uso de por lo menos una
meta ASG en las remuneraciones.
Los hallazgos mencionados
arriba son el resultado de varias correlaciones entre las diferentes variables (más
de 30) que han sido consideradas, para las 22 000 observaciones. A primera vista parece ser una muestra que,
por su magnitud, debe ser representativa, pero es destacar que incluye
tantas variables que es difícil hacerlo en todas[iii].
De las casi 4 000 empresas analizadas solo 1 200 tienen algún nexo ASG/remuneración.
La gran mayoría corresponden a solo 5 países (Australia, Canadá, Francia, Alemania,
Reino Unido, con casi 740 de las 1 200)
De la composición
de la muestra por sector industrial se puede ver que no es representativa y los
resultados pueden ser influenciados por algunos sectores. Tienen 7 empresas
entre los sectores de recreación, textiles, agricultura y tabaco y 420 en petróleo
y gas, servicios públicos domiciliarios, servicios profesionales y banca
(sectores que como vimos en la encuesta anterior, son lo que más tienden a usar
el nexo).
III.
Interpretación de resultados de análisis estadísticos de correlación
Pero antes de
extrapolar aquellos hallazgos a la práctica debemos considerar como han sido
obtenidos. Es posible que haya una correlación, por ejemplo,
entre la reducción de las emisiones uy el nexo con la remuneración, pero ello
es válido en el agregado, en el gran promedio de las 22 000 observaciones y no
es válido para muchas de las empresas a nivel individual.
Este el mismo
caso de los análisis estadísticos que muestran que las empresas responsables
tienen mayor rentabilidad en bolsa (lo que tampoco es siempre cierto, depende
de las variables y periodos utilizados [iv]
). Puede sea válida para algunas, pero
no se puede generalizar. [v] [vi]
Consideremos el
siguiente gráfico que es indicativo del tipo de hallazgos que se reportan. En
el agregado se dice que, a mayor A, mayor B, pero se puede observar que hay
muchas empresas que tienen un alto A y bajo B y viceversa. No se puede extrapolar y decir que para la
empresa X, si hace más A logrará más B. Claro está que ello si sería más válido
en la medida que los puntos estén sobre o cerca de una misma línea recta, alta correlación,
R2
cerca de uno (pero aun en este caso no se puede concluir que A causa o que B
causa A, ello requiere de análisis más sofisticados que no es el de este caso).
Lon índices de correlación, R2 , en este caso suelen ser alrededor
de 0.30, lo que es relativamente bajo, aun para extrapolar en el agregado.
El caso de la
supuesta mayor rentabilidad en bolsa de las empresas responsables sí puede ser usado
como estrategia de inversión, via una cartera diversificada de valores
responsables. A lo mejor la responsabilidad para algunos de ellos, a nivel
individual, no lleva a mayor rentabilidad, pero siendo la rentabilidad de la
cartera un promedio, si es posible que la relación sea válida. Pero este
no es el caso que nos ocupa, que supone que las inferencias serán aplicables a nivel
de empresas individuales, no a un promedio de ellas.
Y esta
interpretación es válida para evaluar si los resultados. a nivel agregado de
correlaciones estadísticas, son válidas a nivel individual, en este caso a nivel
de una empresa.
IV.
En resumen
Hay que analizar los
resultados de encuestas y de estudios estadísticos con cautela. Hay que evitar
la tentación del titular periodístico, que para atraer la atención generaliza,
simplifica ya veces saca de contexto
No se pueden
extrapolar los resultados de estudios estadísticos agregados a nivel de una
muestra a empresas individuales.
Y una observación
personal de cierre: un 10% de la remuneración variable, ligada a objetivos
de sostenibilidad, en el corto plazo, ni es efectiva, ni cambiara el
comportamiento de los dirigentes no convencidos, y los convencido no deberían necesitar
tal incentivo para hacer lo que debe ser parte fundamental de su gestión.
[i]
Se publicaron además dos resúmenes del estudio en More Companies
are Linking Executive Pay to ESG Performance y Linking
Executive Compensation to ESG Performance.
[ii] Un resumen de este se puede ver en Linking ESG Outcomes To Pay Is A
Skyrocketing Trend.
[iii] Algunas variables: emisiones, calificaciones
de sostenibilidad, porcentaje de mujeres en el consejo, dividendos, propiedad
de inversionistas institucionales extranjeros, rentabilidad, extensión de la
ASG en el país, entre muchas otras.
[iv] Ver el análisis en Rendimiento de fondos responsables versus
convencionales: Ni antes éramos tan buenos ni ahora somos tan malos
[v] Esto lo hemos analizado en detalle
en varios artículos, por ejemplo, Confusiones
y malentendidos en la rentabilidad de la responsabilidad.
[vi] Esto es ilustrado, con humor, por
el caso del estadístico que quiso cruzar un rio que tenía una profundidad promedio
de un metro: se ahogó.
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