Una vez más: ¿Son efectivas las cuotas para mujeres en los Consejos?

The Economist, en su edición del 17 de febrero del 2018 publica un artículo sobre la participación de las mujeres en los Consejos Directivos a tenor de los 10 años de la implantación de las cuotas en este sentido en Noruega, país más avanzado en el tema  (The old-girls’ network: Ten years on from Norway's quota for women on corporate boards).  Para los interesados en el tema complace que el prestigioso semanario se preocupe del asunto, pero, como en sus otros artículos sobre responsabilidad social de la empresa, se regodea, con el típico cinismo británico (véase la primera parte del título: “La red de las señoras”, con sentido conspiratorio), de que lo que se opone a la libertad de acción por parte de las empresas no funcione como se espera. Pero siempre expresa una posición rigurosa, bien argumentada, lo que nos da una buena oportunidad de comentarla.

Este tema ha sido objeto de 12 artículos en mi blog (Mis artículos sobre el liderazgo de mujeres en las empresas, 6 de ellos con Helena Ancos), el más reciente de los cuales . Diversidad de género en la empresa: Implicaciones para la gestión, incluía una recapitulación de los anteriores y ofrecía sugerencias para afrontar la igualdad de género efectivamente.  En algunos de los artículos, el suscrito y Helena Ancos presentamos contrastantes puntos de vista sobre la efectividad de las cuotas para mujeres en los Consejos (Helena a favor, el suscrito escéptico, abogando por una visión más amplía de la problemática). 

Puntos mas destacados del artículo de The Economist

La Unión Europea, a nivel agregado ha venido intentando desde el 2012 establecer cuotas obligatorias pero que finalmente no fueron aprobadas en la reunión correspondiente de finales del 2016, dejando el tema a la decisión de los países miembros. A pesar de la falta de consenso, del gráfico es indiscutible que ha habido significativo progreso en la proporción de mujeres en los Consejos en algunos países europeos. En Noruega el efecto de las cuotas instauradas a partir del 2008 es notable.  En los demás países ilustrados ha habido medidas gubernamentales que han contribuido:

“En el 2008 Noruega obligó a las empresas cotizadas en bolsa a reservar por lo menos el 40% de los puestos en los Consejos a mujeres, bajo pena de disolución.  En los siguientes cinco años más de una docena de países establecieron cuotas similares a niveles de 30% y 40%. En Bélgica, Francia e Italia las empresas que incumplan pueden ser multadas, disueltas o la remuneración de los demás consejeros retenida. Alemania, España y Holanda han preferido cuotas sin penalizaciones.  El Reino Unido solo estableció lineamientos.”

Si los resultados estos esfuerzos son visibles, ¿cuál es el problema?  Las cuotas parecen funcionar. Sin embargo, las cuotas han traído algunas consecuencias:

• ·   Algunas empresas en Noruega optaron por no cotizar en bolsa para o tener que cumplir con la cuota;
• ·   En ese y otros países algunas empresas redujeron el número de hombres para no tener que añadir mujeres; y,
• ·    Algunas contrataron mujeres extranjeras porque (decían que) no había nacionales capacitadas.

Algunas de las consecuencias negativas que aducían los detractores no se dieron:

• ·    Que había escasez de mujeres y por ende las mismas mujeres iban en estar en diferentes Consejos.  Esto ha ocurrido, no ha sido muy diferente que en el caso de hombres.
• ·    Que las mujeres no iban a ser suficientemente calificadas.  Ha habido muchos casos, pero en un estudio en Italia se encontró que después de las cuotas las mujeres que eran nombradas eran más calificadas. A lo mejor las mujeres pre-cuota tendían a ser de la familia o simbólicas, pero cuando se deben incorporar varias se lo toman más en serio.  

Y algunos de los beneficios tampoco se dieron:

• ·   Las mujeres han tendido a tener menos experiencia y no han contribuido lo que se esperaba;
• ·   Ha cambiado el proceso de toma de decisiones pero no la substancia de las decisiones tomadas;
• ·   Y en una encuesta mostraron que el cambio de proceso se debió a que las mujeres tendían de ser de fuera de la empresa más que porque eran mujeres;
• ·   El rendimiento financiero de las empresas con más mujeres en el Consejo no ha sido superior. Algunos estudios muestran correlación, pero no demuestran causalidad.  ¿Qué causa qué?  Las empresas mejor gestionadas producen mayores rendimientos, pero es precisamente por ser mejor gestionadas que incorporan mayor número de mujeres. 

Algunas de estas observaciones se basan en estudios estadísticos, otros en encuestas y otros en observaciones generalizables, por ello no son la última palabra y deben tomarse solamente como indicativos.

The Economist concluye que “dado que las cuotas no han sido el desastre que se esperaba ni la disrupción que los ejecutivos se temían se están aceptando”.

Aportes de mis artículos

Pero, y esto es más importarte en opinión del suscrito y es lo que ha sido objeto de análisis en los artículos mencionados arriba, es que las cuotas si han aumentado el número de mujeres en los Consejos, pero han hecho poco o nada por la igualdad de género. No han reducido la brecha salarial dentro de la empresa, sólo a nivel del Consejo, y que no han tenido impacto sobre el número de mujeres en cargos ejecutivos que siguen siendo una gran minoría.  Al más alto nivel en Noruega solo el 7% de las grandes empresas tienen una mujer líder, en Francia un 2% y en EE.UU un 5%.  En Alemania solo el 6% de los miembros de Comités Ejecutivos son mujeres. Y el número de mujeres en posiciones de alto nivel no ha cambiado mucho en los últimos años, donde, por ejemplo en Alemania, Francia y Holanda solo constituyen entre el 10% y 20%.

El problema es todo el ecosistema de apoyo, externo e interno, que es deficiente.

En cuanto al ecosistema externo, en el artículo Balance de género en los Consejos: Otra vez las cuotas, postulábamos las siguientes conclusiones:

Las cuotas hacen el supuesto implícito de que el problema es discriminación, cuando buena parte el problema reside en la escasez de mujeres preparadas, en su voluntad de hacer esas carreras y en obstáculos reales o percibidos a su desarrollo.  Las cuotas no resuelven estos problemas, solo son un paliativo temporal, son una aspirina.  Se necesita atacar la enfermedad y la enfermedad es el ecosistema, el entorno educativo y social. Debe adoptarse una visión y soluciones integrales a la problemática. 

No es suficiente con “identificar y desarrollar las destrezas y competencias, como si se operara en un vacío social.  El entorno debe respaldar la motivación de las mujeres para liderar y aumentar las posibilidades de que otros reconozcan y estimulen sus esfuerzos, aunque cuando ella no se comporte o actúe como la actual generación de ejecutivos senior”

Los gobiernos no pueden evacuar sus responsabilidades a través de la solución simplista de la imposición de cuotas, ni las empresas deben adoptar la reacción, también simplista, de cumplir con ellas.  Ambas partes deben trabajar en resolver los obstáculos en el sistema, reales y percibidos. Es una tarea de largo alcance que requiere perseverancia y no soluciones simplistas.

Y el aumentar el número de mujeres en el Consejo no es la solución.  Hay que aumentar su participación en alto cargos y así mejorar las posibilidades de que accedan a los máximos niveles ejecutivos……….

…………. Para lo cual el ecosistema interno a las empresas es crítico.  Después de un análisis semejante al del artículo de The Economist, en particular de un estudio muy exhaustivo comparativo de decenas de  características profesionales y personales de hombres y mujeres en empresas se concluía que estas diferencias no pueden explicar las diferencias de posiciones y sueldos.  Había algo más. Lo analizábamos en el artículo Diversidad de género en la empresa: Implicaciones para la gestión, donde postulábamos la siguiente conclusión:

“De la discusión de las investigaciones y los libros analizados en este artículo podemos concluir que existen sesgos en los nombramientos y remuneraciones de las mujeres en cargos ejecutivos y directivos que no pueden ser explicadas por las diferencias entre las características personales y profesionales entre ambos sexos y que muy posiblemente se deban a sesgos inconscientes en las partes involucradas, en particular los hombres, y que estos sesgos no pueden ser eliminados solamente a través de su reconocimiento y educación de las partes afectadas ya que aun conociéndolos, es muy difícil cambiarlos, están enraizados en su DNA.  Es necesario además cambiar los sistemas, al interior de las empresas, de gestión de forma integral, incluyendo los incentivos (en su acepción más amplia) y mejorar el ecosistema interno y externo de desarrollo y promoción de la mujer profesional para poder afectar a centenares de miles de mujeres y no solo a un pequeño grupo en el tope como es el caso de las cuotas.”

En resumen

Pero lo más importante, a nivel agregado, es que el causante común de las diferencias son los sesgos explícitos y sobre todo los implícitos, sutiles u obvios, en los hombres, en las mujeres, en los gobiernos, en las empresas y en la sociedad en contra de las mujeres.  Algunos de estos sesgos se reducen con políticas, procedimientos, educación y concientización.  Condición necesaria pero no suficiente. Los sesgos no se eliminan haciendo que los hombres y mujeres asistan a cursos o entrenamiento donde se resaltan estos sesgos, esto no los cambian, son tan arraigados que actúan desde el subconsciente y el inconsciente.  Así como se nombra a un Chief Sustainability Officer, un Chief Compliance Officer, un Chief Information Officer, un Chief Innovation Officer, etc., a lo mejor es necesario nombrar a un Chief Anti-bias Officer dentro de la empresa e institución, cuya única labor sea detectar y destacar los sesgos (género, étnicos, raciales, etc.) que se ven y que no se ven en la discriminación tácita.