domingo, 6 de marzo de 2016

Diversidad de género en la empresa: Implicaciones para la gestión


Podemos decir que se ha llegado a un consenso en que la participación de la mujer en la dirección de las empresas no solo es de justicia sino que además tiene un impacto positivo sobre el rendimiento de la empresa.  Lo que todavía está y estará en discusión por mucho tiempo es cuál ese impacto, su magnitud, cómo medirlo, cómo asegurar la participación activa y sostenida de la mujer entre otros aspectos. Se han publicado muchos estudios sobre estos temas.  En este artículo analizaremos algunos de estos estudios y libros y haremos algunas observaciones sobre las estrategias para mejorar la participación de la mujer en posiciones ejecutivas y directivas.  Es una revisión oportuna como homenaje a la mujer en su Día Internacional, el 8 de marzo.

Recapitulación sobre recientes estudios

En anteriores artículos (algunos con Helena Ancos)[i] hemos comentado estudios recientes sobre el impacto de la participación de la mujer en cargos ejecutivos y en los Consejos y las medidas para incrementar esa participación.  Como una de las soluciones a la dificultad de logar esa participación se han impuesto cuotas para los Consejos en algunos países y la Comisión Europea ha efectuado esfuerzos por lograr cuotas vinculantes para las grandes empresas.  Ello ha estimulado muchos  estudios analizando cómo lograr esa participación y en particular los efectos de las cuotas.  A continuación reproducimos las principales conclusiones de las revisiones que hicimos de algunos de estos estudios:

En el artículo Balance de género en los Consejos: Otra vez las cuotas comentábamos sobre dos investigaciones: Board Diversity and CEO Selection (por Atul Gupta y Kartik Raman en elJournal of Financial Research) y Mandatory Gender Balance and Board Independence (por Oyvind Bohren y Siv Staubo en el European Financial Management):  Las implicaciones de estos dos estudios parecen ser que las cuotas aumentan el número de mujeres en los consejos, generalmente nombradas como consejeras independientes,  lo que hacen a los Consejos más independientes, y que ello conduzca a una mayor probabilidad de que se nombre a una mujer como CEO, pero ese aumento tiene el potencial problema de reducir el valor de la empresa ya que el aporte de los consejeros dependientes puede ser más valioso.  También puntualizan la necesidad de expandir el pool de candidatas más allá de las que ya son miembros del Consejo.

En el artículo Cuotas para mujeres en Consejos y Alta Dirección: ¿Son Efectivas?  comentábamos el estudio Breaking the Glass Ceiling?The Effect of Board Quotas on Female Labor Market Outcomes in Norway concluyendo que un resultado positivo de la imposición de cuotas en Noruega es que las mujeres que fueron nombradas en los Consejos tenían mejores cualificaciones que sus predecesoras y que la brecha salarial entre hombres y mujeres dentro de los Consejos se estrechó.  Se había especulado (el suscrito entre ellos) que la obligación de nombrar mujeres haría que se llenaran los cargos con mujeres menos cualificadas, e incluso que se mostrase favoritismo hacia algunas. Sin embargo, aun cuando se mejoró la participación de las mujeres en el tope alto de la remuneración (5% más alto), no se encontró evidencia de que ello haya permeado en el resto de la organización.  En el corto plazo, la reforma tuvo muy poco impacto apreciable en las mujeres en las empresas más allá del efecto directo sobre las mujeres que ejercieron como miembros de los Consejos.  La reforma tampoco tuvo impacto en las mujeres, que igualmente calificadas, no formaron parte del grupo que se incorporó a los Consejos. Y lo que es más significativo, la reforma no afectó la brecha salarial ni la representación en la gerencia alta de las empresas. El efecto salarial y de representación parece que se limitó a los Consejos, donde se impuso la cuota.

En el artículo Cuotas para mujeres en Consejos y Alta Dirección: ¿Son efectivas? comentábamos la investigación Women Rising: The Unseen Barriers, por Herminia Ibarra, Robin Ely y Deborah Kolben en el Harvard Business Review, septiembre 2013).  Las profesoras argumentaban que los esfuerzos de las empresas por lograr una mayor diversidad de género en posiciones de liderazgo a través de la ampliación del pool de candidat@s, del desarrollo de programas de entrenamiento y mentoría fracasan porque las empresas no han atacado el problema de la incompatibilidad entre las percepciones sobre las características de la mujer y las cualidades y experiencias que suelen ser asociadas con los líderes.  No es suficiente con “identificar y desarrollar las destrezas y competencias, como si operara en un vacío social.  El entorno debe respaldar la motivación de las mujeres para liderar y aumentar las posibilidades de que otros reconozcan y estimulen sus esfuerzos, aunque cuando ella no se comporte o actúe como la actual generación de ejecutivos senior”.  No basta con desarrollar su talento, el entorno es determinante.

Y un par de estudios más recientes sobra la participación en cargos directivos y ejecutivos
El primero es Is Gender Diversity Profitable? Evidence from a Global Survey, por Marcus Noland, Tyler Moran, and Barbara Kotschwar, publicado como documento de trabajo del Peterson Institute for International Economics, es un muy extenso estudio sobre el impacto en el rendimiento de la empresa de la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo.  El estudio analiza la situación en 22.000 empresas en 91 países lo que le confiere la posibilidad de analizar el impacto de las características del entorno y el impacto de la proporción de mujeres en el Consejo, como Consejero Delegado (CEO) y en los cargos ejecutivos.  Concluye que “la presencia de mujeres en cargos de liderazgo puede mejorar el rendimiento de la empresa y que la magnitud de las correlaciones no es pequeña. El mayor impacto se tiene con la proporción de mujeres en cargos ejecutivos, seguido de la proporción de mujeres como miembros del Consejo; la presencia de mujeres como CEO no tiene impacto perceptible. Estos resultados destacan la importancia de crear una cadena de mujeres con capacidad gerencial y no simplemente de disponer de una mujer en el tope.  La correlación positiva entre la proporción de mujeres en cargos directivos y el rendimiento de la empresa puede reflejar la existencia de discriminación contra la mujeres ejecutivas (lo que le da a las empresas que no discriminan una ventaja) o al hecho de que la presencia de la mujer contribuye a una diversidad de destrezas que benefician a la empresa (el estudio no analiza la causalidad).  No hay evidencia de que las cuotas que han implantado algunos países hayan tenido impacto, para bien o para mal, aunque el análisis estadístico pueda que sea muy crudo para detectar tales efectos ….. pero los resultados sugieren que los beneficios de las políticas que facilitan la promoción de las mujeres en la pirámide corporativa pueden ser significativos.

A pesar de lo amplio de la muestra hay que interpretar estos resultados con cautela. Cubre solo el año 2014, casi el 60% de la muestra no reporta mujeres en el Consejo, más del 50% no tiene mujeres en cargos ejecutivos y el 57% solo tiene una y menos del 5% tenían mujeres en el cargo de CEO. Sólo hay 15 países con cuotas y de ellos, 7 no tienen consecuencias por el no cumplimiento y en varios de los otros las consecuencias son menores. Sin  embargo, estos resultados en cierta forma reiteran los resultados de otros estudios sobre la importancia de tener políticas conducentes al desarrollo del talento femenino, más que de forzar a las mujeres en posiciones ejecutivas.

¿Pero por qué hay tan pocas mujeres en posiciones directivas?  Los resultados indican que el tamaño de la empresa y del Consejo influyen positivamente en la presencia de mujeres en cargos directivos pero no en el cargo de CEO.  Los resultados también sugieren que algunas características nacionales, incluyendo elevadas calificaciones en pruebas de competencia matemática, concentración en formación en gestión de empresas, la relación de ingresos hombre/mujer, que pueden interpretarse como indicadores de la apertura a la participación de la mujer en la actividad económica, tiene un correlación robusta con estos resultados.  También indican otros factores que pueden haber sido ignorados como las actitudes discriminatorias en la sociedad, la importancia de la las licencias paternas, no solo las maternas y la apertura a la inversión extranjera que puede indicar mayor apertura a otras maneras de gestionar las empresas.

Y es importante no interpretar estos resultados a la ligera como hacen algunos que sacan la conclusión de que “Las empresas que tienen un 30% de presencia femenina en altos puestos ejecutivos tienen un 15% más de beneficios que aquellas que no las tienen” (ver Las empresas con jefas son más rentables). Los resultados NO permiten concluir que teniendo un 30% de presencia femenina en altos puestos ejecutivos se tendrá un 15% más de beneficios.  El resultado de un estudio de esta naturaleza es un gran promedio estadístico, posiblemente con muy baja capacidad de predicción, basado en observaciones en un solo año, el 2014, con datos sobre 91 países, SIN demostración de causa-efecto.  Se puede decir con mayor confianza que ello no es cierto en ninguno de los 91 países, para ninguna de las empresas, ni lo será para otros períodos de tiempo.  No espere que si su empresa coloca un 30% mujeres en posiciones de liderazgo sus rendimientos aumenten en un 15%.  Puede que sea más puede que sea menos, puede que sí puede que no.  Dependerá de cada caso y su contexto.  Lo único que se puede aseverar es que las empresas que tienen mujeres en cargos directivos y ejecutivos tienen mejores posibilidades de lograr mejores rendimientos.  Si lo logran o no, dependerá de la estrategia y contexto de cada caso.

El segundo estudio, Equal Opportunity? Gender Gaps in CEO Appointments and Executive Pay, publicado como documento de trabajo de la Harvard Business School, es una muy extensa investigación del impacto de las características personales de los hombres y mujeres en su nombramiento y remuneración como Consejeros Delegados (Presidentes o CEO) en las empresas en Suecia.  Usa casi 40.000 observaciones de CEO y 106.000 de otros niveles ejecutivos (incluye diferentes períodos de tiempo).  Las características personales son muy detalladas y extensas para tratar de explicar el máximo posible de la diferencias observadas en ambas variables (nombramiento y remuneración) e incluye indicadores en 13 grupos de variables como nivel de educación, especialización académica, redes de influencia, desarrollo de la carrera (ésta por ejemplo descrita en nueve variables: edad, experiencia, variedad de experiencia, desempleo, lucro vs. no lucro, etc.), características familiares (orden entre l@s herman@s, tamaño de la familia, inmigrante, etc.), familia (estado civil, número de hijos e hijas, si viven en casa), tolerancia al riesgo, personalidad (habilidad cognitiva, salud, fortaleza física, etc.), características de la pareja (educación, empleo, ingresos, cargo, etc.) de los padres (educación, empleo, edades), vocación al emprendimiento, capacidad de negociación y nivel de ingresos en varios períodos.

El estudio supone, y creo que el lector estará de acuerdo, que esta multitud de variables deberían poder explicar las diferencias en nombramientos y remuneración como CEO entre hombres y mujeres.  A veces se alega que es porque la mujer tiene menor nivel de educación, porque es más adversa al riesgo, porque tiene hijos y por muchas otras razones  Este estudio toma en cuenta todas las razones que en principio podrían tener un impacto.  Todas estas razones solo explican el 18% de las variaciones en nombramientos y el 27% en remuneración.  ¿Cómo se explica entonces la diferencia?  Pues con variables no incluidas.  ¿Y cuáles serían las variables no incluidas?  Si las autores lo supieran las hubieran incluido.  De allí que se puede razonablemente suponer que no son explicables y la explicación que queda es que en efecto la mayor parte de la diferencia en nombramientos y remuneraciones entre hombres y mujeres no se puede explicar.  Aunque tengan las mismas características, las mujeres y los hombres no tienen las mismas oportunidades en el tope de las empresas. Y todos los autores de esta investigación son hombres.

Si esto ocurre en Suecia donde exista una arraigada cultura, regulaciones e instituciones que promueven la igualdad, y la no discriminación, que se puede esperar en países con culturas menos conducentes, por no decir machistas

Y dos libros sobre el tema sobre las oportunidades de la mujer en la empresa [ii]

El tema de la igualdad de oportunidades para la mujer en el mundo del trabajo ha despertado mucho interés en los últimos años y no solo se han producido miles de artículos periodísticos, sino además centenares de estudios académicos y, recientemente, decenas de libros.  En esa sección reseñamos brevemente uno de ellos, publicado en marzo del 2016.

Recordemos que en el segundo artículo analizado se concluía que las diferentes características personales y de comportamiento de hombre y mujeres lograban explicar solo una pequeña parte de escasez de mujeres en cargos directivos y en su remuneración y que debía haber factores no identificados o no identificables que explicarían el resto.  Es posible que parte de esta explicación se encuentre en la tesis del cuarto libro, que posiblemente sea el que mayores implicaciones tiene para la política empresarial. Iris Bohnet, autora de What Works: Gender Equality by Design,  argumenta que la solución pasa por reconocer que todos tenemos sesgos y que cambiarlos es extraordinariamente difícil. Mientras mayores sean los sesgos más difícil es cambiaros aun cuando se disponga de información sobre cuáles son para poder ayudar con el cambio.  El problema es que la inmensa mayoría no estamos motivados para cambiar esos sesgos.  La concientización y la educación sobre los sesgos no es suficiente. [iii] [iv] Sus propuestas de “diseñar para la igualdad” se fundamentan en las investigaciones del Nobel Daniel Khaneman (publicados en el libro Thinking, Fast and Slow, traducido al español como Pensar rápido, pensar despacio. Recomendado) que postulan y prueban que la mayor parte de nuestro comportamiento responde más a reflejos condicionados que a la toma de decisiones basadas en comportamiento racional (esto también se ha usado para explicar las recientes crisis financieras y desbancar la teoría del homus economicus, el decisor racional).

Siendo así, cambiar la mentalidad puede ser muy difícil y hay que apoyarse en cambios en el diseño de la gestión.  Si la evaluación de músicos para integrar orquestas se hace sin ver a las personas, se contratan más mujeres;si los CVs se analizan sin el nombre de la persona, se contratan más mujeres e integrantes de grupos minoritarios que de otra manera.  Decirles a los huéspedes que apaguen la luz al salir de la habitación del hotel no es efectivo, que se tenga que usar la tarjeta/llave para que funcionen es efectivo.  Cuando Google percibió que las mujeres eran dos veces más proclives a dejar el empleo que los hombres y se analizó el problema se vio que no era una “brecha de mujeres” sino una “brecha de padres” y se cambiaron las políticas y beneficios por paternidad/maternidad  (y para confirmar más estos sesgos nótese que en español los “padres”, que incluye padre y madre, es masculino).

Para cambiar los sesgos es importante hacerlos ver, pero también cambiar las motivaciones para actuar sobre ellos.  Se debe también cambiar el diseño de la gestión (el libro incluye muchos ejemplos), que puede incluir los incentivos, en el más amplio sentido de la palabra (positivos y negativos, monetarios y no monetarios).

A lo mejor si el segundo estudio mencionado arriba hubiera considerado los sesgos inconscientes de los decisores (no es imposible identificarlos con pruebas psicológicas) se habría explicado algo más de las brechas en cargos y remuneración.

Medio en serio medio en broma en el artículo  ¿Son las cuotas para mujeres en Consejos y Alta Dirección la solución? comentábamos que “La conducta no es percibida de la misma manera para los hombres que para las mujeres.  Si el hombre tiene el escritorio desordenado es porque tiene mucho trabajo.  Si la mujer lo tiene desordenado es porque no tiene control sobre su trabajo.  Si el hombre es agresivo es porque trata de hacer valer su opinión.  Si la mujer es agresiva es porque tiene problemas mentales.  Si un hombre va a Harvard, las mujeres hacen fila, si una mujer va a Harvard, los hombres salen corriendo. Son prejuicios arraigados.”

¿Qué implicaciones tiene todo esto para mejorar la participación de la mujer en cargos directivos?

De la discusión de las investigaciones y los libros analizados en este artículo podemos concluir que existen sesgos en los nombramientos y remuneraciones de las mujeres en cargos ejecutivos y directivos que no pueden ser explicadas por las diferencias entre las características personales y profesionales entre ambos sexos y que muy posiblemente se deban a sesgos inconscientes en las partes involucradas, en particular los hombres, y que estos sesgos no pueden ser eliminados solamente a través de su reconocimiento y educación de las partes afectadas ya que aun conociéndolos, es muy difícil cambiarlos, están enraizados en su DNA.  Es necesario además cambiar los sistemas, al interior de las empresas, de gestión de forma integral, incluyendo los incentivos (en su acepción más amplia) y mejorar el ecosistema interno y externo de desarrollo y promoción de la mujer profesional para poder afectar a centenares de miles de mujeres y no solo a un pequeño grupo en el tope.




[ii] Esta sección está basada en la reseña aparecida en el Financial Times, How to beat gender bias, del 12 de febrero de 2016.

[iii] Mientras escribía esto en la estación del tren, donde debíamos esperar cuatro horas, y con sentimiento de culpa por no conversar con mi esposa pensé en decirle que fuera a la librería y se comprara una revista.  Inmediatamente me golpeó lo natural, pero machista que era este pensamiento, derivada precisamente de estos sesgos, muchas veces subconscientes.  ¿Asociamos a las mujeres con revistas? ¿Por qué?  ¿Solo cosas banales? Afortunadamente me di cuenta de ese sesgo y no lo hice.  Empezó a hacer Sudokos del máximo nivel de dificultad, que yo no logro hacer ni a nivel mediano.

[iv] Mi anterior empleador tenía un “gender school” a la que enviaba por unas horas a los que cometían errores en el tratamiento de las mujeres.  El único resultado fue que después de “graduarse” tenían más  cuidado de que sus sesgos no se notaran.