Es la respuesta
que necesitamos para poder justificar, sin argumentos morales o de equidad
(¡que son válidos!), un aumento en la participación de las mujeres en los
consejos, lo que sería el argumento empresarial, el que se usa para convencer a
los que lo miran todo en términos de beneficios económicos, cuantificables o
no. No, no se puede esperar una respuesta definitiva a una pregunta de esta complejidad,
pero el hecho de que no la haya no quiere decir que no se puedan hacer
aproximaciones.
Para poder
responder en forma convincente a esos escépticos habría que hacer un estudio
exhaustivo de las decisiones tomadas en los consejos con y sin la participación
de mujeres, en el mismo contexto, con los mismos hombres y las mismas, o
comparables, decisiones y ver el impacto que han tenido en el aumento de valor (social,
económico, ambiental, reputacional, etc.) de las empresas, sobre el período de
impacto de esas decisiones. Lo que en economía se llama el caso contrafactual. Como estos experimentos son obviamente imposibles
hay que recurrir a aproximaciones lo más representativas posible de esa
comparación.
Una de estas
aproximaciones es un
estudio cualitativo, basado en entrevistas a consejer@s de más de 200 empresas,
sobre la influencia de las mujeres en los consejos, cuyas conclusiones se
publicaron en un breve artículo en el blog de la revista Harvard Business
Review, How Women Improve Decision-Making on
Boards el 17 de noviembre del 2023).
Mi apretado resumen
del artículo (en negrillas algunas palabras que serán comentadas):
La mujeres van
a los consejos muy bien preparadas y preocupadas por la responsabilidad que
han asumido. No tienen reparos en reconocer que no lo saben todo y son más
proclives a hacer preguntas de fondo y a traer temas a la discusión, lo que puede conducir a una discusión más
fructífera, considerando un mayor número de factores, con mayor cuidado, lo
que redunda en una disminución del riesgo de las decisiones. Crean un ambiente
de discusión más abierto por lo que los hombres, en presencia de las mujeres
se muestran menos competitivos, permitiendo una discusión más abierta. Les
preocupa menos la precepción que ellas tienen, de aparentar, por lo que
pueden estimular una discusión de las decisiones más abierta y sincera.
Algunos
comentarios y contexto.[1]
Son las opiniones
recogidas y seleccionadas por las dos autoras del estudio por lo que pueden
tener el sesgo de diseño de las preguntas y selección de las opiniones más
favorables a sus expectativas. Claramente no es un estudio científico. Y
es una recopilación de beneficios mencionados en algunos casos, no es
que todos se observan en un mismo consejo. La muestra puede no ser representativa
de la población que habita en los consejos, pero ello no obsta para que no
se puedan sacar lecciones útiles. Lo que queremos decir es que todo ello
puede ser la realidad en algunos casos, pero que hay tener cautela a la hora de
extrapolar a casos específicos (como hacen quienes no conocen la situación
a fondo).
Por ejemplo, el hecho
de nombrar una o más mujeres en un consejo no quiere decir que en ese consejo
se materializarán las actitudes y situaciones mencionadas arriba y mucho
menos todas. Dependerá de quienes son
todos los consejeros, no solo ellas, y del contexto en que opera la empresa. Pero la posibilidad existe y los atributos de las mujeres
son conducentes a ello.
Muchas de las
observaciones coinciden con lo que sería de esperar en función de los diferentes atributos que son generalizados
en el género femenino. Mi artículo anterior ¿Cómo mejorar el acceso de la mujer a cargos directivos en la empresa? sobre cómo lograr mayor acceso, complementa este sobre si esa
participación mejora la toma de decisiones. En ese artículo comentábamos las
diferentes aptitudes entre hombres y mujeres:
“Aunque nuestra discusión puede carecer de rigor, es generalmente aceptado que las mujeres suelen albergar sentimientos de comprensión, de compasión, de introspección, son más capaces de tolerar la ambigüedad, suelen tener una visión de más largo plazo, más paciencia, más perseverancia. Son más proclives a cuidar, educar, nutrir, cultivar con sentido de largo plazo. Por el contrario, los hombres suelen (o pretenden) ser más racionales, menos emocionales, buscando la satisfacción en el corto plazo, prefiriendo la certidumbre. Esto no quiere decir que no haya hombres con espíritu de colaboración, intuitivos o mujeres poco emocionales y competitivas.”
“La conjunción de valor económico y valor social requiere de la combinación de valores “femeninos” y “masculinos”, con, entre otras cosas, espíritu competitivo, pensamiento lineal y racional por una parte y cooperación, visión holística y pensamiento intuitivo por otra.” [2]
“Las mujeres destacan por disponer de habilidades blandas como el trabajo en equipo, la comunicación interna, la empatía, las decisiones por consenso, entre otras, que pueden aportar un punto de vista nuevo y diferencial.” [3]
No hablemos de diversidad de género, que suele ser un concepto binario y por ende muy fácil de atribuir prejuicios y sesgos a las dos partes y hablemos de diversidad de aptitudes que son multidimensionales como lo son las necesidades de los cargos. [4]
¿Pero quiere
esto decir que a mayor número de mujeres en los consejos mayor impacto? ¿Justifica ello las cuotas que se están
haciendo obligatorias en los países de la Unión Europea? No es automático
(lo hemos analizado en detalle en otros artículos [5] ). De
nuevo, en casos individuales depende del contexto, de quieres son las mujeres,
quienes son los hombres. Pero hay algunos aspectos que son generalizables en
función de los atributos descritos arriba.
Un mayor número de
mujeres aumenta la intensidad del tipo de aporte que hacen (las negrillas de la
cita arriba). Serán varias las consejeras que empujen hacia la inclusión de sus
puntos de vista sobre la problemática y su estilo de decisión. Y lo más
importante, estimula su participación activa al sentirse respaldadas por
las otras consejeras (¡esperamos! no sea que despierte la rivalidad por ser la
más influente). Y si bien las cuotas fijadas en el 30-40% son producto de lo
que se considera política y socialmente factible, también hay que tener en cuenta
que no es que a medida que se aumenta el número aumenta la efectividad ya que se
llega a rendimientos decrecientes y pueden conducir a resentimientos y rechazos.
Y tampoco hay un numero optimo, depende de las circunstancias de cada caso. Y lo importante es el impacto que tienen, no el número de
ellas, que es lo que lamentablemente se enfatiza.
Buena parte de su impacto sobre las decisiones se deriva de la aceptación
de su participación. Esta aceptación no parece haber sido investigada en el
artículo que comentamos. Hay que estar, hay que ser competente, hay que participar, pero para el
impacto también es necesaria la aceptación del aporte. [6]
Pero no lo
hagamos por la fuerza, que sea resultado de atraer las competencias necesarias
para la toma de esas decisiones, que no son exclusivas ni de los hombres ni de
las mujeres. Pero sí hace
falta vencer los sesgos conscientes e inconscientes y preparar el terreno
para aumentar la disponibilidad de mujeres preparadas para ser consejeras (los
sesgos y la preparación lo hemos analizado en detalle en ¿Cómo
mejorar el acceso de la mujer a cargos directivos en la empresa?).
[2] ¿Es la RSE femenina?, con Helena Ancos.
[3] Rosario Sierra, directora de
Negocio Corporativo de LinkedIn España y Portugal, citada en Mujeres y liderazgo empresarial: ¿grietas
en el techo de cristal? por Ana Muguerza en la revista Haz.
[5] El más reciente es Una
vez más: ¿Son efectivas las cuotas para mujeres en los Consejos?
[6] En una encuesta a cerca de 700
consejeros de grandes empresas en EE. UU., a finales del 2020, hay un
par de resultados destacables para el tema que nos ocupa: (1) Si bien el
86% de los hombres cree que la diversidad mejora el consejo, 34% cree
las adiciones de mujeres son innecesarias y el 31% cree que resulta en
consejeros no cualificados; y (2) El 64% de los hombres cree que la
diversidad se implementa por razones de corrección política.
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