Todos quisiéramos que en sus informaciones
sobre sostenibilidad las empresas dijeran “toda la verdad y nada más que la
verdad”. Y somos muchos los que queremos
que no nos cuenten solamente las cosas buenas que hacen sino también la no tan
buenas, las malas, sus impactos negativos y que hacen al respecto para
mitigarlas o contrarrestarlas.
En un
excelente artículo la gurú de los reportes de sostenibilidad Elaine Cohen (When is CSR Reporting honest?) argumenta que para tener
credibilidad los informes de sostenibilidad deben reconocer que no todo es color
de rosa y reportar los errores cometidos, los impactos negativos que todavía no
han mitigado, reconocer que les falta mucho por hacer y reportar lo que
pretender hacer para corregir estos problemas. Pero reconoce que “un reporte que sólo contiene malas noticias no logrará la aprobación de
los abogados”.
Y yo me atrevo a añadir que aunque solo
contenga “algunas” malas noticias tendrá oposición interna a su diseminación
externa.
Sí, la empresa
debe reportar sus falencias en sostenibilidad. Pero no es solamente negativo
que algunas empresas todavía no lo hagan. No
todo es negativo. No se debe tirar el
bebé con al agua del baño.
Recordemos que el reportar sobre sostenibilidad
es un largo proceso, no es algo que un buen día decimos lo hacemos y unos meses
o un año después tenemos un buen reporte.
La gran mayoría de las empresas pasan de la decisión de reportar sobre
sus actividades de sostenibilidad a logarlo en un largo período y aún más largo
para pasar de un mero informe descriptivo a un informe que revele las
estrategias de la empresa, sus objetivos, indicadores e informes de progreso en
su logro.
En gran cantidad de casos los sistemas de
información sobre sostenibilidad son rudimentarios y la información debe ser
recopilada manualmente de muchas fuentes separadas, aisladas, que no están
integradas todavía al proceso, a veces incoherentes entre sí. Puede
ser un trabajo titánico producir un mensaje coherente de tanta incoherencia,
falta de información e intereses particulares. Se suele destacar aquello para lo cual hay
información más que aquello que es lo más relevante para la empresa. Y ni que
decir de llegar a determinar de forma sistemática y confiable los aspectos
materiales (Matriz de materialidad: Más allá del esquema
tradicional).
Y muchas veces los agentes externos a la
empresa piensan que es sencillo hacer un buen reporte.
Internamente hay
muchos obstáculos que vencer. Y no solamente para llevar a
cabo actividades de sostenibilidad por la percepción de que el costo beneficio
de hacerlo no es favorable, sino para después reportar lo que se ha hecho. Los costos de las acciones de reportar se
suelen sentir en una unidad de la empresa pero los beneficios, si los hay,
suelen ser a nivel agregado, de toda la empresa. La oposición de los afectados internamente
está servida. Y cuando se supera esta
etapa de resistencia, o simultáneamente, vienen las presiones para “se destaque
lo mío”, para que lo informen de cierta manera.
El qué y cómo se reporta atribuye importancia
relativa a algunas partes de la organización sobre otras lo que puede crear
rivalidades perversas y puede reducir en nivel de colaboración interna tan
necesaria para tratar un asunto tan integral y global como lo es la sostenibilidad.
No solamente hay que priorizar lo que es
importante para los stakeholders, hay
que hacer balances dentro de la empresa de los que es técnica y políticamente
factible.
El empezar por decir las cosas buenas que se
hacen es un buen comienzo del proceso, permite el desarrollo de los sistemas de
información, estimula relaciones de confianza entre la línea operativa y los “maniáticos”
de la sostenibilidad, esos del “departamento de sostenibilidad” que no
entienden el negocio. Por lo menos sirve
para contribuir a vencer, paulatinamente, las resistencias internas.
Y el decir solo
las cosas buenas estimula a la sociedad civil a reaccionar, despierta el
interés de los lectores y partes interesadas, que piden que se reporte también lo
malo, las omisiones (lamentablemente tantas veces los stakeholders son indiferentes).
Lo crítico es lo que viene después. Si después
de haber establecido un proceso de reporte la empresa sigue insistiendo en
decir solo cosas buenas merece rechazo. Una vez superada las etapas iniciales
de reporte la empresa debe continuar con el proceso de aprendizaje y empezar a moverse
hacia información más integral, más balanceada. Pero ello requiere gran confianza en sus dirigentes. Y claro está depende también del entorno legal
en que opera la empresa. En algunos
países los riesgos de declarar impactos negativos son muy elevados, no solo por
la reacción de los stakeholders
penalizando comercialmente a empresa sino por las posibles acciones legales.
Nosotros, grandes
críticos de las empresas que no lo dicen todo, ¿lo decimos todo nosotros mismos?
¿Pones en Facebook tus defectos? ¿Eres capaz de destacarlos en una entrevista
de empleo? ¿Los dices cuando puede tener
un impacto negativo sobre tu “reputación?
¿O más bien enfatizas tus virtudes según tú las ves? (¡que son muchas!)
¿Te sometes al escrutinio de tus stakeholders?
O cómo me dijeron
una vez: ¡No necesitas abuela que te
alabe!
¡Ay que buenos
somos para ver la brizna en el ojo del vecino y no ver el palo en el nuestro!
No, no pido
indulgencia para las empresas. Hay mucha
sinvergüencería. Solo pido que hagamos
la evaluación en su contexto adecuado. Si la empresa está consolidada en sus
reportes y todavía sigue presentando información desbalanceada: MAL. Pero si la empresa está en sus comienzos
ayudémosla a aprender puntualizando los problemas que debe resolver, los
impactos positivos que debe potenciar.
No seamos indiferentes.
Dejémosle un
tiempo para el aprendizaje, pero después debemos exigir más que el color de
rosa.
Puede ser positivo
el reportar solo cosas buenas mientras no se haga una costumbre. .
El reportar sobre
la sostenibilidad no es un paseo, es un largo y extenso viaje.
