domingo, 10 de noviembre de 2013

Matriz de materialidad: Más allá del esquema tradicional


Acabo de leer un interesante y detallado artículo publicado por José Antonio Lavado en Diario Responsable:   GRI-G4 ¿Qué es importante? y ¿Para quién?. Materialidad y grupos de interés, dos caras de una misma monedaDe lectura recomendada. Muy completo, pero creo que necesita una acotación y un par de adiciones.  Su artículo y este deben leerse secuencialmente para poder tener una visión completa del tema.

El artículo detalla el proceso de determinación de la materialidad de los aspectos que son importantes para la empresa y para los grupos de interés.  Basado en el espíritu del nuevo esquema G4 del GRI propone lo que parece ser un paso más allá de la metodología tradicional: A la identificación de los aspectos críticos para la empresa, a través de análisis de lo que hacen otros (benchmarking) y de las opiniones de expertos, se le añade un análisis de lo que les interesa a los grupos de interés junto con sus prioridades. 



En realidad este es el análisis tradicional de materialidad, aunque a la metodología descrita por Lavado habría que añadir que los aspectos identificados a través del benchmarking y opiniones de expertos deben también ser priorizados por la dirección de la empresa, para lo que puede también recurrir a empleados, no solo es cuestión de directivos.  Esta participación es no sólo a nivel de ejecución de la estrategia sino que debe serlo también a nivel de priorización de aspectos materiales. Estas priorizaciones se deben hacer en función de los valores y la estrategia comercial de la empresa, no según el “nivel de madurez” de los aspectos, como menciona Lavado [i].

Es después de hacer el análisis y priorización de ambas partes que se obtiene la matriz tradicional de materialidad, lo que es importante para la empresa y lo que es importante para los grupos de interés, como se ilustra en el gráfico siguiente.  La empresa debería priorizar los aspectos que quedan hacia el noreste, donde se juntan las prioridades de ambos, todo ello en función de las capacidades y del grado de control que tenga la empresa para gestionarlos.  Aunque todo este análisis no obsta para que la empresa encare otros aspectos que por diferentes razones considere convenientes, pero que en principio son menos prioritarios.  No se puede hacer de todo (¿Hay que hacer de todo?: Sobre los riesgos de generalizar en RSE)




Sin embargo, esta matriz tradicional mezcla a todos los grupos de interés en el eje horizontal.  No distingue grupo por grupo. Lavado, muy acertadamente, propone ampliar este “análisis tradicional” a cada grupo de interés:

Aplicando metodologías participativas, a partir de los temas generales ya identificados y de la identificación previa de las expectativas propias de cada uno de los grupos de interés, es sencillo y muy efectivo obtener un ranquin de sus prioridades específicas y cruzarlo con la valoración que respectivamente hacen de la respuesta que damos a dichas prioridades como organización. Así obtenemos unas nuevas matrices de prioridades/desempeño por cada grupo de interés muy útiles para acabar de decidir los aspectos materiales, tanto a nivel estratégico, complementado la información derivada del trabajo que hemos obtenido con los expertos, como a nivel operativo y específico para cada área funcional y grupo de interés.
                     
De estas “nuevas matrices de prioridades/desempeño” surgen las estrategias para la implementación, también resultado de la participación de las partes involucradas dentro de la empresa, tanto en su diseño como en su implementación.

Esta propuesta de ampliar el análisis para incluir las prioridades de cada grupo de interés es muy necesaria y representa un progreso sobre la “matriz tradicional”.  Y este es el valor agregado del artículo.

Sin embargo, aun este avance se queda corto del proceso necesario para la definición de la materialidad y por ende de la estrategia de sostenibilidad.  El análisis descrito y la práctica común en las empresas hacen dos supuestos implícitos:

  • Que los grupos de interés son relativamente compactos e independientes uno del otro y

  • Que los grupos de interés tienen una capacidad y voluntad de acción uniforme


Algunos grupos de interés, definidos a nivel agregado, son relativamente independientes unos de los otros. Para efectos prácticos, en muchos casos se pueden considerar a los consumidores como un grupo compacto e independiente de otro grupo compacto, como por ejemplo los mercados financieros, los medios de comunicación y hasta la sociedad civil.

Adicionalmente a lo que propone Lavado de matrices por grupo de interés, en algunos casos es necesario desagregar a estos grupos de interés a nivel micro, donde las prioridades de sus componentes o subgrupos pueden ser diferentes. Recordemos que los “stakeholders” se autodefinen, son ellos los que deciden tener un “stake” en la empresa, le guste o no a la empresa. De allí la importancia de la identificación puntual, individual, aunque en algunos casos pueda ser colectiva.
Por ejemplo, el grupo de interés “comunidad” puede y debe ser desagregado en, por ejemplo, proveedores y productores locales, líderes comunitarios, organizaciones locales incluyendo el gobierno local, población afectada por diferentes aspectos (ruido, contaminación, violencia ocasionada por el aumento de poder adquisitivo, desempleados, etc.). Y obviamente que el grupo sociedad civil puede ser muy heterogéneo (ambiental, género, etnias, sindicatos, etc.). Esta desagregación es clave en empresas y proyectos con gran impacto económico, social y ambiental como lo es la industria extractiva o la gran industria manufacturera. Es de menor importancia para una empresa comercial y todavía menos para una PyME de servicios. 
Cada uno de estos subgrupos tendrá expectativas, necesidades y prioridades diferentes que deben ser analizadas. Adicionalmente, estarán relacionadas entre sí, y las prioridades de un subgrupo pueden estar en conflicto con las de otros. Algunos de los miembros pueden ser dominantes y tener el poder de convencimiento sobre otros, en cuyo caso se convierten en EL “grupo” de interés. El algunos casos el liderazgo puede estar fragmentado y cada quien tiene sus intereses, lo que complica la tarea de la empresa y que tendrá que lidiar con varios “subgrupos” de interés, especialmente si tienen intereses conflictivos. El siguiente gráfico ilustra estos dos casos, aunque hay muchas variantes. 



Con técnicas de análisis sociológico de opiniones, percepciones y expectativas[i] y de análisis de redes sociales se pueden identificar estos subgrupos y sus interrelaciones a efectos de afinar el involucramiento de y con las partes interesadas y ganarse su confianza y aprobación.

Adicionalmente se pueden usar para identificar la capacidad y voluntad de acción. Un grupo o subgrupo que identifica un aspecto como prioritario pero que no tiene capacidad o voluntad de actuar es menos prioritario para la empresa que un grupo que tiene la capacidad y voluntad de perturbar la operación de la empresa, sea este grupo con un interés legítimo o ilegítimo en opinión de la empresa. Si un grupo o subgrupo es capaz de interrumpir o afectar las actividades de la empresa, tiene prioridad.
Algunas empresas añaden a este análisis los aspectos materiales con una tipificación de los grupos por el tipo de influencia que tienen (opositores, indiferentes, amigos, etc.) además del tradicional por tipo de actividad del grupo. 

La identificación de los aspectos materiales para determinar la estrategia de sostenibilidad debe tomar en cuenta el poder relativo de los diferentes grupos, dándole diferentes pesos en función de esa capacidad y voluntad de actuar y del impacto (positivo o negativo) que ello tenga sobre la empresa. 

La estrategia y acciones de sostenibilidad y la licencia (intangible pero real) que otorga la sociedad para operar, determinadas a través del análisis de materialidad, deben considerar no solo las prioridades de la empresa y de sus grupos de interés, sino además las diferentes expectativas, necesidades y percepciones de los diferentes subgrupos, sus interrelaciones, su coincidencias y conflictos y el poder, la capacidad de actuar y el impacto que pueden tener estos grupos y subgrupos en las actividades de la empresa.

P.S. Este artículo no se refiere a los requerimientos del G4 para reportar. Se refiere a cómo determinar la estrategia de sostenibilidad para actuar.






[i] Personalmente no conocía que este concepto de “nivel de madurez” fuera parte del esquema de materialidad.

[ii] Puede ser que esto es a lo que se refiere Lavado con el término “SE&T”, pero que no define en el artículo.