En
la primera parte de este artículo pasábamos revista a la importancia y
definiciones de la materialidad y proponíamos doce principios (lecciones) para
determinar los aspectos materiales que deben guiar la preparación de la
estrategia de sostenibilidad (y por ende el reporte, pero en ese orden). En esta segunda parte analizamos como se
determinan estos aspectos materiales y proponemos una metodología para su
integración en una estrategia.
(Querido
lector: Este es un artículo para estudiar, no para leer a la ligera, tómate tu
tiempo)
Es oportuno recordar que nos estamos
refiriendo a la materialidad con el
objeto de determinar la estrategia de sostenibilidad de la empresa y aunque
esa misma determinación puede y debe servir para estructurar el reporte de
sostenibilidad y otras comunicaciones de la empresa (Principios 1 Estratégico y
3 Medios para la Acción), estas suelen tener otros objetivos, en particular
pueden querer moldear la percepción de algunos stakeholders sobre la empresa.
Son muchos los casos en que se reportan aspectos que no son materiales
ya sea con el objeto de resaltar el trabajo de algunas partes de la empresa ya
sea para “gestionar” la reputación de la empresa. Esto puede explicar porque en
muchos casos la estrategia no refleja la materialidad expresada en el reporte y
porque el reporte no es consistente con la expresada materialidad. No
pretendemos proponer que la empresa tenga una materialidad para su estrategia y
una para sus comunicaciones. Todo lo
contrario, la materialidad determina la
estrategia, que debe guiar la acción y esta la comunicación. Pero en la práctica parece como si no fuera
así.
También es oportuno recordar que el proceso no es
solo para las empresas de mayor tamaño, sino que también es aplicable a las
PyMEs (Principio 2 de Universalidad) claro está que se deberán hacer las
simplificaciones necesarias en función de su capacidad gerencial y
financiera. Y todo tipo de empresa se
debe enfocar (Principio 12 de Prioridad) no pueden hacer de todo (¿Hay
que hacer de todo?: Sobre los riesgos de generalizar en RSE)
pero esto es todavía más crítico para las PyMEs ante sus menores
capacidades.
6 etapas para la determinación
de los aspectos materiales y la estrategia.
En función de los doce principios enunciados
en la primera parte (ver tabla siguiente) podemos postular una
serie de etapas que la empresa puede seguir para determinar la materialidad, no necesariamente secuenciales, que se
alimentan una a la otra.[1]
En
este sentido es importante considerar el proceso como dinámico. Cuando la empresa pretende determinar su
materialidad por primera vez, las seis etapas pueden ser relativamente
secuenciales, pero en el caso de empresas que han realizado todo o parte del
ejercicio, las etapas deberían estar en juego en todo momento, algunas con
mayor intensidad que otras, dependiendo de sus circunstancias. De
allí que explícitamente no las hemos numerado (enumeramos solo las
secciones del artículo para referenciarlas).
Antes de considerar la determinación de la
materialidad para la estrategia de sostenibilidad es conveniente establecer el
contexto y en este sentido es oportuno recordar la definición de la
responsabilidad de la empresa ante la sociedad que manejamos. En mi artículo (¿Cómo
interpretar LA definición de la RSE? de junio del 2013)
comentaba la definición de RSE de la Comisión Europea (“Responsabilidad de las empresas por sus impactos en la sociedad”) haciendo
un análisis de los diferentes términos usados en la definición para concluir
con que:
“La empresa define quién es la sociedad para ella (que no es toda),
como la impacta y como quisiera impactarla (que no es de todo), en consulta, si
quiere (aunque debería) con esa sociedad, y como quiere y puede gestionar estos
impactos (en función de su capacidad)”.
En esta reinterpretación de la definición
está contenida la clave para la preparación de la estrategia.
(haz click para verlo mas grande)
La siguiente figura ilustra las etapas y el
resumen de las actividades que conllevan. A continuación se describen estas
actividades en mayor detalle.
(c) Antonio Vives
Figura I: Materialidad para la acción
Es importante destacar que no hay criterios uniformes para definir lo
que es “material” y cada empresa parece usar los suyos, muchas veces sin
especificarlos en los reportes, aunque puede que lo tengan bien definido para
propósitos de la estrategia. Los lineamientos G4 del GRI usan la palabra
“significativo” para la empresa y para los stakeholders,
pero ello puede ser objeto de diferentes interpretaciones. En la práctica ¿qué quiere decir
“significativo”? En el caso de la
empresa puede tener menos ambigüedades, pero en caso de los stakeholders es una tarea mucho más
compleja ya que se incluyen multitud de grupos y subgrupos heterogéneos, muchas
veces identificados y consultados a la ligera, con un proceso poco riguroso de
agregación de multitud de opiniones. Esto
es particularmente complejo cuando se pretende reducir a una dimensión en un gráfico,
como lo es la matriz de sostenibilidad.
Es menos grave para el caso de la estrategia ya que es esta debe
considerar de manera desagregada los stakeholders
y los aspectos materiales a objeto de definir las acciones.
Para los efectos de establecer la estrategia
en este artículo usamos la palabra “material” pero tampoco ofrecemos una
definición precisa. No obstante, de la discusión en la primera parte del
articulo y de la descripción de las etapas presentadas en el gráfico siguiente
debe quedar claro que nos referimos al impacto
sobre la situación financiera, la reputación, la aceptación de la sociedad y en
general el bienestar de la empresa.
Para no repetirlo continuamente es
conveniente comenzar enfatizando que en todas las etapas aplican los Principios
4 de Especificidad para la empresa, en función de su entorno y el tiempo, el 5
de Diversidad de que la empresa puede
tener diferentes aspectos en diferentes lugares y el 6 de Relatividad en que
los aspectos materiales pueden variar en el tiempo.
I.
Quienes: Quienes son los stakeholders materiales
Esta es una de las etapas a las que se les suele
prestar menos atención en la determinación de la materialidad. La mayoría de las empresas lo hacen a la
ligera. Se suelen usar los grandes
grupos relativamente estándar de consumidores, comunidad, empleados, gobiernos,
inversionistas, ONGs, proveedores, gobiernos, medios, etc. Algunas empresas, tratando de ser más
específicas, usan listas preparadas por terceros, por ejemplo otras empresas de
la misma industria o de asociaciones industriales. Difícilmente se hace el trabajo de detalle de
investigar cuales son nuestros stakeholders y de estos cuales son los
materiales. La identificación la
debe hacer la empresa, coordinada desde el “departamento” de sostenibilidad,
pero con la participación de otros directivos y personal que tengan contacto
con los posibles stakeholders. Buena oportunidad para involucrarlos. Sí, se pueden usar consultores externos, pero
solo como instrumento, no para descargar una responsabilidad que es de los
directivos.
Esta determinación es la más crítica del
proceso ya que de ella dependen las demás.
Si la identificación es imprecisa o equivocada, la estrategia y las
acciones serán inefectivas, pudiendo crear grandes dudas sobre la misma
responsabilidad social de la empresa, interna y externamente. Si bien hemos mencionado que las etapas no
son necesariamente secuenciales, toda estrategia debe empezar por esta. Si se
hace bien, es una etapa bastante robusta.
Aun cuando la materialidad de los diferentes stakeholders puede cambiar en el tiempo, el cambio debe ser
relativamente menor, lo que justifica la inversión de los recursos en esta
etapa, a menos que ocurran grandes cambios en la estrategia comercial de la
empresa.
Muchas empresas suelen concentrarse en los stakeholders que son impactados por sus
actividades. Pero es más integral pensar
en dos grandes grupos, a los que les
importamos y los que nos importan (ahora y en el futuro), que si bien habrá
muchos en común, puede que no sean los mismos. Ni
“grupos de interés” PARA la empresa, ni “partes interesadas” EN la empresa,
sino más bien quien nos impacta y queremos
impactar y quienes son impactados (de allí que no uso estas dos
denominaciones tradicionales de “gruposde interés” o “partes interesadas”). Puede ser que las actividades de la empresa no
impacten a algunos stakeholders, pero
ellos pueden tener impacto sobre la empresa (por ejemplo, medios de
comunicación y organizaciones de la sociedad civil). Y la empresa puede quiere impactar a otros
como parte de su futura estrategia o bien como parte de una visión amplia de su
responsabilidad ante la sociedad. Además
del primer grupo directo (consumidores, empleados, comunidad aledaña, medio
ambiente, etc.) puede querer tener un impacto más amplio y preocuparse, por
ejemplo, por la gestión pública (que impacta a la empresa) o por grupos
específicos como el de personas menos favorecidas(a las que quiere impactar). Si bien el grupo directo es que acapara más
la atención, el grupo indirecto no debe ignorarse. Recordemos el Principio 9, Nuestra Sociedad,
que establece que cada empresa tiene su
sociedad, que no es toda, es la que es impactada y la que quiere impactar, y la
que impacta a la empresa.
En esta etapa también es oportuno enfatizar
el Principio 11 de Heterogeneidad. En
aras de la simplificación, las empresas suelen cometer errores de
identificación que pueden ser graves, al hacer el supuesto implícito de que los grupos son homogéneos. En mercadotecnia a nadie se le ocurriría
decir que todos los consumidores son iguales, el mercado está segmentado o hay
que segmentarlo. Pero en sostenibilidad
los tratamos como si lo fuesen. Por
ejemplo, el stakeholder tradicional,
agrupado bajo el gran paraguas de “comunidad” puede ser muy heterogéneo y cada
subgrupo puede tener sus aspectos materiales, después habrá que ver si son
materiales para la empresa. Antes de
colapsarlos en un gran grupo es conveniente hacer un análisis preliminar. Para algunas empresas puede ser importante
diferenciar entre subgrupos, para otras puede ser válido hacer grandes
agrupaciones.
Obviamente que esto no quiere decir que todos los stakeholders
identificados son materiales. En
esto se suele temer al error de omisión y se comente el de comisión, se
incluyen algunos que no son materiales.
En primera instancia puede ser difícil determinar cuáles son los
materiales, pero en el proceso descrito a continuación, de la determinación de
los aspectos materiales y de su priorización se van refinando hasta llegar a un
grupo manejable, efectiva y eficientemente.
Habrá muchos que, aun siendo afectados, la empresa puede no querer
considerar o por lo menos no priorizar. De la
misma manera que hay otros que no siendo afectados por las acciones
actuales la empresa pueda querer considerar.
II.
Que: Que es material para los stakeholders materiales
Después de haber identificado los stakeholders materiales se debe proceder
a identificar los aspectos que ellos consideran
materiales y los que la empresa considera como tales. Puede ser difícil descartar algunos, pero es
una necesidad imperiosa, los recursos, sobre todo los de gestión son
escasos. Aquí es importante tener en mente
el Principio 7, No todo lo que es importante importa.
Esta etapa parece sencilla a primera vista pero es
difícil hacerla bien. No basta con
preguntarle a los stakeholders, hay
que complementarlo con un íntimo conocimiento.
De allí la importancia de usar un
enfoque de abajo hacia arriba ya que son los empleados que están en contacto
con ellos los que mejor conocen los impactos de ida y vuelta. Pero aun las grandes empresas lo hacen a la
ligera. Muchas optan por hacer encuestas
vía internet a un gran número de personas a ver quién responde, usando grandes
grupos supuestamente homogéneos, con preguntas genéricas o con aspectos
pre-identificados por la empresa o sus consultores. Pero esto tiene el defecto de toda encuesta
anónima: no se sabe quién responde ni si
conocen las actividades de la empresa, ni si son representativos de las
opiniones de esos stakeholders. También se suelen hacer conversaciones formales o informales con
grupos focales o personas individuales.
Esto puede ser un buen instrumento de corroboración, pero hay que tener
cuidado de que sean representativos y debe hacerse continuamente, no solo para
la preparación del informe y la estrategia de sostenibilidad. Otras empresas usan aspectos
pre-identificados por su industria u otras empresas o bien por Consejos
Asesores. Lo importante es determinar los stakeholders
en función de las circunstancias de cada empresa.
No faltan guías para la identificación de los
aspectos materiales. Por ejemplo, las Guías
para la elaboración de memorias de sostenibilidad G4 del GRI en las páginas 11 y 12 incluyen
sugerencias para la determinación de los aspectos materiales, pero siempre
desde el punto de vista de preparación de informes. El SASB Materiality Map es un instrumento basado en los 30
indicadores desarrollados por SASB para diferentes sectores industriales
(esperan llegar a más de 80). El mapa indica las prioridades relativas para
cada industria basado en un análisis de las menciones en varios tipos de
informes para un gran número de grandes empresas. Esta herramienta puede facilitar el proceso
de identificación, pero se corre el riesgo de generalizar en vez de hacer el
arduo trabajo de especificarlos para la empresa y sus circunstancias. No obstante puede ser de utilidad, como punto
de partida, para las empresas que acometen la tarea por primera vez o como
referencia y complemento para las más avanzadas. Es en esto donde aplican los principios números 4 de Especificidad y el
9 de Nuestra Sociedad para cada empresa.
Y después viene una tarea todavía más
compleja que es la agregación de
opiniones de los diferentes stakeholders
sobre los diferentes aspectos materiales. Se pueden haber obtenido opiniones de
expertos, de encuestas, de grupos focales, de directivos de la empresa y de
múltiples otras fuentes. ¿Qué
importancia relativa se le asigna a la opinión de cada stakeholder? En teoría
debería depender del impacto que tengan sobre la empresa, se le debería dar mayor valor a las opiniones de los que más pueden
afectar las actividades de la empresa.
En algunos casos habrá relativo consenso, pero en otros puede haber una
multitud de opiniones. En estos casos
puede no ser práctico intentar hacer un análisis cuantitativo y al final los
directivos de la empresa deberán usar sus mejores criterios para decidir los
aspectos que quieren gestionar.
Aunque esta es una tarea tediosa es
determinante para la estrategia y es además un instrumento para el relacionamiento e involucramiento con los
diferentes stakeholders que enfatiza la importancia de tener en marcha
un proceso continuo. Y para complicarlo aún más debemos recordar que los aspectos materiales pueden variar de
país a país y de región a región.
Para una multinacional, los aspectos materiales para una comunidad en Colombia,
no son los mismos que en una ciudad en España.
Mientras más localizada está la empresa menor son las variaciones, pero
no se pueden ignorar.
De la misma manera los aspectos materiales pueden variar en el tiempo ya sea por
decisión de la misma empresa que quiere evolucionar en su estrategia o modelo
de negocios o bien porque las necesidades o expectativas de los
afectados/afectables pueden variar.
Gestionar estas variaciones en tiempo y espacio no es fácil y
posiblemente solo esté al alcance de las más grandes empresas y aun así con
pocas las que lo hacen. Pero hay que
tenerlos en cuenta.
Aun cuando este proceso parezca ser idealizado,
hasta las PyMEs deben estar al tanto de
sus implicaciones aunque no lleven a cabo estos ejercicios de manera organizada
o sistemática. Un caso paradigmático
de esta necesidad lo constituyen las
guías para la adopción e implementación de prácticas responsables para PyMEs,
que si bien suelen indicar que se deben identificar los stakeholders y los aspectos
materiales, terminan recomendando acciones en todos los frentes posibles de la
RSE y para todos stakeholders
identificados. Ello excede las
capacidades de las empresas más grandes y mucho más de la PyMEs (para mayores
detalles sobre estos sesgos ver mi extenso análisis en Guías para la Responsabilidad Social en las PyMEs:
Efectividad de las herramientas de autoevaluación).
III.
Reacción: Que impacto puede
tener sobre la empresa la reacción de los stakeholders
materiales
Habiendo determinado los stakeholders y los aspectos que son materiales para la empresa se
debe analizar el impacto que pueden
tener sobre la empresa en función de la legitimidad, voluntad, capacidad, poder
y urgencia de su reacción. No es que
hay que ser cínicos, pero si los stakeholders
no pueden o no quieren o no tienen el poder de impactar las actividades de la
empresa esta les puede dar menor prioridad y hasta ignorarlos. Al contrario, pueden haber stakeholders, como en algunos casos lo
son los sindicatos, que pueden tener gran poder de impactar seriamente las
actividades de la empresa, cuyos aspectos materiales obviamente tendrán alta
prioridad. También pueden haber
representantes de lo comunidad que aunque tengan poca legitimidad, tienen gran
poder y no pueden ser ignorados. En función de este análisis de potencial
impacto surgirán retroalimentaciones para la identificación de stakeholders materiales y sus aspectos
materiales.
Esto no quiere
decir que la empresa no quiera tener impacto sobre algunos grupos que no la
afecten. La
empresa puede, por múltiples razones, incluyendo solidaridad, querer
afectarlos. Pero lo que es claro es que
la empresa debe hacerlo conscientemente ya que seguramente deberá invertir
escasos recursos financieros y gerenciales.
En muchos casos los consumidores no reaccionan a la responsabilidad de
la empresa, pero sería miope pensar que no lo harán nunca. Y aunque nunca lo hicieren la empresa, por razones
éticas o morales debe considerarlos en la responsabilidad de sus productos y
sus relaciones. Pero, la empresa no tiene la capacidad de
preocuparse de toda la sociedad, sería deseable, pero no es factible. Debe determinar quién es y quién quiere que
sea “su sociedad”.
En el caso de algunos stakeholders y algunos aspectos este análisis puede ser
relativamente sencillo, como cuando existe consenso en muchos stakeholders sobre algún aspecto material (por ejemplo el impacto ambiental de
las empresas extractivas, el agua en los productores de refresco, la
transparencia en los servicios financieros, etc.) En otros casos más especiales puede requerir
un poco de esfuerzo (por ejemplo, la salud, educación, actividades deportivas
en las ciudades en que opera a empresa).
Si en la participación de la identificación
de los stakeholders y aspectos han
participado aquellos directivos que tienen contacto directo con los stakeholders, este análisis de impacto
potencial (legitimidad, voluntad, capacidad, poder, urgencia) es casi
automático, forma parte del proceso.
IV.
Priorización: Cuales son los aspectos materiales más
relevantes para los stakeholders
materiales y para la empresa
En función del análisis precedente la empresa
tendrá un listado de los aspectos materiales, los stakeholders para los cuales lo son y el potencial impacto que
estos pueden tener sobre las actividades de la empresa. De este listado preliminar la empresa debe
priorizar, en el espacio y en tiempo, cuáles y cómo los quiere gestionar. De allí el Principio 12 de Prioridad.
Y aquí no proponemos hacer el tradicional
grafico de la matriz de materialidad, con un eje con las prioridades de los stakeholders y con otro con las de la
empresa. Es un ejercicio visualmente atractivo pero estratégicamente
improductivo. [2] Lo que
importa que es el impacto de cada aspecto en la empresa, o sea los aspectos
materiales para la empresa “ponderados” por el impacto que los stakeholders pueden tener sobre ella. UN eje
de prioridades para la empresa.
Esta priorización
puede incluir un análisis de los costos y beneficios reales y potenciales, tangibles
e intangibles de la gestión, de su grado de certidumbre y de sus riesgos que
conllevan. En algunos casos la identificación de costos
y beneficios puede ser cuantitativa, en otros solo cualitativas, donde, como en
toda la gestión debe prevalecer el buen criterio de los dirigentes. Y todo esto debe evaluarse en el contexto de
los riesgos para la empresa. Muchos de
los costos de la mitigación del impacto ambiental suelen ser tangibles y
cuantificables, pero los beneficios no tanto (pueden evitarse multas, futuras
sanciones, mejora en la reputación y a aceptación de la sociedad, etc.). Aunque el análisis de costo beneficio no se
haga en detalle, debe estarse consciente que existen costos y beneficios y que
algunas acciones son financieramente más conveniente. En algunos casos no hay necesidad de mucho
análisis, hay que hacerlo porque sí, estén o no regulados por la legislación
local (evitar discriminación, trabajo
infantil, etc.), pero en otros puede ser necesario (para algunas empresas el
tema de cambio climático o la eficiencia energética).
Es de notar no obstante que el análisis de
costo beneficio, cuantitativo o cualitativo puede introducir sesgos hacia el corto plazo, que es el periodo
en el cual se suelen visualizar estos costos y beneficios, en detrimento de la
visión de largo plazo que es la que se necesita para una estrategia. En las decisiones sobre los aspectos
materiales hay que tener muy presente esta posibilidad de errar.
Aquí algunos expertos seguramente estarán en
desacuerdo en establecer la estrategia de sostenibilidad en función de los
costos, beneficios y riesgos. Para algunos la estrategia debe basarse en argumentos éticos o morales. Debe ser el punto de partida, pero en la
realidad, en la práctica cotidiana de la gran mayoría de empresas la supervivencia,
la competencia leal y desleal es un hecho y para logar aceptación interna de la
estrategia se puede tener que recurrir a demostración de eficiencia financiera.
(Ver mi artículo ¿Cuál es el argumento empresarial de la RSE?).
Y para reforzar el argumento de que la empresa
puede querer encarar temas que no rindan beneficios netos es conveniente recordar
que es legalmente legítimo que la empresa haga gastos no directamente
relacionados con el negocio siempre y cuando considere que no perjudican a la
empresa y que no conllevan a enriquecimiento personal de los involucrados
dentro de la empresa o allegados fuera de ella.
La empresa no tiene obligación
fiduciaria de maximizar beneficios, su obligación es gestionar sus recursos con
prudencia, eficiencia y eficacia
(ver mi artículo El cuarto sector: Empresas nacidas con
responsabilidad de julio del 2012).
En un análisis de 91 matrices de materialidad
de grandes empresas [3] se
encontró que el número promedio de aspectos identificados como materiales era
de 23, con un rango de 7 a 69. Difícilmente
una empresa le puede dar la atención a tal número de aspectos materiales. Es necesario priorizar y poner los recursos y
esfuerzos donde puedan ser más efectivos.
Los lineamientos G4 del GRI, para la preparación de informes piden que
se reporte extensivamente sobre los
aspectos que han sido identificados como materiales. Para reducir el gran esfuerzo requerido es
posible que esto tenga el beneficio de hacer que la empresa concrete y se
limite a destacar un número razonable de aspectos verdaderamente materiales.
El hecho de que se prioricen pocos aspectos no
quiere decir que la empresa ignore el resto de los aspectos y stakeholders identificados, pero sí que
le dará menor prioridad en la asignación de recursos y en la atención de la
alta gerencia. Su gestión, monitoreo y
control pueden ser delegados a otros niveles, a gestionar en la medida de sus
posibilidades.
En la práctica, el proceso descrito lo llevan a
cabo muy pocas empresas, aunque son muchas más las que lo deberían formalizar,
o por lo menos considerar. Sería un paso adelante en contra de la
improvisación. No le dan la misma
importancia para preparar la estrategia que se le da, por ejemplo, a los
estudios de mercado, donde algunas PyMEs se atreven a lanzarse al mercado sin
haberlo analizado, solo en base a intuición.
Esto es otra prueba de que la sostenibilidad todavía no está integrada
en la estrategia global de las empresas.
V.
Acción: Que debe hacer la empresa.
Una vez recabadas todas estas informaciones
básicas para las decisiones, la empresa debe decidir que acomete, en función de
su estructura institucional, de sus recursos gerenciales, de la competencia
interna por los recursos financieros y
la externa por los mercados. Una vez que se hay determinado lo
“deseable” debe decidirse lo que es “factible” llevar a cabo en el tiempo y en
el espacio. En algunos casos, la
situación financiera en el corto plazo, la oposición de algunas direcciones o
la incapacidad de otras, o bien la incompatibilidad o conflicto con otros
elementos de la estrategia impiden gestionar algunos de los aspectos materiales
que serían deseables. Pero si se ha
seguido el proceso descrito, aunque sin todo el rigor deseable, se tomarán
decisiones conscientes, y no por accidente.
Se tendrá conciencia de porque se
deja de hacer lo que se deja de hacer y porque se hace lo que se hace.
Aquí es conveniente recordar que la acción no debe ser solo una reacción, debe
ser además anticipatoria, considerar el corto
y el largo plazo y los diferentes entornos en que opera y los impactos
que también desearía tener. En el
mejor de los casos, la estrategia debería considerar diferentes actuaciones a
través del tiempo, ir profundizando en algunas, desenfatizando otras. Las actuaciones en temas de sostenibilidad
suelen tener un largo alcance, no son cosas de días. También debe establecer qué se hace
dónde. Como se mencionó anteriormente,
cada entorno puede requerir diferentes estrategias.
Y por último es muy importante desatacar la necesidad de aprobación de esta estrategia
por parte de la máxima autoridad, idealmente por el Consejo Directivo ya
que ello involucra a toda la empresa, no es la estrategia del “departamento de
sostenibilidad”. [4] Esto tiene el beneficio adicional de enviar el
mensaje a todos los directivos que el tema es considerado importante. Pero esto presupone que el Consejo esta
“educado” en estos temas y es capaz de cuestionar y contribuir a lo que la
dirigencia le presenta. Puede ser
necesario tener una estrategia de educación del Consejo en el largo plazo. Esta recomendación es válida para todo tipo
de empresa, claro está cada una la llevará a cabo de acuerdo a sus
posibilidades y su estructura organizacional.
En algunas grandes empresa habrá un Comité del Consejo para
Sostenibilidad (o será parte de otros
comités) en el que discutirá en detalle antes de pasar al Consejo en
pleno. En una PyME, el Consejo puede ser
el dueño. El proceso es el mismo, lo que varía es la formalidad, profundidad y
detalle.
VI.
Gestión: Implementación,
actualización, comunicación.
Le descripción del detalle de la
implementación de la estrategia está fuera del alcance de este artículo, pero
es pertinente hacer algunas observaciones de tipo estratégico.
La estrategia la
implementa la empresa como un todo, pero las partes las implementan las
diferentes unidades, con lo que se corre el riesgo de que se conviertan en acciones
aisladas, inconsistentes e inacabadas, con una falta de coordinación entre sí y
con el resto de la estrategia empresarial.
Habrá algunas unidades que no se sientan identificadas con esos
esfuerzos ya que se les suele imponer mayores responsabilidades muchas veces
sin los correspondientes recursos. También
cambian los poderes relativos dentro de la empresa, algunos son afectados
negativamente y tienden a oponerse, no tomarse en serio las actividades y hasta
a sabotearlas. De allí la importancia
de que la estrategia haya contado con la participación, involucramiento y
compromiso de los que luego deben actuar.
La estrategia debe contener los cronogramas de implementación y la
asignación de recursos y responsabilidades, aunque ello suele ser muy
difícil, particularmente en los casos donde todavía no está integrada a la
estrategia empresarial y se ve como acciones temporales.[5]
Y obviamente alguien debe ser responsable de la coordinación, seguimiento
y evaluación de la estrategia. Esto
si está generalmente a cargo de los responsables de sostenibilidad y su
efectividad dependerá del poder real o percibido que tengan. Como en el caso de
la aprobación, el Consejo debe involucrarse en este seguimiento y evaluación,
de lo contrario será percibido como algo efímero.
Si bien la estrategia de sostenibilidad debe
ser de mediano y largo plazo, debe ser adaptada constantemente (Principio 6
Relatividad). Basado en las experiencias
que se van adquiriendo en la implementación en cuanto a la reacción de los stakeholders, los recursos necesarios,
los costos y beneficios que se incurren, las omisiones que se detectan, la
necesidad de acciones conjuntas y colaboración con terceros, etc. la estrategia debe actualizarse
continuamente, aunque no se plasme en un documento formal. Para esto es importante la difusión interna
de información sobre los resultados positivos, negativos y omisiones que se
detecten. A medida que mayor información
interna haya mejorará la coordinación y posiblemente la efectividad.
De la misma manera, la estrategia debe
contemplar los mecanismos de información externa, especialmente con los stakeholders que han sido consultados en
su preparación, a través de comunicaciones específicas a cada grupo. Adicionalmente se deben producir informes
generales, como los informes de sostenibilidad, aunque es también muy deseable
que contengan especificadas relevantes para grupo. Los
informes que pretenden servir a todos los públicos no sirven a ninguno.
Estos informes
pueden y deben servir para gestionar las relaciones con los stakeholders y asegurarse que la empresa
obtiene las reacciones esperadas de sus prácticas responsables.
Deben ser un instrumento de gestión de la estrategia y no solo con el
objetivo de cumplir con algunos compromisos o demandas de información. El contenido de los informes puede ser muy
diferente si se preparan para responder a requerimientos externos, que si se
preparan con el objeto de estimular la reacción de los stakeholders. El objetivo
debe ser mejorar la efectividad de la estrategia. Y aquí no estamos sugiriendo que se usen como
instrumento de lavado de cara, como hacen muchos. La
comunicación responsable es parte de la responsabilidad de la empresa ente la
sociedad.
Comentarios de cierre
La determinación de los aspectos materiales
para los stakeholders materiales es
el elemento fundamental para el establecimiento de la estrategia de
sostenibilidad y las correspondientes acciones.
El proceso para hacerlo no es trivial ya que involucra la totalidad de
las actividades de la empresa y su impacto real y potencial sobre la
sociedad. En estos dos artículos hemos
propuesto doce principios básicos para la determinación de los aspectos materiales
y seis etapas para la preparación de la estrategia El proceso es, por la naturaleza de la tarea,
complejo y puede ser costoso, generalmente solo al alcance de las grandes
empresas. No obstante los principios y la forma de razonar para
completar el proceso son los aplicables a todo tipo de empresas operando en
todo tipo de entornos. Eso sí, el rigor con el que se lleva a cabo si está
condicionado por los recursos financieros y gerenciales con que cuenta la
empresa, pero las lecciones aquí contenidas son válidas.
[3]
Eccles, R.G., Krzus, M.P. y Robot, S. (2015) The Integrated Reporting Movement: Meaning, Momentum, Motives and
Materiality, Wiley, Hoboken, N.J. Capítulos 2 y 3 disponibles
aquí.
[4] Se ha propuesto la preparación
de un Statement of Significant Audiences
and Materialiy por el Consejo Directivo.
Puede ser una excelente idea para formalizar el proceso e involucrar al
Consejo en las grandes empresas (ver el capítulo 6 de la referencia en Nota 2).
[5] Un ejemplo paradigmático de como NO
debe ser una estrategia de sostenibilidad lo constituye la Estrategia Nacional de RSE de España, que no detalla cronograma para las
acciones, ni recursos, ni responsables de los logros que se pretenden.
