IS CSR FEMININE?

With Helena Ancos

No, we will not discuss grammar. In this article, we ask if from the point of view of management, CSR is feminine. It is also intended to be a micro-homage for International Day of Women on 8 March It is fair to recognize the immense contribution of women to society, family and, in the present case, to progress in corporate responsibility, a large portion of which is due to the actions of women.

The relative capabilities of women and men to carry out certain activities have been discussed since Adam and Eve (or even earlier!). With the reduction of institutional, cultural and psychological barriers, it has been demonstrated that while women have traits that make them more susceptible to some tasks, differences have been narrowing. At a conference in January 2005, the then President of Harvard, Larry Summers, expressed doubts about the ability of women for science, suggesting that the shortage of female teachers and researchers could be justified by the lack of talent. It created a huge controversy, forcing him to resign. Critics thought the problem was not gender but the artificial barriers of society, rather than in-born ones, and that was what needed to change.

Although only anecdotal, it is worth mentioning the recent debate raised in Spain by the use of language. Some argue that the language itself, biased in favor of men, has led to discrimination against women and propose to change words and uses making them more inclusive. Proponents of traditional language argue that language is not to blame for the problem, which it has always been understood in context, that "man" means "human being"; "President" has no gender, and inclusive language may be cumbersome ("Welcome All, Women and Men"). It is likely that both points of views have some truth in them, but the most important thing is to remove all obstacles to full participation of all people.  Language is not the cause, it reflects society.

It has been suggested that the existence of intrinsic qualities of each sex,  in general, make us different and complementary in the way we feel, perceive and communicate. Men are from Mars and women from Venus, John Gray said in a caricature not without some truth. However, business has so far reneged what unites us, seeing our differences as an insurmountable barrier instead of a means of enrichment and cooperation.

As human beings, women and men, have difficulty accepting differences and the person that is different from us; we accept them and close our eyes to other realities that should be a stimulus. This flaw in our education and cognitive capabilities limits both sexes equally in business. Some women, because due to the difficulties, often content themselves to a position that should not be theirs and others, because they build in slowly but surely, structural barriers that limit the actions of  mothers, wives, sisters and hence condition our daughters.

Talking about women and CSR means:

To increase femininity value applied to the social, cognitive and emotional impact on interpersonal relationships, and management of the company, And, on the other hand, take into account the structural elements of the role of women in society to be breaking down gender barriers

Many of the comments that follow are the result of causal observations and not of scientific research, which would go beyond our purpose in this short note. Still, we have sought evidence of serious studies to call attention to the subject. A recent publication, Mujer y RSE, relatively little known [i], presented an analysis of the subject and we recommend it. Unfortunately,  there is no male author. There are still cultural barriers in both directions.

But what is this feminine side? It is generally accepted that women tend to harbor feelings of understanding, compassion, introspection; they are more able to tolerate ambiguity, usually have a longer term vision, more patience, and more perseverance. They are more likely to care for, educate, nurture, cultivate with a long-term. By contrast, men tend to (or pretend to) be more rational, less emotional, seeking satisfaction in the short term, preferringcertainty. This does not mean that there are no collaborative and intuitive men, or  unemotional and competitive women. But these are “general” traits.

These different features seem to make women ideal for handling issues of corporate responsibility, which requires consideration of an environment that extends  beyond  the company and a period of time that exceeds the accounting periods, an environment in which  costs can be tangible and in the short-term and benefits intangible and in the long term. CSR requires understanding, compassion, patience. But the profit in a competitive world requires rationality, ambition, a fighting and competitive spirit, achieving short-term objectives. As Tania Ellis well expressed in her post in The Guardian "The combination of economic value and social value requires the combination of "feminine" ​​and "male" values, with, among other things, competitive spirit, rational linear thinking on one side, and cooperation, holistic and intuitive thinking on the other "[ii].

This idiosyncrasy is manifested in different management and business insight. A recent study by the Harvard Business School on philanthropy and organizational structure revealed that the more women in senior positions, the greater the company's participation in philanthropic activities [iii]. This should not be interpreted as meaning that resources are devoted to philanthropy instead of the other activities of corporate responsibility, but happens presumably because women induce an increased sensitivity of business to social issues.

But it is not enough to have one woman on the Board of Directors, symbolically, to defend it against charges of discrimination. In a study on the necessary critical mass of women on the boards of 320 companies in Norway (where there really are women in the Boards) found that its impact is beginning to be felt after the third  female member [iv]. Similarly, several studies show [v] that companies with better gender parity have a larger operating profit  than those dominated by men. While these reports do not prove a causal link between financial performance and the percentage of women, they are pointing in the direction of a business case for increased participation of women in governing bodies and management within the company.

And although we have only circumstantial information, based on attendance at dozens of conferences and events on CSR, the conclusion is that most participants are women, but unfortunately most of the speakers are still men. The same applies to academic courses. And most female participants tend to be younger than men, which bodes well for the next generation of speakers. It is obvious the interest these issues have aroused among youth, but especially among women.

This phenomenon is also seen in many companies, where the majority of employees in the departments or units managing CSR issues are women, but the directors of these units and their leaders, including the boards of directors are men. Why is this? One hypothesis is that each of these positions requires certain personal characteristics and that women adapt more to “soft” disciplines, as suggested by Larry Summers. An alternative hypothesis is that discrimination continues, the talents of women consistent with the social responsibility of business are appreciated, but they are not entrusted with the responsibility of making and implementing decisions. Once a woman told us that these positions were ideal for "managers‘ nieces", which would confirm the hypothesis of discrimination.

As Elaine Cohen (incisive and prolific blogger: CSR Reporting Blog) says: "Of course women can be excellent Chief Sustainability Officer CSO. The leadership skills such as listening, caring for others, cooperation, inclusion, assessment and analytical and creative mind will always give you an edge over men. Unfortunately this can not be proven because, with few exceptions, all CSOs are men. "

There may be some truth in both versions. Needless to say, both sexes are required for efficient and effective management of the company and are complementary. But corporate responsibility could be significantly improved and achieve the necessary balance, if there were more women in positions of influence, making strategic decisions and not only in administrative and tactical decisions. The joint authorship of this article between a man and a woman aims to be an example of this collaboration.

But by this we don’t mean that women can only handle "soft" issues. In an investigation of their ability to manage investment portfolios, the results are also favorable to women [vi]. The study found that the portfolios managed by women had higher risk-adjusted returns (one annual percentage point) than those of men, had lower volatility and lower turnover. In terms of investments, women are more conservative, do not care much for "beat the other guy now!" but to achieve good yields in the long run.

But how to close the gap? How to reconcile the two sexes in the company? Do we have we to resort to the feminization of the male? Or to the masculinization of the female? Structural barriers are powerful but we do not believe that neither of the above options work; in the homogenization we don’t gain but lose the ying and yang of the sexes.

We could also appeal to the participation quotas, or other forms of affirmative action and recognize their achievements.  But we could go further. It is critical to incorporate women in the Boards of Directors, in positions of  leadership and management, promoting tele-commuting and flexible working hours, creating innovation programs where women can develop their own initiatives and their talent, and career plans where motherhood or family obligations will not be a burden. Governments also have to play their role not only with legislation to promote equality but emphasizing the role of sustainable public procurement in promoting gender equity.

And from a purely relational point of view, how can we get that cooperation beyond competition? How can we get that interpersonal communication which overcomes the inertia and prejudices?

Psychology speaks of the virtuous circle of trust (or cooperation in this case). This is a diagram showing the three drivers of human behavior: doing, thinking and feeling. Each driver affects the other one: what you do modifies your thinking; what you think, gradually changes your feelings, which in turn predisposes you to do things differently than you used to do. For both sexes to change their behavior and their mutual prejudices, in order to break barriers and move closer, we have to change the operation of one of the three drivers. If we both want to learn from our differences, men will have to appeal to their emotions; women, will have to turn to action. And in any case, making explicit these prejudices and the subconscious communication barriers that sometimes go unnoticed but which ruin most of human relationships.

Why not start working together? Why not give more responsibility to women?
As feminist Jane Fonda says "The XXI century is the time in which women must make their voices heard and men their hearts."

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[i] Mujer y RSE, organizedby  CapacitaRSE and published as an  ibook on itunes

[ii] Sustainability leadership requires a combination of masculine and feminine values, Tania Ellis, blog in The Guardian,  5 July 2011.

[iii] Gender and Corporate Social Responsibility: It’s a Matter of Sustainability, Rachel Soares, Christopher Marquis, and  Matthew Lee. Catalyst, 2011.

[iv] Women Directors on Corporate Boards: From Tokenism to Critical Mass, Mariateresa Torchia, Andrea Calabro` and Morten Huse, Journal of Business Ethics (2011) 102:299–317

[v] “Women Matter. Gender diversity, a corporate performance driver” (2007), Mc Kinsey&Company; ‘Female leadership and firm profitability’, Finnish Business and Policy Forum (EVA), 2007; ‘The contribution of women on boards of directors: going beyond the surface’, Nielsen, Sabina and Morten Huse (2010); ‘Why women mean business’, A. Wittenberg-Cox and A. Maitland  Deutsche Bank Research (2010), www.dbresearch.com.

[vi] Boys Will Be Boys: Gender, Overconfidence, and Common Stock Investment,  Brad M. Barber And Terrance Odean, The Quarterly Journal of Economics, Febrero 2001.le 3 vi National Association of Investors Corporation “Women Investment Groups: On the Rise, Producing Winning Profits”, 1999. 

Responsabilidad individual en la responsabilidad empresarial: ¿es suficiente?

Pareciera que la discusión sobre el papel de la responsabilidad individual en la responsabilidad social de la empresa se esta poniendo de moda.  En los últimos días se han publicado tres blog sobre el tema y todos en blogs catalanes:  Antonio Argandoña con No bastan las buenas personas,  Josep Lozano (con Angel Castiñeira) con  Dar voz a los valores y  Josep-Maria  Canyelles  con La RSE necesita la responsabilidad social de los individuos,.  Para no ser menos, el mallorquín que suscribe añade su granito de arena mediterránea a esta discusión.

Argandoña argumenta que la ética individual de los directivos y empleados no es suficiente para asegurar que la empresa lo será.  Nos recuerda, muy acertadamente, que el individuo dentro de la empresa se desenvuelve en  “en estructuras que ocultan la realidad ética de los problemas, que condicionan sus motivaciones o sus incentivos (exigiendo heroísmo para resolver de manera correcta problemas que deberían ser corrientes) o, en definitiva, que hacen difícil la adopción de decisiones moralmente correctas. Por tanto, bueno es que haya personas éticas tomando decisiones, pero debemos cuidar también de cómo las estructuras, organizaciones y sistemas de incentivos lo hacen posible (o no)…………… Y otro argumento más: las personas pasan. Y después de un directivo ético puede venir otro no tan ético que, si no se encuentra suficientemente “conducido” por las estructuras e incentivos, acabará destruyendo la labor de su antecesor.”

A esto Lozano ofrece sugerencias para que la ética individual pueda ser más efectiva dentro de este contexto de estructuras, incentivos y motivaciones.  De sus comentarios al libro Giving Voice to Values (Mary C. Gentile, Yale University Press, 2012)  reconoce las dificultades que apunta Argandoña y extrae una serie de lecciones muy interesantes para tratar  de que la ética individual pueda ser mas efectiva dentro de la organización.   “….saber desplegar una especie de inteligencia contextual basada en estrategias bien planificadas y estructuradas: la capacidad de negociación, la orquestación de conversaciones ad hoc, el planteamiento de preguntas adecuadas, la identificación y creación de redes de aliados, el control de la reacción emocional ante situaciones incómodas, la ejemplaridad, la detección de los factores inhibidores y la invención de formas para neutralizarlos, la distinción entre lo que son órdenes, preferencias y simples opiniones de los jefes, etc.”.  Ojalá hubiera aplicado estas estrategias en mis intentos por promover el comportamiento ético dentro de la organización en la que trabajé, en vez de tratar de imponerlo.  Aunque como muy bien me dijo Josep, es mucho más fácil en la teoría que en la práctica.

Canyelles también reconoce que la empresa tiene su propia cultura, pero su foco de preocupación es una visión mas amplia de la responsabilidad individual que la que queremos comentar en este artículo, que es el papel de ésta dentro de la responsabilidad social de la empresa.   Aboga por la RSI   (también aboga por la RSO, RSE, RSM, RSA, RSU, entre otras, para una explicación ver su blog Responsabilidad Global) , como la responsabilidad del individuo como stakeholder de la empresa y de la sociedad, la responsabilidad del individuo en contribuir a la responsabilidad de todos, la empresa, los gobiernos, otras organizaciones:  “ No me sirve hablar aisladamente de compra responsable sin gestionarlo conjuntamente con la manera como me relaciono con las organizaciones de las que formo parte. La empresa lo puede tratar de manera diferente, como trabajador, cliente o inversor, pero el individuo dispone de todo un montón de resortes que debe conocer y activar para ser un agente de cambio, un vector de desarrollo de la RSE”.  En este sentido es el concepto por el que abogaba en mi artículo ¡Hemos encontrado al enemigo (de la RSE) y somos nosotros! del 4 de diciembre del 2012.  También fue el tema de la III Conferencia Interamericana de Responsabilidad Social de la empresa, que me tocó organizar en Santiago de Chile en el 2005  ¿Quién es responsable de la responsabilidad?

¿Y mis ideas sobre esto?  Repito lo que expresaba en el Capítulo 2 de mi libro (coeditado con Estrella Peinado) publicado a mediados del 2011 (Responsabilidad Social de la empresa en América Latina; Manual de Gestión):  “Aún hoy en día hay alguna discusión sobre si las empresas como tales tienen responsabilidades, con el argumento de que solo las personas individuales pueden tenerlas.   Un comentarista de mediados del siglo XIX decía que “las empresas no tienen cuerpos que puedan ser castigados ni almas que puedan ser condenadas y por ello hacen lo que les da la gana”^[i].  Es cierto que las personas, dentro de las empresas, actúan a nombre de las empresas y no a título individual y son ellas las que deben ejecutar la responsabilidad social y ambiental.  Pero estas ejecutarán lo que colectivamente se haya decidido, vía las decisiones, los procedimientos y políticas internas a la empresa, que han sido elaboradas por individuos.  Si bien la responsabilidad de la empresa de ser responsable recae en los individuos que la conforman, el colectivo es responsable de su implementación y por ello podemos hablar de “responsabilidad de la empresa”.

Claro está que, como en toda organización o burocracia, es posible esconderse detrás del colectivo para evitar tomar responsabilidad individual.  También es posible que el colectivo tome decisiones que estén en contra de la ética o sentido de responsabilidad de algunos individuos.  De cualquier manera, es claro que la responsabilidad social de la empresa depende de la responsabilidad y ética de los individuos que la conforman, con mayor o menor posibilidad de influencia.  Aunque es posible que esa responsabilidad no sea la suma de las responsabilidades individuales.”

Recodemos que las empresas tienen personalidad jurídica propia, separada de la de sus empleados y por leyes (Código de Comercio, Leyes del Mercado de Capitales, etc.) tienen una serie de deberes y derechos como persona, pero sin las características de una persona natural.  En un extremo del reconocimiento de esto, la Corte Suprema de Justicia de Estados Unidos recientemente reconoció en las empresas el derecho de opinión, de influenciar la política con los recursos de los dueños y accionistas, separados de estos.  Aunque si comenten delitos (véase el vertido de BP en el Golfo de México) no la puedan llevar a la cárcel, la empresa responde colectivamente, y solo pueden enjuiciarse a los individuos que sean negligentemente responsables de no seguir los dictados de la empresa para beneficio propio. 

La responsabilidad social de la empresa está determinada por sus esquemas de incentivos, procedimientos y en general de su cultura.  Es cierto que son los individuos los que hacen todo esto, pero la empresa también tiene historia, una cultura arraigada, y no es fácil hacer estos cambios.  Muchas veces los incentivos están orientados hacia la obtención de beneficios, que pueden entrar en contradicción con la ética individual.  Y no todos los que estén en desacuerdo pueden optar por dejar la institución.  La cultura empresarial es determinante. Los individuos también tienen necesidades que satisfacer y así como las empresas tienen como primera responsabilidad la sobrevivencia, los individuos también. De allí que los consejos del libro de Mary Gentile de luchar desde dentro sean muy apropiados, aunque no sean fáciles de implementar ante las presiones cotidianas de la supervivencia en el empleo.  Desde dentro los empleados y directivos y desde fuera los demás stakeholders (lamentablemente muchos son ignorantes de la problemática o tienen otras preocupaciones mas importantes).   Pero es lo que hay.

La responsabilidad individual es condición necesaria pero no suficiente para la responsabilidad empresarial.

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[i] Edward Thurlow, citado por Micklethwait y Wooldridge (2003)

¿Es la RSE Femenina?: Segunda Parte

Con Helena Ancos

En el artículo anterior, ¿Es la RSE femenina? comentábamos sobre las características emocionales del hombre y la mujer y concluíamos que muchas de éstas, que son necesarias para avanzar la RSE, residían más en las mujeres que en los hombres, aunque se necesitaban de ambos.  Decíamos, sin embargo, que en algunos aspectos no teníamos evidencia empírica.  Por coincidencia acaban de publicarse los resultados de un estudio, que parece muy confiable, sobre las características del liderazgo de ambos sexos, en un blog de la revista Harvard Business Review,  Are women better leaders than men? por Jack Zenger y Joseph Folkman.

Basados en una evaluación de casi 7.300 personas, concluyen que, en efecto, a medida que se sube en la escala gerencial, la proporción de hombres aumenta, algo no novedoso.  Los porcentajes en las tres primeras posiciones gerenciales de la tabla son 78%, 67% y 60%.  Pero lo que sí es novedoso es que la efectividad en liderazgo de las mujeres es superior a la de los hombres y a medida que se sube, la diferencia es mayor.  Miden la efectividad en 16 características, que son cuantificadas en las evaluaciones de personal que hacen sus superiores, sus colegas y sus subordinados.  La siguiente tabla reproduce parcialmente los índices de efectividad para las posiciones superiores.  En las posiciones inferiores de supervisor de línea y de empleado, las diferencias también favorecen a la mujer, aunque con menos ventaja.

La siguiente tabla incluye los resultados por categoría de liderazgo.  Los dos columnas numéricas indican el promedio para cada género sobre 100 puntos, claro está que tienen varianza y por ello la tercera columna refleja la significancia estadística de la diferencia (a mayor número, mayor significancia).  Puede observarse que la mujer sale mejor evaluada que el hombre en 15 de las 16 categorías, aunque las diferencias en las últimas seis puede que no sea estadísticamente significativa.  Para los escépticos (algunos hombres), esto a lo mejor quiere decir que las mujeres son mejores en estimular evaluaciones positivas que los hombres.  Pero aun si esto fuera parte de la explicación, querría decir que es mejor en lograr colaboración, lo que no es poca cosa.

Queremos llamar la atención sobre las categorías que tienen mas relación con la responsabilidad social de la empresa como lo son las de Integridad y Honestidad, Desarrollo de personal, Inspiración y motivación, Relaciones y Colaboración y trabajo en equipo, y donde las diferencias son significativas.

(haz click en la gráfica para verla mas grande)

Es también destacable que en dos categorías tradicionalmente consideradas como de ventaja masculina, Iniciativa y Búsqueda de resultados, también las mujeres salen con mejores evaluaciones.

Pero junto a esta dimensión intra-empresarial,  una perspectiva más amplia y a más largo plazo pone todavía más en valor las conclusiones de este estudio.

En el informe de HayGroup, “Building the new Leader. Leadership 2030” se analizan los desafíos planteados por el nuevo contexto económico internacional para un liderazgo efectivo. Así, se identifican seis mega-tendencias (progresión de la globalización, cambio climático y escasez de recursos, cambio demográfico, convergencia tecnológica, individualización y pluralidad de valores, aumento de la digitalización) entendiéndolos como procesos de transformación a largo plazo con fuertes impactos a escala global. Pues bien, cada uno de estos problemas demanda un modelo particular de liderazgo, y su conjunción desemboca en un nuevo paradigma de líder que poco tiene que ver con el modelo que hemos venido entendiendo hasta hoy. Destacaremos algunos de ellos.

En primer lugar, el crecimiento geométrico de la globalización implica un cambio continuo en los patrones de consumo; una mayor consideración de la diversidad de valores entre las naciones emergentes y los países desarrollados y los subdesarrollados; una mayor interconexión en líneas generales, que crea también mayor volatilidad,  y mayores riesgos. En consecuencia, se necesitarán lideres con visión estratégica y mayores habilidades cognitivas. Los días de los líderes en lo alto de la cúpula de las organizaciones han pasado. Se necesitan ahora líderes más adaptables, flexibles, con sensibilidad cultural, que sepan gestionar la diversidad, que sepan colaborar y que tengan una visión técnica y contextual. Además, precisa el estudio, serán necesario líderes que tengan la capacidad de liderar equipos diversos, que sepan promover la lealtad de los empleados en un nuevo marco donde las relaciones empleado-jefe no son tan verticales.

Frente a los desafíos del cambio climático y la escasez de recursos, por ejemplo, los líderes deben saber gestionar los trade-offs entre las exigencias financieras, las derivadas de la responsabilidad social y la protección medioambiental. Deben actuar como agentes de cambio, promoviendo las prácticas responsables dentro y fuera de la organización y forjando soluciones colectivas más que individuales.

La digitalización y la convergencia tecnológica no sólo harán un mundo más transparente donde la reputación será un valor en alza sino que borrarán las fronteras entre la vida laboral y la vida privada. Se hará necesario un nuevo diseño de los objetivos de carrera de cada individuo, donde el equilibrio entre la vida personal y laboral, la capacidad de elección, la motivación, un compromiso basado en valores, ganen peso sobre factores tradicionales de empleabilidad y de carrera como el dinero y la promoción laboral. La gestión por objetivos y la retención del talento serán claves.

En definitiva,  los nuevos líderes necesitarán:

• competencia cognitivas
• como una mayor curiosidad y apertura intelectual
• junto con un pensamiento estratégico y contextual;
• competencias emocionales
• mayor sensibilidad hacia la cuestión del género, y hacia culturas y aptitudes diversas
• mayores niveles de integridad y sinceridad en la gestión del negocio
• Y competencias relacionales
• para la gestión de equipos diversos
• una mayor colaboración intergeneracional, e inter-funcional,
• y el fomento de lealtad de los subordinados   

Competencias todas ellas que parecen confluir con las conclusiones del estudio de Zenger y Folkman.

Como concluíamos en el artículo anterior, es un gran malgaste de recursos la subutilización del talento femenino, especialmente en temas de responsabilidad social.  Desde una visión macro y micro, hay decididamente un lugar para las mujeres en los puestos de alta dirección. El estilo de liderazgo que garantiza una mejor eficiencia es el que se nutre de  la empatía, la inteligencia emocional, que combina un razonamiento estratégico y racionalista con un espíritu de colaboración, que canaliza la comunicación interpersonal y el trabajo en equipo.

Pero también debemos recordar que la disponibilidad de las mujeres para estos cargos está constreñida por las condiciones laborales, que deben hacerse más conducentes para su participación.  En particular es necesario compatibilizar este trabajo con las necesidades de la familia y el hogar, donde los hombres suelen tener menor ventaja comparativa y necesitan que esté presente la mujer.  Pero como queda claro es las estadísticas de arriba, ello no quiere decir que deba haber división de labores.

¿Cuál es la responsabilidad social de las instituciones financieras?

Con la reciente crisis financiera, iniciada en 2008, que se extendió a la economía real; la atención de los medios, gobiernos y el público en general se ha centrado en las instituciones financieras, especialmente los bancos.[i]  En días pasados salió  a la luz una fuerte crítica sobre la cultura de beneficios, prioridad sobre sobre sus clientes, de Goldman Sachs.  Si bien tuvo gran repercusión, no sorprendió a muchos.   Ya se considera parte normal del negocio, por lo menos en esa institución (ya habíamos escrito varios artículos sobre su comportamiento (¿El trabajo de Dios o compra de indulgencias?).  

Se ha hablado y escrito mucho recientemente sobre las irresponsabilidades de las instituciones financieras, que para muchos han sido el causante de los problemas que se han experimentado en la economía. La avaricia desmesurada a la hora de explotar su situación privilegiada, los sueldos y ganancias de sus ejecutivos percibidos como excesivos, su reticencia a prestar e invertir, se han convertido en tema de debate. Y aunque en América Latina la crisis no se ha sentido tanto, no podemos eximir a las instituciones de la región de responsabilidades.

Es mucho más fácil hablar de irresponsabilidades, lo que tiene consecuencias negativas visibles, pero es más difícil hablar sobre cuáles son las responsabilidades, aparte de no cometer irresponsabilidades. Las responsabilidades de estas instituciones ante la sociedad van mucho más allá de no hacer el mal, y aún en esto, tienen mucha capacidad de hacerlo sin que sea muy visible. No es lo mismo que cuando una empresa contamina el aire o vende un producto dañino para la salud. En las instituciones financieras los daños pueden ser más graves, pero más sutiles. Analicemos cuáles son sus responsabilidades.

Responsabilidades de las instituciones financieras ante la sociedad

Empecemos por recordar que gran parte de los recursos que maneja una institución financiera, tanto propios como ajenos, provienen del público en general, para el servicio de este mismo público y sus organizaciones y empresas. En esta labor de intermediación, el público se convierte en una de las partes interesadas más importantes, que deben ser el foco de la atención de la responsabilidad.

Siendo la intermediación financiera una actividad con un gran impacto, es altamente regulada, tanto a nivel nacional como internacional. En este sentido, las principales responsabilidades cubiertas por legislación y regulación en muchos países abarcan temas directamente relacionados con los clientes y proveedores de recursos financieros tales como: lavado de dinero, corrupción, especulación, transparencia en sus operaciones y los principios de buen gobierno corporativo (incluyendo la remuneración excesiva, conflicto de intereses, directores independientes, operaciones con partes relacionadas, auditorías internas y externas, control de riesgos, etc.). Esto es la ley en la gran mayoría de los países.

Pero la crisis actual ha demostrado que aún en los países desarrollados, esta supervisión y control deja mucho que desear. Ha expuesto que no hay manera de controlarlas. Tienen la sartén por el mango. “Si me aprietan no presto a las personas y empresas”. “Me resulta mas fácil captar depósitos del público y prestarlos a gobiernos, no hay riesgos”. (Y aquí los gobiernos tienen parte de la culpa al tener una demanda insaciable de recursos que obstaculiza la oferta de fondos al sector privado). Además, con los grandes recursos que manejan pueden desarrollar procesos gerenciales y contratar personal que son muy superiores a los de los supervisores y reguladores. Siempre irán muchos años adelante.

Y ni que hablar del caso de los países en vías de desarrollo donde estas responsabilidades pueden no estar legislada s, o reguladas o aún bien definidas, y -si lo están- es muy probable que no estén bien supervisadas, controladas y castigadas (¡Cómo echamos de menos en español las tres palabras que tan adecuadas son para respaldar la responsabilidad: “accountability”, “monitoring” y “enforcement”!)

Pero no es suficiente con meramente cumplir con la legislación y regulación vigente en sus operaciones, aunque sería un gran progreso si lo hicieran, no solo en la letra sino también en el espíritu. Las instituciones financieras han recibido una licencia para operar, y no refiero a la que otorga la sociedad, me refiero a la que otorgan los gobiernos. Les han dado la facultad para captar depósitos, vender instrumentos financieros, escribir pólizas de seguro con el público a cambio de que le presten servicios, (léase “prestarles”), invertir responsablemente su dinero, darles cobertura a sus riesgos. Les han dado un privilegio.

Su responsabilidad es intermediar el dinero del público responsablemente. ¿Qué quiere decir esto?

• Cumplir con las leyes y regulaciones pertinentes. Invertir más dinero en cómo cumplirlas que en cómo evadirlas.
• Captar recursos y ponerlos en un uso efectivo, con los menores márgenes de intermediación posibles. Prestar. Reducir en la medida de lo posible sus costos de operación. Esto es sumamente importante en el caso de las microfinancieras que suelen tener un cuasi-monopolio.
• Colocar sus recursos responsablemente. Prestar e invertir en actividades que sean socialmente responsables, haciendo el debido análisis y siguiendo las mejores prácticas internacionales[ii].
• Expandir la cobertura de servicios a poblaciones no atendidas, con productos adecuados a sus necesidades (microcréditos, microseguros, microleasing, banca móvil, entre otros).
• Proporcionar educación financiera a los usuarios. Las finanzas y los seguros suelen ser instrumentos complicados, y si no son, los hacen. Requieren la educación del cliente, sobre todo al expandirse a poblaciones de menores ingresos.
• Promover los productos éticamente. La presión por el beneficio hace que las instituciones financieras tiendan a promover complejos productos sin considerar la capacidad o necesidad de los clientes o atendiendo mercados que no los necesitan y desatendiendo aquellos que sí los necesitan, pero que constituyen un mayor riesgo para la institución.
• Inversión de la liquidez en actividades responsables, no solamente invertir los fondos de clientes de forma responsable.
• ... Y por supuesto, llevar a cabo sus operaciones con responsabilidad social y ambiental. Como cualquier empresa.

Las responsabilidades de las instituciones financieras son mucho más sencillas que muchos de los productos que tratan de ofrecer. Se trata de cumplir la tarea para la cual han sido creadas, que no es el enriquecimiento propio o de sus ejecutivos, sino el mejoramiento de la capacidad de ahorro e inversión de la sociedad.

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([i])   Versión actualizada del artículo que apareció en el Boletín inaugural de IARSE, EVOLUCION, publicado el 14 de marzo.  Verlo en http://bit.ly/ypw5OI

([ii]) En América Latina hay solo 7 de 70 bancos firmantes de los Principios Ecuador que incluyen directrices sobre impacto sobre el medio ambiente y las comunidades afectadas, uso de substancias peligrosas, la consulta con las comunidades y el seguimiento y reporte de los impactos y corrección de los que sean negativos. Solo hay 42, de mas 800 inversionistas y gestores de fondos firmantes de los Principios de Inversión Responsable, todos en Brasil que piden considerar el impacto social y ambiental de las inversiones.

Informe de sostenibilidad 2011 del GRI: Atender las críticas

 El 7 de marzo se publicó el informe de sostenibilidad del GRI, GRI Inside (and) out.  Esta vez merece comentarios por haber escuchado a sus críticos y haber incorporado parte de sus sugerencias, aunque todavía está lejos de ser un modelo de reporte.  El lector recordará que fuimos muy críticos con la versión del año pasado (Informe de sostenibilidad del GRI: En casa de herrero, cuchillo de palo).  También hubieron comentarios, entre otros, de Elaine Cohen en su blog CSR Reporting blog. (uno de los mejores blogs sobre reportes) y de Mallen Baker también en su blog, otro comentarista muy incisivo.

Nobleza obliga y esta vez debemos reconocer que el informe ha mejorado mucho, aunque le falta mucho. Comencemos por los comentarios positivos:

·         Empezando por el nombre.  Recuerden que el año pasado tenía el nombre poco serio de Paper, Planes and People .   Lamentablemente, el título recordaba la película cómica Planes, trains and automobiles con Steve Martin (Aviones, trenes y automóviles).   Esta vez el nombre es GRI Inside (and) out.  También es un juego de palabras pero serio. Una acepción en español, con el uso del  “(and)” sería “El GRI por dentro y por fuera” que daría la impresión de que se reportan no solo sus responsabilidad interna, como era lo único que reportaban el año pasado, sino que además se preocupan del impacto externo.  Otra acepción, leyendo solo “Inside Out” sería la de transparencia.  “Inside out” se usa al decir, por ejemplo cuando de voltean los pantalones o la camisa al revés.  No hay nada que ocultar.   Buen título.

·         El contenido del anterior informe en efecto enfatizaba el impacto sobre el consumo de recursos, emisiones por viajes y la gestión de sus empleados.  El nuevo informe expande su miara hacia afuera, aunque solo la mira, pero no todavía la cobertura

·         Además de las críticas espontáneas recibidas el GRI buscó explícitamente comentarios para mejorarlo.  Constituyo un grupo revisor externo de cinco personas y pidió comentarios por internet (respondieron 159 personas, lo que es mucho decir).   El informe incluye la opinión de un grupo revisor externo, como lo hacen otras empresas, aunque ello no sea requerido por las mismas guías del GRI.

·         Ofrece considerar nuestra principal crítica, la de que su impacto no eran fotocopias o emisiones por viajes, sino el impacto que su producto, los principios y guías, tienen la sostenibilidad de las empresas que los usan o no usan.  Recoge nuestra recomendación de hacer un estudio de impacto de sus actividades sobre la cantidad y calidad de los informes de sostenibilidad, cuyos resultados serán, presumiblemente, incluidos en el próximo informe.  Por ahora contiene una descripción cualitativa de expectativas.

·         Hace uso de sus propias guías para organizaciones no gubernamentales, la Guía 3.1 para ONGs, aun cuando el GRI no es legalmente una ONG.

Pero todavía se puede mejorar mucho:

·         Continúan enfatizando los impactos directos (consumo de papel, emisiones, etc.) que para sus stakeholders (todos nosotros), tiene una importancia mínima o ninguna.

·         Sus sistemas internos de información parecen ser todavía bastante deficientes, como lo demuestran las erratas sobre información muy básica, reportada en el informe anterior.  Precisamente uno de los temas que más debería enfatizar una institución que promueve el reporte son los sistemas de información internos.  Casa de herrero, cuchillo de palo.

·         El proceso de determinación de la materialidad es relativamente confuso.  Las respuestas de los 159 stakeholders que respondieron a la encuesta el GRI las resumió en ocho aspectos importantes (por agregación estadística), pero ello no quiere decir que sean los aspectos materiales para el GRI.  Aquí el GRI vuelve a cometer el mismo error que comete con los premios a los mejores reportes: pensar que quien responde una encuesta en internet es conocedor de la problemática (o que ha leído los reportes por los que vota).  Sobre esto ver también el artículo de Elaine Cohen sobre este informe del GRI: 7 aspectos materiales para la consideración del GRI. 

·         En cuanto al reporte de los indicadores, como muy bien dice Elaine, si 47 indicadores se consideran "no materiales" y para 6 indicadores "no hay información” (53 indicadores sin información, dos tercios del total) para una auto-calificación de “A”, o es que la institución no la merece o es que las guías para reportar no son relevantes.  Y si esto lo hace el GRI ¿qué hará el resto?

·         Dos de los principales patrocinadores del GRI, fundación sin fines de lucro, son PWC y KPMG instituciones de contabilidad y consultoría en sostenibilidad con fines de lucro, que se benefician con la expansión de los reportes de sostenibilidad y de su aseguramiento (assurance), ya que ambas actividades forman parte de su negocio.  No queremos insinuar que ello conlleve a un conflicto de intereses, no lo sabemos.  Nos conviene a todos que hayan más y mejores informes de sostenibilidad y que mejore la transparencia, pero el mismo GRI podría mejorar su transparencia si identificara explícitamente el apoyo que recibe de instituciones que se benefician de su actividad.

·         La efectividad de la organización debería ser evaluada y reportada.  Pareciera que la organización esta yendo hacia el camino de justificarse solo con el trabajo de su propia administración interna.  Ello le puede restar efectividad a su objetivo principal que es el de producir y difundir guías para respaldar la preparación de informes de sostenibilidad.  Si bien es cierto que es muy importante que el GRI consulte y escuche a los usuarios de sus guías, hay límites a la efectividad.  Pareciera que el GRI tiene exceso de gobernanza. Por ejemplo, el GRI tiene:

·         Un Consejo Directivo de 14 miembros

·         Un grupo de Asesores Gubernamentales, con 16 miembros, que se reúnen dos veces al año.

·         Un Consejo de Stakeholders que se reúne una vez al año, con 50  miembros

·         Un Consejo de Stakeholders Organizacionales con 750 miembros

·         Grupos de trabajo externos para el desarrollo de contenidos

·         Comité Asesor Técnico

·         Comité Externo de Retroalimentación (sobre el informe de sostenibilidad)

Todo esto sin contar los comités y grupos internos de gestión.  Para poner todo esto en contexto, recordemos que el GRI tiene 54 empleados (30% hombres y 70% mujeres).

·         Echamos de menos información sobre el número de viajes que hacen los empleados del GRI y el número y costo de las reuniones externas que se convocan.  El informe contiene muchas fotografías de reuniones en diferentes pates del mundo.

En resumen, el informe del GRI parece ir por un buen camino.  Está escuchando a sus críticos.  Esperamos que el próximo año sí reporten sobre el logro de sus objetivos de producir y diseminar guías para respaldar la preparación de la información en los informes de sostenibilidad, más allá del número de reportes que se producen en el mundo o el número de cursos dictados por terceros.  Que informen sobre resultados e impacto, no solo sobre los insumos y productos.

También sería deseable conocer los nombres de los principales donantes, sus contribuciones y la distribución de las demás fuentes de fondos, así como de sus usos.  Es cierto que no tiene obligación de divulgar esta información al público.  Pero en una institución que aboga por la transparencia y los  reportes integrados, es de esperar que su informe contenga esta información.

Por último, nos gustaría ver un análisis de la efectividad del uso de sus recursos financieros y el particular el costo de lo que parece un exceso de gobernanza.  Claro está que esto debería ser preocupación de los donantes, pero como vimos, algunos derivan beneficios de sus donaciones.  

¿Y porqué debe preocuparnos esto?  Porque el GRI se ha convertido en un monopolio de facto, autorregulado, que promueve responsabilidad y por ello tiene mayores responsabilidades.  No puede (o no debe) haber otros GRIs, así que el que tenemos debe ser efectivo y eficiente.