Sin incentivos no hay paraíso. Primera parte

La crisis reciente nos esté dejando muchas lecciones para la responsabilidad empresarial. Una de las más claras es la importancia de la alineación de los incentivos con los objetivos. Hemos visto, particularmente en el caso de algunas instituciones financieras, que los objetivos han sido la maximización del beneficio y los incentivos han sido la bonificación en el corto plazo. Y hemos visto y sufrido lo perverso que esta alineación puede ser. Pero estaban alineados. Los incentivos pueden ser muy poderosos y se pueden utilizar para incitar al bien. Estas lecciones las podemos extender al logro de los objetivos de sostenibilidad social y ambiental de las empresas.

¿Cómo hacemos esta alineación?

En el tema de la promoción de las prácticas responsables hay un relativo énfasis en la reacción a los grupos de interés externos a la empresa, con cierto descuido hacia el impacto de los incentivos internos, positivos y negativos, que enfrentan los empleados. Pareciera como que estos no los necesitaran, que bastan las políticas, el código de ética (que nadie conoce) o las órdenes de la alta gerencia para incitar comportamientos responsables. Sin embargo, se han publicado una serie de noticias y reportes recientemente, en parte estimulados por las reflexiones que ha provocado la crisis, que nos pueden dar algunas pautas, si las sabemos leer bien y sacar las lecciones pertinentes.

Se han publicado varias noticias sobre las iniciativas de algunas empresas, sobre todo holandesas, que reportan sobre sus esfuerzos en relacionar parte (en algunos casos hasta la mitad) de las bonificaciones (no del sueldo) a logros relacionados con la sostenibilidad social y ambiental de la empresa y parte a la sostenibilidad financiera (¡sin la sostenibilidad financiera sí que no hay paraíso!). Estas bonificaciones suelen estar dirigidas a la parte alta de la empresa, a sus directivos. Es un gran paso adelante, ya que supuestamente estas bonificaciones a los de arriba influencian el comportamiento de los de abajo, de la gerencia media y de los trabajadores, obreros y funcionarios.

Eurosif, la organización europea que promueve la inversión sostenible, en su informe sobre la remuneración en las 300 empresas del índice del Financial Times Sustainable Enterprises, reporta que el 29% de las empresas tenían algún compromiso de relacionar las remuneraciones con el rendimiento en temas ambientales, sociales y de gobierno corporativo. Recomienda que los accionistas presionen a las empresas para que adopten bonificaciones relacionadas con estos rendimientos. Si han leído las noticias sobre los resultados de estas iniciativas en las asambleas generales de accionistas habrán notado que son muy pocas las que han tenido éxito.

¿Es suficiente relacionar las bonificaciones con las buenas prácticas en responsabilidad social y ambiental? Parece ser un paso adelante. Supuestamente todos queremos más dinero y estaríamos dispuestos a cambiar el comportamiento a cambio de más dinero. Sin embargo, el estado actual de la medición del rendimiento social y ambiental está muchísimo más atrasado que la medición del rendimiento económico, y los incentivos están sesgados a lo que se puede medir.

Es más, hay quién alega que las bonificaciones ligadas a rendimientos, cualesquiera sean, son perniciosas. Por ejemplo, Akerlof y Kranton (en Identity Economics, George Akerlof y Rachel Kranton, Princeton University Press, 2010) llegan a decir que la remuneración ligada al rendimiento demuestra que la empresa no confía en que sus empleados harán lo correcto, que hay que estimularlos para que lo hagan. Alegan que los empleados quieren hacer un buen trabajo porque es lo correcto y cuando se introducen estas bonificaciones los hacen pensar que están haciendo cosas que van allá de su obligación e los incitan a tomar más riesgos de los necesarios para lograr la bonificación y llevar a cabo actividades que pueden ser perjudiciales. Véase el caso del impacto de las bonificaciones en el comportamiento en algunas instituciones financieras.

Estos incentivos al comportamiento responsable parece que funcionan en el corto plazo, pero una vez que forman parte de las expectativas del individuo, que los ven como parte del “sueldo”, van perdiendo efectividad en el mediano y largo plazo. Si uno lo piensa bien, parece ser una aberración tener que dar bonificaciones por cumplir con el deber, por comportarse responsablemente. Pero las expectativas son las de recibir bonificaciones por ir más allá del mínimo. Aún que parecen lógicas, no parece sencillo seguir las prescripciones de estos autores de abandonar las bonificaciones ligadas al rendimiento por ser contraproducentes. La reacción podría ser muy negativa.

¿Es suficiente con tener incentivos en los altos niveles de la empresa?

No basta. Al fin y al cabo, Son los empleados los que están en contacto con el suelo, los que están en contacto con los clientes, con los medios de producción, etc., los que se pueden dar cuenta de que hay mejores maneras de hacer las cosas. La cultura empresarial es importante, los mandatos de los directores son importantes, pero más lo es la iniciativa y la acción de los individuos en contacto con la realidad cotidiana. Son ellos los que implementan el cambio. Es el compromiso personal, los factores intrínsecos al individuo, los que llevan al cambio. Hay que alinear las motivaciones individuales de querer hacer el bien con las de la empresa, sobre todo en temas sociales y ambientales.

Como todos los que han trabajado en una empresa con fines de lucro deben saber, las órdenes de arriba son condición necesaria pero no suficiente para motivar a la masa laboral. Los de más abajo también deben percibir incentivos diferentes. En muchas empresas las acciones de sostenibilidad las implementa la masa laboral. De poco sirve que nuestros consejeros o gerentes tengan bonificaciones por buenas políticas laborales, cuando del jefe de planta sigue con bonificaciones o sueldo en función del volumen de producción. Su incentivo es máxima producción a como dé lugar. Véanse los casos de las maquiladoras en América Latina o las fábricas de ropa en el Asia. Si es necesario violar los principios laborales, se violan, con tal de cumplir cuotas o lograr bonificaciones. O sí sus incentivos son minimización de costes, harán lo necesario para que sean mínimos, incluyendo daños al medio ambiente. Y si estos costos se contabilizan, posiblemente caigan en otro departamento, o sea que “no es mi problema”.

¿Se pueden llevar los incentivos a los bajos niveles de la empresa? ¿Deben ser monetarios?

La respuesta a la primera pregunta es que hay que intentarlo. La solución, como siempre, pasa por los detalles y la discusión entre incentivos monetarios y no monetarios se hace muy pertinente. Por varias razones. Una razón es relativamente obvia y es que muchas empresas, sobre todo en la situación actual, no pueden considerar erogaciones adicionales para incentivos monetarios. Pero se pueden añadir incentivos no monetarios a los monetarios ya existentes, alineandolos con las prácticas responsables.

La otra razón es un poco más compleja. Se refiere a que cuando la transacción entre trabajador y empresa es estrictamente monetaria, ambas partes colocan la transacción en el ámbito comercial, del mercado. Tú me das y yo te doy. Varios estudios recientes han mostrado que cuando las transacciones entre las partes se colocan en otro ámbito, el social, cuando la empresa y el trabajador se ven como parte de una sociedad, que se benefician mutuamente, las transacciones se vuelven menos cortoplacistas, menos interesadas y se puede buscar el bien común.

¿Qué quiere decir poner las transacciones(o relaciones) entre las partes en el ámbito social?

Cuantas veces no hemos oído y hasta dicho “a mí no pagan para eso” o “a mí solo me pagan para que haga mi trabajo”, “Yo hago mi trabajo, hago lo que pagan y si veo que alguien menos competente que yo le pagan más, hago menos”. Relacionamos el pago con el trabajo y se hace el trabajo en función del pago. Es una transacción estrictamente comercial.

Pero cuántas veces no hacemos mucho más esfuerzos para un amigo o un familiar, sin que medie una recompensa inmediata o sin esperarla en el futuro. Es más, podemos llegar a ofender cuando ofrecemos pago. Cuantas veces hacemos trabajos de voluntario personal, al margen de la empresa, en la comunidad, en la iglesia, en el colegio. Estas son transacciones en el ámbito social, que se hacen por motivación intrínseca.

En el ámbito comercial, del mercado, como se vio en la crisis, el trabajo se manipula para explotar los incentivos monetarios, los incentivos monetarios son el fin, el trabajo el medio, que se tergiversa para el fin. Según el caso en litigio entre la Comisión de Valores y Bolsas de EEUU y Goldman Sachs, el cliente para estos era menos importante que los beneficios, los clientes eran un instrumento para los beneficios, todo ello condicionado por las bonificaciones (que como comentábamos en un artículo anterior (¿El trabajo de Dios o la compra de indulgencias? www.cumpetere.blogspot.com) llegaron US$740.000 por empleado para el 2009, en un promedio que incluye desde el portero hasta el presidente.

Había un maestro muy famoso de artes marciales en Japón que enseñaba de forma gratuita a sus alumnos. Después de un tiempo los alumnos pensaron que no era justo que no le pagaran y ofrecieron pagarle. El maestro les respondió que si las clases fueran por pago, no podrían pagarle lo que el cobra. Era una transacción en el ámbito social. Al ponerla en el ámbito comercial, serían compradores y vendedor.

¿No podríamos llevar algo de esto a la empresa para alinear las motivaciones de los empleados con los objetivos de la empresa, incorporando incentivos no monetarios? ¿Podemos comportarnos como amigos, como familiares?

Estas preguntas y otros temas los trataremos en la segunda parte del artículo.

Antonio Vives

http://www.cumperte.com/