domingo, 26 de julio de 2015
Los seis artículos más leídos del primer semestre del 2015 en el blog de Cumpetere
Durante el primer
semestre publiqué 25 artículos en mi blog.
Estos fueron los seis más leídos, en orden de popularidad según las
estadísticas del contador de mi blog (hasta el 30 de junio) (no conozco las
estadísticas de otros medios que los reproducen).
25 de enero
15 de febrero
17 de mayo
5 de abril
22 de febrero
5 de mayo
Y el más leído de
todos los tiempos, con mucha diferencia (qunice veces más que el promedio)
26 de enero de
2011
domingo, 19 de julio de 2015
Si te portas bien, te tratan bien: Reguladores y RSE
Debería ser obvio
que si te portas bien te tratan bien.
Pero ahora hay evidencia estadística sobre el tratamiento diferencial
que los reguladores dan a las empresas responsables. Parece
que tenemos otra razón para que las empresas sean buenitas.
En mayo 2015 se
publicó un documento de trabajo Crime, Punishment and the Halo Effect of
Corporate Social Responsibility (Crimen, castigo y el efecto aureola en la RSE,
por Harrison Hong y Inessa Liskovich). El artículo ha recibido cobertura en
prestigiosos medios. Entre otros ha sido comentado por The Economist en The halo effect: Do-gooding
policies help firms when they get prosecuted (El Efecto Aureola: tener políticas de ser buenito
ayudan cuando las empresas son enjuiciadas, 27 junio) y en un blog del Harvard
Business Review Do
Regulators Go Easier on Socially Reponsible Firms?
(¿Tratan los reguladores
mejor a las empresas socialmente responsables?, por Walter Frick, 26 junio).
El efecto aureola
sobre la responsabilidad empresarial y la reputación lo había tratado en mi
artículo ¿Se
puede manipular la reputación?: El efecto aureola 13 noviembre 2011) donde definía el efecto
aureola y explicaba la posibilidad de su (mal)uso en la RSE:
“Empecemos
por describir el efecto aureola. En
términos muy simples se puede decir que es la extrapolación de las percepciones
sobre una empresa o sobre una persona, basado en el conocimiento de un hecho
limitado, hacia otras partes o hechos no conocidos de la empresa o persona. En términos de lo que nos ocupa, la
responsabilidad de la empresa, sería, por ejemplo, que si la empresa es conocida por tener una práctica responsable, el
público le atribuye responsabilidad en otras áreas.”
“Si este efecto aplicara para las
prácticas responsables de las empresas, tendría importantes implicaciones para
el diseño de las estrategias empresariales de responsabilidad. Bastaría que la empresa seleccionase algunas
prácticas por las que el público tiene sensibilidad, y que sean susceptibles de
este efecto aureola, para mejorar el impacto sobre su reputación. No
haría falta ser responsable en muchas cosas, bastaría serlo en algunas y
asegurarse, a través de una buena campaña de comunicación, que la aureola es lo
más grande posible.”
Sin embargo en
esta nueva investigación se ha extendido al caso de los reguladores lo que ofrece
un punto de vista potencialmente interesante para las políticas de RSE de las
empresas. La investigación se centra en
un análisis de las multas en casos de corrupción. Según las guías para sentencias judiciales,
estas multas se determinan en base al “nivel de la ofensa” (cantidad del
soborno y colaboración de los culpables) y al “grado de culpabilidad”. Este último se determina en base a las características
de la empresa antes del evento y al carácter de la empresa.
Al hacer un
análisis estadístico de los niveles de multa correlacionándolas con
calificaciones de responsabilidad, los autores de la investigación citada concluyen
que las multas son menores para las empresas con mayores calificaciones. Al ser las multas determinadas por fiscales,
que en principio no conocen la RSE de las empresas, concluyen que las multas son
menores como consecuencia del efecto aureola, o sea que juzgan el carácter de la empresa en función de información indirecta,
que muy posiblemente no saben cuál es, a diferencia de los consumidores que
además de ser afectados por el efecto aureola pueden conocer el producto y
otros atributos de la empresa.
También analizaron
la causalidad, ya que podría ser que sea la multa la que determina que las
empresas sean más responsables, tomando acciones para contrarrestar el efecto
negativo sobre la reputación. No
encontraron evidencia en este sentido. Concluyen que es la responsabilidad la
causante de las menores multas.
También descartaron que las menores multas podrían ser debidas a que por
ser más responsables ofrecían menores sobornos o porque contribuían a causas
políticas que podían influenciar a los fiscales. Y encontraron que los boletines de prensa
anunciando las multas usaban un lenguaje más positivo en el caso de las
empresas calificadas como más responsables.
Sin embargo es de
enfatizar que el estudio se ha efectuado en base a casos de empresas en EEUU. La
jurisprudencia de ese país considera explícitamente que la existencia de
políticas preventivas dentro de la empresa puede ser usado por los reguladores
como un factor atenuante a la hora de imponer penalizaciones. Parten de la
premisa que la empresa no tiene intención de violar algunas de las leyes si ha
establecido políticas y procedimientos para evitarlo. En este caso la violación de la ley es un problema
de implementación de sus políticas más que un problema de intención o de
indiferencia. Es más un problema de las
personas naturales que de la empresa como persona jurídica. Ello no obsta para que la empresa no sea
culpable de no controlar el comportamiento de empleados, pero se entiende como
una falla en esos controles no como negligencia o intención.
Esta
interpretación legal por parte de los reguladores es parte del Derecho Común,
que toma en cuenta el espíritu de la ley y los atenuantes, y puede no existir
en países de Iberoamérica, cuya legislación está basada en el Derecho Romano,
que tipifica delitos y da menos margen de maniobra a los enjuiciamientos.
No obstante es
algo a tener en cuenta en las empresas a la hora establecer las prácticas de
responsabilidad ya que pueden influenciar la actitud de los reguladores hacia
la empresa en caso de violaciones a las leyes y regulaciones. Quizás
sea un argumento más para mantener informados a los reguladores y gobiernos en
general. Estos se deberían considerar como stakeholders
materiales, por lo menos para las muchas empresas que se portan mal y que
tienen practicas responsables.
Las empresas que invierten en parecer
responsables, parecen serlo más todavía, como consecuencia del efecto aureola,
y más aún si lo gestionan proactivamente.
domingo, 12 de julio de 2015
Cultura empresarial y cultura de responsabilidad social. IIa. Parte: ¿Cómo se “empotra” la RSC en la cultura corporativa de una compañía?
con Alberto Andreu
Este es el
segundo de los artículos en los que queremos abordar la relación entre cultura
corporativa y responsabilidad social. Partimos
de una premisa sencilla: la cultura de una compañía (la que sea) define la
forma en la que ésta actúa y se comporta. Si esta premisa es cierta – y no es
muy descabellado que lo sea - nos ha parecido necesario abrir la “caja negra”
de la cultura corporativa para (1) comprender cuales son los bloques que la
soportan y (2) ver cómo incorporar marcadores de RSC en cada uno de esos bloques, de forma permanente, no cosmética.
En general, como comentábamos en la Ia. parte, la cultura de cualquier compañía viene
marcada por su visión; su
valores; los principios que se han dado para “convivir”; por el sistema
normativo que desarrollan esos principios; y por la serie de supuestos implícitos. Por eso es tan complejo hablar de
cultura y de RSC, porque hay que tocar muchas palancas.
Hablemos de visión
Se
ha escrito mucho sobre qué es la visión de una empresa y, por lo general, hay
cierta confusión entre expresiones como visión, misión y propósito. No queremos
hacer aquí un tratado académico de ellas (aunque son bastante ilustrativas las
definiciones que introduce el Business Dictionary) así
que iremos directamente a los clásicos.
Quizá, quienes mejor han comprendido el
concepto de visión en la empresa hayan sido Jim C. Collins y Jerry I. Porras,
autores uno de los libros más acertados en este campo en los últimos años (Built to Last ). En
concreto, en su artículo “Building Your Company’s Vision”
(Harvard Business Review, Septiembre – Octubre 1998) afirman que una visión
bien concebida tiene que incluir dos componentes principales. (Ver Cuadro 1).
-
El primero de ellos es el porqué, la “core ideology” (el Yin para los autores)
que define la razón de ser y el por qué existe una compañía; se trata de algo
que no cambia y que proporciona a la empresa algo así como el pegamento que
mantiene unida a la organización en sus procesos de crecimiento,
descentralización, diversificación, expansión internacional. Es algo que se
persigue siempre, pero no es un objetivo concreto que pueda alcanzarse en un
periodo determinado de tiempo.
-
El segundo de ellos es el qué y el cómo, la envisioned future, (el Yan para los autores) que vienen a
ser las principales líneas de trabajo que establece una compañía para traducir
la visión de las palabras a los hechos. Collins y Porras descubrieron es sus
investigaciones que las compañías visionarias utilizan a menudo “poderosas
misiones” para estimular los avances de la compañía. Estos autores prefieren
hablar no de misiones sino de BHAGs
(Big, Hairy, Audacious Goals, que podríamos traducir como metas grandes,
superlativas y audaces), que son algo así como catalizadores de medio/largo
plazo que sirven (1) para focalizar esfuerzos y separar lo que es importante de
lo que no lo es, (2) definir claramente qué productos hay que poner en el
mercado y cómo hacerlo, y (3) comunicar líneas de trabajo claras a la
organización.
Cuadro 1: Cómo articular una
visión según Collins y Porras
Hay algunos
ejemplos interesantes de qué es una visión. Por ejemplo, Steve Jobs siempre
tuvo clara la visión de Apple. “Mi pasión
–decía Jobs- siempre ha sido la de
construir una compañía duradera en la que la gente se sienta motivada para
crear grandes productos. Todo lo demás era secundario. Obviamente, era
fantástico obtener beneficios, porque eso es lo que te permite crear grandes
productos. Pero la motivación eran los propios productos, no los beneficios”.
Pero hay más
ejemplos: Assar Gabrielsson, uno de los fundadores de Volvo, también acuñó esta
idea: “Los coches son conducidos por
personas. Por consiguiente, el principio de todo lo que hacemos en Volvo es, y
tiene que seguir siendo, la seguridad”. Así posicionaron su compañía en la
mente del consumidor.
Y todavía más. 3M
se asocia casi unánimemente con la idea de innovación. No hay más que detenerse
en esta frase de Paul Carleton, su fundador, que en 1931 dijo: “He aquí el undécimo mandamiento: no matarás
una nueva idea de producto. Muchas grandes ideas de productos proceden de un
tropiezo, pero usted sólo puede tropezar si se está moviendo”
¿Cómo empotrar la RSC en la visión de la empresa.
Si sabemos qué es la visión, la pregunta es cómo incluir en ella marcadores
de RSC. No hay reglas generales, pero podemos ofrecer algunas pistas:
1.
Trabajar
de la mano de las áreas de la empresa que, por lo general, son las responsables
de definir o redefinir la visión (más allá del CEO): estrategia (para poder influir
en los porqués, en la core ideology)
y de planificación y finanzas (para poder influir en los qué y los cómo, en la envisioned future).
2.
Incluir
en la visión palabras que sirvan como percha o palanca para desplegar acciones
de RSC. Palabras como desarrollo o progreso están muy vinculadas a la core ideology (al porqué), mientras que
las palabras responsable, sostenible, inclusivo, diverso, ético, transparente,
comprometido o confiable son buenas líneas de trabajo para anclar la RSC en los
cómo.
3.
Traducir
la visión a los principales stakeholders,
pero huir de la tentación de monopolizar como responsables de RSC el stakeholder que se da en llamar sociedad,
que es donde habitualmente se encajona esta función. La RSC tiene que ver con
la forma en la que las compañías gestionan sus ingresos, no sólo con la forma
en la que estas canalizan sus gastos sociales. Los gestores de RSC tienen que
ganarse el crédito para incorporar su función en stakeholders clave como empleados, clientes o accionistas.
4.
Trazar
unas líneas de acción poderosas para periodos de 5 -10 años. Nos referimos a horizontes 2020 o 2030, que permiten
establecer objetivos a largo plazo desafiantes para la empresa en campos propios
de la RSC, pero que puedan ir evolucionando anualmente. Por ejemplo, ayuda
muchísimo a acelerar la implantación de la RSC en la empresa establecer metas
ambiciosas del tipo “compañía libre de emisiones para el 2030”; o “paridad en
los órganos directivos para el 2020”; o definir un objetivo ambicioso de cuota
de mercado en segmentos de baja renta.
Hablemos de valores
Hasta aquí la visión. Si la visión es el qué, la razón de
ser de una organización, los valores son cómo, los pilares que la soportan, los
rasgos básicos de su personalidad y están incluidos en la core idelogy de la visión. En definitiva, los valores permiten
diferenciar una compañía de otra; generan espíritu de pertenencia entre los
grupos de interés y evitan la fragmentación interna; alinean políticas y evitan
compartimentos estancos entre líneas de negocio o países; facilitan no
gestionar por excepción, ya que las decisiones puntuales (que pudieran ser
difíciles de entender), siempre se enmarcan en algo superior.
Jim Collins, afirma que “los valores no se pueden reinventar, sólo se pueden descubrir; tampoco
se puede instalar un nuevo set de valores en las personas, porque es algo que
difícilmente se puede vender desde la cúpula organizativa. La clave es
encontrar a personas que ya están predispuestos a compartir los valores
fundamentales” (Aligning Action and Values,
junio 2000).
Un buen ejemplo para entender los valores podemos
encontrarlo en General Electric y en la actuación de quien fuera su CEO, Jack
Welch. Se cuenta la anécdota que Welch, en una convención interna de
directivos, llegó a premiar a los dos mejores ejecutivos por haber alcanzado un
récord de ventas para, en ese mismo acto, cesarlos públicamente porque ese
record lo habían conseguido contraviniendo uno de los valores sagrados de
General Electric, el de no robarse clientes entre las propias divisiones. Y es
que alcanzar el presupuesto, pero no demostrar los valores, se convirtió en
causa de despido.
¿Cómo empotrar la RSC en los valores de la empresa?
De igual forma
que hicimos en la visión, nos gustaría ofrecer algunas pistas de cómo empotrar
la RSC en los valores de la compañía.
1.
Trabajar
de la mano de las áreas de la empresa que, por lo general, tienen cierta
responsabilidad en definir los valores, como son las áreas de marca (en la
medida en que suelen trabajar sobre los aspectos que permiten diferenciar a la
compañía en el mercado) o las de recursos humanos (en la medida en son las
responsables de definir los criterios cualitativos para evaluar a las personas
más allá de los criterios cuantitativos). El objetivo es elevar a categoría de
valores conceptos como responsabilidad, inclusividad, diversidad, ética,
transparencia, compromiso o confianza. Y si se cuenta con el apoyo del Consejo
y del Comité Ejecutivo, mejor aún.
2.
Fijar
evidencias concretas de qué significa en una compañía concreta, por ejemplo,
ser comprometido, responsable o confiable. Solo estableciendo evidencias, se
puede medir, al final del ejercicio, cómo están cumpliendo las personas esos
valores. Por ejemplo, una evaluación 360º (la que hacen superiores, colegas y
subordinados) puede ayudar a determinar si un directivo es confiable o ético.
3.
Establecer
la gestión de las consecuencias. Si una compañía ha definido un conjunto
determinado de valores, tiene que gestionar las consecuencias de cumplirlos, o de
no cumplirlos. Por ejemplo, se pueden establecer mecanismos de reconocimiento
para el empleado o directivo más, por ejemplo, ético, o, por el contrario,
mecanismos de denuncia para quienes vayan en contra de determinados valores
asociados a la responsabilidad.
4.
Definir
un proceso de toma de decisiones basado en cómos, en valores y en criterios
éticos. Es destacable la simplicidad del modelo de Johnson
& Johnson. Para esta compañía todo el proceso empieza con el reconocimiento
del posible conflicto entre dos bienes para, posteriormente, utilizar tres
criterios para decidir: primero, pensar en el largo plazo; segundo, pensar en
cómo le explicarías a tu familia la decisión que vas a tomar; y, por último,
pensar cómo explicar el posible titular que pudiera aparecer en los medios de
comunicación. Tres criterios tan sencillos de entender como complejos para
ponerlos en marcha en algunas ocasiones.
Hablemos de Principios de Actuación o
Códigos Éticos
Los anglosajones suelen hablar de Business Principles para referirse a lo que los latinos llamamos
códigos éticos o códigos de conducta. Su objetivo es el mismo: establecer los
límites o las líneas rojas que una empresa no debe pasar en el ejercicio de su
actividad. (Aconsejamos buscar en Google la expresión Business Principles).
El objetivo principal de estos códigos es gestionar los
“impactos negativos” que cualquier compañía pudiera generar, consecuencia, por
lo general, de mayores exigencias de productividad (más ingresos y menos
costes) y de la propia rivalidad competitiva con otras compañías que ofrecen
productos similares con costes más bajos. Esos impactos negativos suelen
venir al intentar poner por delante los intereses de unos stakeholders (normalmente sus accionistas y sus clientes) frente a
otros, por lo general (empleados, proveedores, y sociedad en su conjunto), y buscar lo que Edward Freeman, el padre de la teoría
de los Stakeholders, llamó el “equilibrio de los stakeholders”.
¿Cómo hacer vivir los Códigos Éticos y hacer de ellos el motor de la RSC en
la empresa?
De igual forma
que hicimos en la visión y los valores, hay algunas palancas para convertir los
Códigos en palancas básicas para gestionar la RSC.
1. Los responsables de RSC tendrían que trabajar de la mano de las áreas más
interesadas en impulsar estos códigos, como son Recursos Humanos, Legal,
Compliance y Auditoría.
2. Crear un órgano en la estructura formal que tenga como principales
responsabilidades divulgar los principios globalmente; revisar los procesos y
controles para asegurar su correcta implantación; estudiar y dar respuesta a
preguntas, quejas o alegaciones planteadas por los empleados, proveedores o
socios; garantizar que los códigos son adecuados y apropiados a las exigencias
legales y a las mejores prácticas empresariales.
3. Crear un sistema normativo que permita impulsar políticas necesarias para la
adecuada aplicación y cumplimiento de los códigos y evitar que queden en papel
mojado. Entre otras, se pueden y se deben desarrollar políticas de competencia, de conflictos de interés, de privacidad, de seguridad y salud, de abuso de poder, de derechos humanos, sobre anticorrupción, sobre la cadena de
suministro, etc.
4. Impulsar la formación en ética para todos, mandos y no mandos. Esa
formación debe estar referida al propio código ético de forma que puedan
gestionarse las consecuencias “positivas” y “negativas del cumplimiento o del
incumplimiento. En cualquier caso, no puede olvidarse que, en un mundo global y
en culturas de gran diversidad cultural hay que ser muy cuidadoso en no invadir
el ámbito privado de las personas, anclándose de forma clara en el código
establecido.
Pero esto no es suficiente
Estas son las
principales palancas culturales en la que empotrar la RSC. El problema es que
hay más. Todo eso, tiene que concretarse en la estructura organizativa
(organigramas, procedimientos, sistemas de control, modelos de retribución…)
con la que se dota cada compañía. Y, para hacerlo más complejo aún, tiene
también que “vivirse” en la estructura informal (hábitos, creencias,
informales, costumbres, etc…) que, siempre, subyace detrás de toda estructura
formal. Esto será cubierto en los próximos artículos.
Futuro de la RSE, la empresa
del futuro. IIIa. y última parte
En la segunda parte de este artículo analizábamos las
tendencias de los tres sectores de la actividad económica hacia un mayor
involucramiento en el bienestar de la sociedad y el medio ambiente y
proponíamos podrían confluir en la creación de empresas o instituciones
híbridas que fueren responsables por compromiso legal con esa sociedad. En esta tercera y última parte analizamos
si ¿Es
esto solo teórico o es también factible
en la práctica?
Es factible en la práctica como lo han demostrado
ya centenares de empresas que se han constituido y operan con fines de beneficios. No obstante, en las condiciones actuales
todavía puede ser difícil, hay muchos
obstáculos. Uno de ellos es la
ausencia de legislación pertinente, otro la existencia de legislación no
pertinente y el tercero es el acceso a recursos para financiarse.
En cuanto a la legislación pertinente, en EEUU ya hay
27 estados que la tienen, que han creado la legislación que cubre este tipo de
empresas, especificando la obligación de
tener en cuenta el impacto en la sociedad, actuar con criterios de
transparencia, formas de gobierno corporativo y la obligación de revisión
independiente de la información sobre beneficios. Pueden incluir otras disposiciones relativas
a aspectos fiscales y otros apoyos del estado. No regulan como se deben distribuir
los beneficios ni detallan cuales deben ser los beneficios a la sociedad. Algunos de estos detalles se establecerían en
los estatutos de cada empresa. Estas
legislaciones tienen el efecto de establecer
legamente las condiciones que rigen los beneficios de la empresa y así proteger
a sus dirigentes de demandas superfluas de que no se han maximizado las
ganancias monetarias.
El caso
de Europa continental es más
sencillo en función de la tradición de apoyo a la sociedad de los gobiernos y
empresas, en contraposición con el espíritu más mercantilista de los EEUU. En
aquellos países no existe la doctrina de la primacía de los accionistas y son
poco comunes las demandas a los directivos.
Las presiones sobre los directores de concentrarse solo en los
beneficios financieros son menores. El
caso mas paradigmático es Alemania donde
la constitución contempla que la “Propiedad
impone deberes. Su uso debe además
servir el bien común”. Aun en Gran Bretaña, de doctrina
anglo-sajona, el Código de Comercio del 2006 les permite a los directores tomar
en cuenta los intereses de otros stakeholders
además de los inversionistas.
En América Latina
se han comenzado los esfuerzos para obtener legislación específica aunque
todavía (julio 2015) sin éxito.
Y hay legislación impertinente. Es la legislación sobre la gestión de la
empresa expresada en los códigos de comercio, leyes de sociedades anónimas y de
mercados de capitales, que no son pertinentes, pero que son citadas o aplicadas
de forma equivocada por algunas partes. Existe la mala interpretación,
generalizada, de que la empresa tiene, legalmente, como objetivo la
maximización de los beneficios financieros, de lo contrario los accionistas o
dueños podrían demandar y/o reemplazar a los dirigentes por incumplimiento. En casi ninguna parte del mundo existe esta
legislación, es un sesgo en la educación de muchas escuelas de negocios. Lo que si suele existir es la
responsabilidad de los directivos de gestionar la empresa con criterios de
eficiencia, con la mejor utilización posible de los recursos que les ha sido
encargados. Pero ello no obsta para que se persigan también beneficios a la
sociedad, siempre y cuando se pueda demostrar que no son dirigidos a beneficiar
a los mismos directivos y que redundan en el bien de la empresa en el largo
plazo.
Y esto nos lleva
al tercer gran obstáculo que son las fuentes de financiamiento. Si la empresa puede autofinanciarse con los
recursos de los dueños y las ganancias del negocio no se presenta este
problema. El problema se presenta cuando
la empresa depende de recursos financieros de terceros, ya sea del sistema
financiero ya sea del mercado de capitales, que suele ser el caso de la inmensa
mayoría de las empresas. Para crear y
operar la empresa con fines de beneficios se requiere que esos aportantes de
recursos financieros estén de acuerdo con el modelo de empresa, lo cual
suele ser aceptable en sus comienzos o si el crecimiento es moderado. Pero si necesita recurrir a los mercados
financieros y de capitales tradicionales para financiar el crecimiento, puede
encontrarse que las fuentes son limitadas, ya que compiten con las empresas con
fines de lucro, que suelen ser consideradas, por lo menos en el corto plazo,
como mejores sujetos de crédito o de inversión.
Hay que destacar,
no obstante, que junto con estos progresos en los modelos de empresa hay un progreso simultáneo en esos mercados que
buscan oportunidades de colocar sus recursos en empresas socialmente
responsables y que dadas las tendencias, comienzan a estar interesadas en
el modelo más avanzado de empresas con fines de beneficios. Estas empresas tienen ventajas en para atraer
estos recursos por cuanto tienen la obligación legal de ser responsables en tanto
que las empresas tradicionales pueden cambiar sus prácticas a voluntad. La
demanda estimula la oferta y la oferta estimula la demanda. Sin embargo, y esa es la prueba de fuego, todavía no hay una empresa con fines de beneficios
que cotice en bolsa.
Si bien este modelo de empresa no tendrá un
crecimiento explosivo, muestra la dirección hacia la que deben ir las empresas
si quieren ser sostenibles, en el amplio sentido de la palabra, en el largo
plazo. Hay
que ir desde la empresa egocéntrica a la empresa responsable por sus impactos,
a la empresa integrada a la sociedad.
Sin duda que el camino es arduo ya que depende de la misma sociedad y
como dice el Papa Francisco, la indiferencia
se ha globalizado.
¿Cuántas habrá en el 2020? Algunas, dependiendo de las condiciones
existentes en cada país y del interés de la sociedad. ¿Cuántas habrá en el
2050? Mas, pero todavía muy pocas para lo que la sociedad necesita.
¿Son la solución a sostenibilidad de la sociedad y el planeta? No, pero
contribuyen. ¿Desaparecen el primer y tercer sectores?. Definitivamente no pero se armonizarán más
con las necesidades de la sociedad.
En resumen
El futuro de la responsabilidad de la empresa ante
la sociedad no está en mitigar los impactos negativos de sus actividades o de
intensificar las actividades que pretenden hace el bien. No está en hacer más “cositas”, más RSE. Está en el reconocimiento de que la empresa
es parte de la sociedad y debe tener como objetivo el beneficiarla, pero
manteniendo su sostenibilidad financiera en el largo plazo, de lo contario no
podrá hacerlo. Y este camino hacia el
futuro de la empresa pasa porque la sociedad, incluyendo los gobiernos,
exija esos beneficios sociales a cambio de favorecerla para que logre los
beneficios financieros.
Esto requiere una concepción diferente de empresa
que no base sus actuaciones en las regulaciones de los gobiernos, que suelen
ser ineficientes y muchas veces inefectivas, ni en la discrecionalidad de las
empresas, que suele ser inconsistente, dependiendo de las circunstancias. Se requiere de empresas que se comprometan,
legalmente, en sus términos, a producir beneficios para la sociedad, siendo
financieramente sostenibles. Solo así se
puede garantizar la sostenibilidad total de las empresas. Se requiere de empresas con fines de
beneficio, no con fines de lucro que pueden atentar contra la sostenibilidad de
la misma sociedad, ni sin fines de lucro, que dependen de la misma sociedad y
no son financieramente sostenibles en el largo plazo.
Aun cuando no se llegue al ideal de tener empresas
legalmente responsables, este modelo muestra el camino a seguir y es válido
como objetivo.
¿Cuáles serán las empresas del futuro? La que se casan, legalmente, con la sociedad.
Apéndice: Características de
los cuatro sectores
Empresas
|
Primer sector
|
Segundo sector
|
Tercer sector
|
Cuarto sector
|
Razón de ser
|
Lucro
|
Servicio publico
|
Sociedad
|
Lucro y sociedad
|
Origen
|
Oportunidades del mercado
|
Necesidades sociales públicas
|
Necesidades sociales privadas y oportunidades
del mercado
|
Oportunidades del mercado y necesidades
sociales privadas
|
Objeto en la sociedad
|
Derivado de sus actividades comerciales
|
Bienestar de la sociedad en general
|
Mandato social específico
|
Mandato social general y flexible
|
Beneficios
|
Retenidos y distribuidos a accionistas
|
Pagados a gobiernos
|
Los que se obtengan se retienen. No remuneran
el capital
|
Retenidos y distribuidos a accionistas
|
Impuestos
|
Se deben pagar
|
Exentos o se deben pagan
|
Generalmente exentos
|
Se deben pagar, puede haber exenciones
|
Fuentes de fondos
|
Mercados financieros y de capitales,
beneficios propios
|
Gobiernos, beneficios propios y mercados
financieros
|
Beneficios, donantes, inversionistas sociales
|
Mercados financieros y de capitales, beneficios propios e inversionistas
sociales
|
Crecimiento
|
Determinado por el mercado
|
Capacidad propia y aportes del gobierno
|
Limitado a los aportes de donantes y
capacidad propia
|
Determinado por el mercado
|
Cultura Organizacional
|
Empresarial, supervivencia económica, aceptación
social
|
Burocracia, supervivencia política
|
Social, supervivencia, legitimidad social
|
Empresarial, supervivencia económica y social
|
Medición de resultados
|
Rentabilidad, responsabilidad social
|
Servicios prestados
|
Impacto social
|
Rentabilidad, impacto social
|
[i] Un análisis más detallado se puede leer
en mi artículo El Cuarto Sector: Hacia una mayor
responsabilidad social.
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