Cultura empresarial y cultura de responsabilidad social. IIa. Parte: ¿Cómo se “empotra” la RSC en la cultura corporativa de una compañía?

con Alberto Andreu

Este es el segundo de los artículos en los que queremos abordar la relación entre cultura corporativa y responsabilidad social. Partimos de una premisa sencilla: la cultura de una compañía (la que sea) define la forma en la que ésta actúa y se comporta. Si esta premisa es cierta – y no es muy descabellado que lo sea - nos ha parecido necesario abrir la “caja negra” de la cultura corporativa para (1) comprender cuales son los bloques que la soportan y (2) ver cómo incorporar marcadores de RSC en cada uno de esos bloques, de forma permanente, no cosmética.

En general, como comentábamos en la Ia. parte, la cultura de cualquier compañía viene marcada por su visión; su valores; los principios que se han dado para “convivir”; por el sistema normativo que desarrollan esos principios; y por la serie de supuestos implícitos. Por eso es tan complejo hablar de cultura y de RSC, porque hay que tocar muchas palancas.

Hablemos de visión

Se ha escrito mucho sobre qué es la visión de una empresa y, por lo general, hay cierta confusión entre expresiones como visión, misión y propósito. No queremos hacer aquí un tratado académico de ellas (aunque son bastante ilustrativas las definiciones que introduce el Business Dictionary) así que iremos directamente a los clásicos.

Quizá, quienes mejor han comprendido el concepto de visión en la empresa hayan sido Jim C. Collins y Jerry I. Porras, autores uno de los libros más acertados en este campo en los últimos años (Built to Last ). En concreto, en su artículo “Building Your Company’s Vision” (Harvard Business Review, Septiembre – Octubre 1998) afirman que una visión bien concebida tiene que incluir dos componentes principales. (Ver Cuadro 1).

-          El primero de ellos es el porqué, la “core ideology” (el Yin para los autores) que define la razón de ser y el por qué existe una compañía; se trata de algo que no cambia y que proporciona a la empresa algo así como el pegamento que mantiene unida a la organización en sus procesos de crecimiento, descentralización, diversificación, expansión internacional. Es algo que se persigue siempre, pero no es un objetivo concreto que pueda alcanzarse en un periodo determinado de tiempo.

-          El segundo de ellos es el qué y el cómo, la envisioned future, (el Yan para los autores) que vienen a ser las principales líneas de trabajo que establece una compañía para traducir la visión de las palabras a los hechos. Collins y Porras descubrieron es sus investigaciones que las compañías visionarias utilizan a menudo “poderosas misiones” para estimular los avances de la compañía. Estos autores prefieren hablar no de misiones sino de BHAGs (Big, Hairy, Audacious Goals, que podríamos traducir como metas grandes, superlativas y audaces), que son algo así como catalizadores de medio/largo plazo que sirven (1) para focalizar esfuerzos y separar lo que es importante de lo que no lo es, (2) definir claramente qué productos hay que poner en el mercado y cómo hacerlo, y (3) comunicar líneas de trabajo claras a la organización.  

Cuadro 1: Cómo articular una visión según Collins y Porras

Hay algunos ejemplos interesantes de qué es una visión. Por ejemplo, Steve Jobs siempre tuvo clara la visión de Apple. “Mi pasión –decía Jobs- siempre ha sido la de construir una compañía duradera en la que la gente se sienta motivada para crear grandes productos. Todo lo demás era secundario. Obviamente, era fantástico obtener beneficios, porque eso es lo que te permite crear grandes productos. Pero la motivación eran los propios productos, no los beneficios”.

Pero hay más ejemplos: Assar Gabrielsson, uno de los fundadores de Volvo, también acuñó esta idea: “Los coches son conducidos por personas. Por consiguiente, el principio de todo lo que hacemos en Volvo es, y tiene que seguir siendo, la seguridad”. Así posicionaron su compañía en la mente del consumidor.

Y todavía más. 3M se asocia casi unánimemente con la idea de innovación. No hay más que detenerse en esta frase de Paul Carleton, su fundador, que en 1931 dijo: “He aquí el undécimo mandamiento: no matarás una nueva idea de producto. Muchas grandes ideas de productos proceden de un tropiezo, pero usted sólo puede tropezar si se está moviendo”

¿Cómo empotrar la RSC en la visión de la empresa.

Si sabemos qué es la visión, la pregunta es cómo incluir en ella marcadores de RSC. No hay reglas generales, pero podemos ofrecer algunas pistas:

1.      Trabajar de la mano de las áreas de la empresa que, por lo general, son las responsables de definir o redefinir la visión (más allá del CEO): estrategia (para poder influir en los porqués, en la core ideology) y de planificación y finanzas (para poder influir en los qué y los cómo, en la envisioned future).

2.      Incluir en la visión palabras que sirvan como percha o palanca para desplegar acciones de RSC. Palabras como desarrollo o progreso están muy vinculadas a la core ideology (al porqué), mientras que las palabras responsable, sostenible, inclusivo, diverso, ético, transparente, comprometido o confiable son buenas líneas de trabajo para anclar la RSC en los cómo.

3.      Traducir la visión a los principales stakeholders, pero huir de la tentación de monopolizar como responsables de RSC el stakeholder que se da en llamar sociedad, que es donde habitualmente se encajona esta función. La RSC tiene que ver con la forma en la que las compañías gestionan sus ingresos, no sólo con la forma en la que estas canalizan sus gastos sociales. Los gestores de RSC tienen que ganarse el crédito para incorporar su función en stakeholders clave como empleados, clientes o accionistas.

4.      Trazar unas líneas de acción poderosas para periodos de 5 -10 años. Nos  referimos a horizontes 2020 o 2030, que permiten establecer objetivos a largo plazo desafiantes para la empresa en campos propios de la RSC, pero que puedan ir evolucionando anualmente. Por ejemplo, ayuda muchísimo a acelerar la implantación de la RSC en la empresa establecer metas ambiciosas del tipo “compañía libre de emisiones para el 2030”; o “paridad en los órganos directivos para el 2020”; o definir un objetivo ambicioso de cuota de mercado en segmentos de baja renta.

Hablemos de valores

Hasta aquí la visión. Si la visión es el qué, la razón de ser de una organización, los valores son cómo, los pilares que la soportan, los rasgos básicos de su personalidad y están incluidos en la core idelogy de la visión. En definitiva, los valores permiten diferenciar una compañía de otra; generan espíritu de pertenencia entre los grupos de interés y evitan la fragmentación interna; alinean políticas y evitan compartimentos estancos entre líneas de negocio o países; facilitan no gestionar por excepción, ya que las decisiones puntuales (que pudieran ser difíciles de entender), siempre se enmarcan en algo superior.

Jim Collins, afirma que “los valores no se pueden reinventar, sólo se pueden descubrir; tampoco se puede instalar un nuevo set de valores en las personas, porque es algo que difícilmente se puede vender desde la cúpula organizativa. La clave es encontrar a personas que ya están predispuestos a compartir los valores fundamentales” (Aligning Action and Values, junio 2000).

Un buen ejemplo para entender los valores podemos encontrarlo en General Electric y en la actuación de quien fuera su CEO, Jack Welch. Se cuenta la anécdota que Welch, en una convención interna de directivos, llegó a premiar a los dos mejores ejecutivos por haber alcanzado un récord de ventas para, en ese mismo acto, cesarlos públicamente porque ese record lo habían conseguido contraviniendo uno de los valores sagrados de General Electric, el de no robarse clientes entre las propias divisiones. Y es que alcanzar el presupuesto, pero no demostrar los valores, se convirtió en causa de despido.

¿Cómo empotrar la RSC en los valores de la empresa?

De igual forma que hicimos en la visión, nos gustaría ofrecer algunas pistas de cómo empotrar la RSC en los valores de la compañía.

1.      Trabajar de la mano de las áreas de la empresa que, por lo general, tienen cierta responsabilidad en definir los valores, como son las áreas de marca (en la medida en que suelen trabajar sobre los aspectos que permiten diferenciar a la compañía en el mercado) o las de recursos humanos (en la medida en son las responsables de definir los criterios cualitativos para evaluar a las personas más allá de los criterios cuantitativos). El objetivo es elevar a categoría de valores conceptos como responsabilidad, inclusividad, diversidad, ética, transparencia, compromiso o confianza. Y si se cuenta con el apoyo del Consejo y del Comité Ejecutivo, mejor aún.

2.      Fijar evidencias concretas de qué significa en una compañía concreta, por ejemplo, ser comprometido, responsable o confiable. Solo estableciendo evidencias, se puede medir, al final del ejercicio, cómo están cumpliendo las personas esos valores. Por ejemplo, una evaluación 360º (la que hacen superiores, colegas y subordinados) puede ayudar a determinar si un directivo es confiable o ético.

3.      Establecer la gestión de las consecuencias. Si una compañía ha definido un conjunto determinado de valores, tiene que gestionar las consecuencias de cumplirlos, o de no cumplirlos. Por ejemplo, se pueden establecer mecanismos de reconocimiento para el empleado o directivo más, por ejemplo, ético, o, por el contrario, mecanismos de denuncia para quienes vayan en contra de determinados valores asociados a la responsabilidad.   

4.      Definir un proceso de toma de decisiones basado en cómos, en valores y en criterios éticos. Es destacable la simplicidad del modelo de Johnson & Johnson. Para esta compañía todo el proceso empieza con el reconocimiento del posible conflicto entre dos bienes para, posteriormente, utilizar tres criterios para decidir: primero, pensar en el largo plazo; segundo, pensar en cómo le explicarías a tu familia la decisión que vas a tomar; y, por último, pensar cómo explicar el posible titular que pudiera aparecer en los medios de comunicación. Tres criterios tan sencillos de entender como complejos para ponerlos en marcha en algunas ocasiones.

Hablemos de Principios de Actuación o Códigos Éticos

Los anglosajones suelen hablar de Business Principles para referirse a lo que los latinos llamamos códigos éticos o códigos de conducta. Su objetivo es el mismo: establecer los límites o las líneas rojas que una empresa no debe pasar en el ejercicio de su actividad. (Aconsejamos buscar en Google la expresión Business Principles).

El objetivo principal de estos códigos es gestionar los “impactos negativos” que cualquier compañía pudiera generar, consecuencia, por lo general, de mayores exigencias de productividad (más ingresos y menos costes) y de la propia rivalidad competitiva con otras compañías que ofrecen productos similares con costes más bajos. Esos impactos negativos suelen venir al intentar poner por delante los intereses de unos stakeholders (normalmente sus accionistas y sus clientes) frente a otros, por lo general (empleados, proveedores, y sociedad en su conjunto), y buscar lo que Edward Freeman, el padre de la teoría de los Stakeholders, llamó el “equilibrio de los stakeholders”.

¿Cómo hacer vivir los Códigos Éticos y hacer de ellos el motor de la RSC en la empresa?

De igual forma que hicimos en la visión y los valores, hay algunas palancas para convertir los Códigos en palancas básicas para gestionar la RSC.

1.      Los responsables de RSC tendrían que trabajar de la mano de las áreas más interesadas en impulsar estos códigos, como son Recursos Humanos, Legal, Compliance y Auditoría.

2.      Crear un órgano en la estructura formal que tenga como principales responsabilidades divulgar los principios globalmente; revisar los procesos y controles para asegurar su correcta implantación; estudiar y dar respuesta a preguntas, quejas o alegaciones planteadas por los empleados, proveedores o socios; garantizar que los códigos son adecuados y apropiados a las exigencias legales y a las mejores prácticas empresariales.

3.      Crear un sistema normativo que permita impulsar políticas necesarias para la adecuada aplicación y cumplimiento de los códigos y evitar que queden en papel mojado. Entre otras, se pueden y se deben desarrollar políticas de competencia,  de conflictos de interés, de privacidad, de seguridad y salud, de abuso de poder, de derechos humanos, sobre anticorrupción, sobre la cadena de suministro, etc.

4.      Impulsar la formación en ética para todos, mandos y no mandos. Esa formación debe estar referida al propio código ético de forma que puedan gestionarse las consecuencias “positivas” y “negativas del cumplimiento o del incumplimiento. En cualquier caso, no puede olvidarse que, en un mundo global y en culturas de gran diversidad cultural hay que ser muy cuidadoso en no invadir el ámbito privado de las personas, anclándose de forma clara en el código establecido.

Pero esto no es suficiente

Estas son las principales palancas culturales en la que empotrar la RSC. El problema es que hay más. Todo eso, tiene que concretarse en la estructura organizativa (organigramas, procedimientos, sistemas de control, modelos de retribución…) con la que se dota cada compañía. Y, para hacerlo más complejo aún, tiene también que “vivirse” en la estructura informal (hábitos, creencias, informales, costumbres, etc…) que, siempre, subyace detrás de toda estructura formal. Esto será cubierto en los próximos artículos.