solo en base a beneficios
entonces morirá porque no tendrá propósito.
Henry Ford, industrialista, 1863-1947.
En el ámbito de
la responsabilidad social de la empresa ante la sociedad o de la sostenibilidad
(en el sentido más amplio), se ha intensificado el uso del término
“propósito de la empresa”. Para
algunos, dentro de la empresa, hay la necesidad de ponerle un contexto a
esa responsabilidad: antes de implementarla se debe establecer cuál es el
propósito de la empresa, conocer la dirección antes de emprender el camino (si
no sabes adónde vas, todos los caminos te llevan). Pero otros, los que buscan nuevas
denominaciones, como si ello representase innovación, pretenden usar el término
en substitución de la RSE/sostenibilidad. Lo que nos debe preocupar es
la acción, no la semántica, el primer caso.
I.
Los bueyes antes que la carreta
Pareciera que
después de decenas de años implementando actividades de responsabilidad
empresarial, nos tenemos que preguntar porque lo hacemos. Reconocemos que los bueyes deben ir delante
de la carreta. Este renovado interés
surge de la constatación de lo atomizado, descoordinado y efímero que son estas
actividades para muchas empresas. Si
ellas surgiesen de un propósito, presumiblemente serían más efectivas, enfocadas
y sostenibles en el tiempo. Si comenzáramos
sabiendo hacia donde nos dirigimos y porqué, el viaje debería ser más exitoso.
Ante el
resurgimiento del interés por regresar a los comienzos, en un artículo anterior
(El propósito de la empresa responsable:
¿Punto de inflexión? ¿Se consolida?, septiembre 2019) ya habíamos considerado este
tema al analizar la Declaración del Business Roundtable, BRT. En
el artículo hacíamos un repaso de la evolución del propósito de la empresa y en
particular analizábamos aquella Declaración y puntualizábamos una serie de
omisiones críticas, por ejemplo, la corrupción, la elusión fiscal, el cabildeo
y la alineación de la remuneración de los dirigentes con la sostenibilidad.
Estas omisiones de la Declaración del BRT de agosto del 2019, puntualizadas por el
suscrito en septiembre 2019 son corregidas en el Manifiesto Davos 2020 emitido en diciembre 2019.
En otro artículo
(Capitalismo de los stakeholders” surge de Davos: ¿en serio?, enero 2020), analizábamos dos
manifiestos sobre el propósito de la empresa, surgidos de las reuniones del World
Economic Forum, la reunión de las élites políticas y económicas que se celebra
anualmente en Davos a comienzos del año. El primer manifiesto fue publicado en
el 1973, o sea que en este foro la discusión viene desde hace casi 5 décadas,
aun en un entorno donde siempre ha prevalecido, implícitamente, que el
propósito de la empresa es la maximización de beneficios. Pero el propósito expresado de servir a
sus stakeholders y proteger el medio ambiente se había quedado más en el
papel que en la práctica. El
Manifiesto Davos 2020 amplía y detalla lo que debe ser el propósito de la
empresa.
La principal
diferencia entre ambos manifiestos es el momento en el que surgen. La
oportunidad de tener impacto es mucho mayor en los tiempos actuales, donde
después de las crisis de responsabilidad, de los movimientos localistas anti-
globalización, del surgimiento de la discusión sobre la desigualdad y el
despertar de la sociedad civil, las empresas son más conscientes de su papel en
la sociedad, y de allí el renovado interés en la discusión de su propósito. Adicionalmente la creciente preocupación sobre
el cambio climático, solo uno de los múltiples impactos de las empresas, ha
puesto el foco en su responsabilidad e, indirectamente, ha estimulado la
discusión. Si bien son pocas las empresas
que tienen un impacto significativo sobre este cambio climático (100 empresas
son responsables por el 71% de las emisiones globales de gases de efecto
invernadero), la preocupación se ha extendido a todas las empresas y con ello
se ha extrapolado a otras actividades que tienen impacto en la sociedad y el
medio ambiente.
II.
El último grito de la moda en responsabilidad: Propósito
Ya sea por
convicción, ya sea por semántica, al final del 2020, cuando tengamos que
buscar la “palabra del año” en estos temas empresariales, seguramente se elegirá
“propósito” (otro de mis pronósticos).
La escuela de negocios IESE, en España, va más allá y denomina a todo el año 2020 como el año del propósito. Pero fue
durante el 2019 que se lanzó la discusión con la declaración del Business
Roundtable (agosto) y el Manifiesto de Davos 2020 (diciembre), que tienen
un impacto sobre la intensidad de la discusión. Y la empresa calificadora de
riesgos JUSTCapital tomó el lema de “stalkeholder capitalism”
como sinónimo de su nombre (analizamos sus calificaciones en Rankings de responsabilidad social de
empresas: Una metodología más confiable). Si bien esta discusión se viene llevando a
cabo casi desde la creación de la figura de empresa con responsabilidad
limitada (ver la cita al principio y los artículos Regreso al futuro: ¿Hay progreso en RSE? y ¿Qué hay de nuevo bajo el sol en
responsabilidad empresarial?), es ahora cuando el contexto puede ser más favorable. [1]
Para avanzar en
la RSE/Sostenibilidad, debemos aprovechar este renovado interés, pero usándolo
correctamente, no como nombre alternativo, que no avanzará en nada, sino como
uno de sus pilares fundamentales. No debemos repetir el error que se ha
cometido cuando se trata de darle nombres alternativos a la responsabilidad de
la empresa ante la sociedad, con (¿buenas?) intenciones de promoverla. Puede
suceder los mismo que con la “creación de valor compartido”, que es solo una
parte del todo, de la RSE/ Sostenibilidad pero que se presentó como
alternativa superior [2]. Una cosa es ser la palabra de moda y otra es
que sea la solución de los problemas de la responsabilidad empresarial, como sugieren
algunos autores. Algo parecido sucede
con las decenas de apellidos dados a la economía o al capitalismo
(responsable, azul, verde, naranja, circular, de los stakeholders,
consciente, compasivo, del bien común, incluyente, social y solidaria, etc.
etc.). [3]
Van y vienen y la RSE/Sostenibilidad permanece.
Es importante
destacar que la discusión en este artículo se refiere a la definición del
propósito de las empresas como guía para la asunción de su responsabilidad ante
la sociedad. No se refiere al cambio de propósito, de pasar de ser una empresa
tradicional a una empresa con objetivos sociales, como pueden ser las empresas
por beneficios,[4]
las empresas del cuarto sector [5] o las
empresas de la economía social y solidaria, empresas estas que tiene el
objetivo social como parte de su razón de ser.
Lo importante
es que con denominaciones nuevas no resolvemos el problema subyacente, cual es
la implementación de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad. Conceptos hay muchos, y es cierto que la
utilización de palabras precisas y el consenso alrededor de ellas contribuye
mucho a la acción coordinada, enfocada y conjunta. Este ha
sido el principal problema en el progreso de esa responsabilidad/sostenibilidad,
que es un conjunto de palabras sobre el que no se ha logrado, ni se logrará,
consenso y que se ha prestado a muchas interpretaciones, tanto para devaluarla
y a veces ridiculizarla, como para usarla de estrategia empresarial.
Pero si se
lograra unificar criterios y actuaciones acerca del “propósito de la empresa”, su
“razón de ser”, su finalidad, porqué y para qué existe, sería un gran avance
para guiar la implementación. Este
concepto es superior al tradicional del “objetivo de la empresa”, que suele referirse
a “donde queremos llegar”, con una connotación temporal, a diferencia del “propósito”
que es el dónde pero también el cómo, con una connotación de la característica
determinante de la empresa, de “su ser”, de su cultura.
Pareciera que esta
discusión sobre el “propósito de la empresa” fuera algo innecesario. Desde tiempo inmemorial las empresas vienen
produciendo “Vision Statements”, “Mission Statements”,
declaración de principios, etc. Pero el
contexto ha cambiado. Cuando se pusieron
de moda estos términos era una época o etapa en la que las empresas buscaban definir
sus estrategias comerciales, de uniformar criterios, mayormente al interior
de la empresa, sobre cómo lograr la obtención de ventajas competitivas.
La “nueva
denominación” surge en una época o contexto donde está en cuestionamiento el
papel de la empresa en la sociedad y el objetivo de establecer el propósito
de la empresa, de su razón de ser, es poner un marco de referencia, una base
para su actuación ante la sociedad, no solamente ante los mercados. No es que esta distinción sea en blanco y negro,
hay mucha superposición. La sociedad
influencia los mercados. Para
algunas empresas el misión statement ya incluía algunas referencias a
los stakeholders, y el “propósito” que se trata de definir ahora
incluye también la sostenibilidad económica de la empresa, no solo la ambiental
y social. El cambio de enfoque refleja
más bien una evolución desde la eficiencia hacia la efectividad, de impacto
financiero a impacto financiero, social y ambiental.
El informe del Boston Consulting Group, Optimize
for both Social and Business Value: Winning the 20´s, lo resume muy precisa y efectivamente:
“El comienzo pasa por inculcar un propósito inspirador que capture las
amplias ambiciones del negocio más allá del beneficio y que le proporcione
sentido al trabajo diario de los empleados.
El “propósito” no debe ser una declaración reconfortante y de
autocomplacencia de lo que la empresa ya hace. …… Mas bien debe definir las
aspiraciones de contribución de la empresa al bien de la sociedad,
basado en sus atributos singulares e inspirar la conciencia del amplio contexto
de su actuación y del progreso hacia la creación de valor comercial y para la
sociedad.”
“Armados de propósito, los líderes pueden promover una cultura de
curiosidad y valentía para extender sus modelos de negocios de nuevas maneras,
en los ecosistemas económicos, ambientales y sociales donde opera. Sabiendo que
este enfoque transformativo puede ser obstaculizado por los indicadores
tradicionales, que solo nos dicen como asignar valor, los lideres visionarios
buscarán cambiar lo que se valora, ..….. involucrando a los inversionistas
y demás stakeholders
en la búsqueda de rendimiento balanceado, demostrando como sus acciones
pueden transformar el modelo de negocios y posicionar mejor a la empresa para
producir resultados financieros e impacto social a lo largo del tiempo.” (énfasis
añadido).
La definición del
propósito en los párrafos anteriores está dirigida al interior de la empresa,
pero también puede cumplir un papel desde el punto de vista externo. En
un estudio (Feeling
Purpose: 2019 Porter Novelli/Cone Purpose Biometrics Study) sobre la
reacción de los consumidores hacia propagandas que contienen mensajes de
propósitos y valores de la empresa versus lo que tienen una “narrativa
funcional”, que es el producto o servicio y su utilidad, se encontró que los
primeros tienen una mayor habilidad de capturar la atención física y
emocional que los mensajes que se refieren a la funcionalidad del producto.
III.
El problema es y será la implementación……y la cultura
En el mejor de
los casos establecer claramente el propósito de la empresa es condición
necesaria pero no suficiente para esta ejerza su responsabilidad ante la
sociedad.
Muchas empresas, particularmente
las de menor tamaño, menos expuestas a las reacciones de sus stakeholders,
las que operan en mercados restringidos, sí pueden tener un problema de
desconocimiento de su responsabilidad ante la sociedad y necesitan educación y
ayuda. Pero las empresas de mayor tamaño
relativo suelen tener conciencia de ella, aunque muchas no saben como
afrontarla o saben o no quieren vencer los obstáculos, reales o ficticios. Hay una gran variedad de interpretaciones
sobre esa responsabilidad, para muchos es “hacer cositas”, actividades
efímeras, ocasionales, descoordinadas, alejadas de la estrategia empresarial,
pero que son presentadas como un conjunto coherente. Son pocas las empresas
que tienen una visión integral de su responsabilidad por sus impactos pasados y
presentes y los que quieren tener en el futuro (ver ¿Cómo interpretar LA definición de la RSE?).
La articulación
del propósito de la empresa ayudará a asumir esa responsabilidad a aquellas
empresas que tengan conciencia y la voluntad de hacerlo. Lamentablemente
para un gran número de ellas, la definición del propósito puede formar parte
del ecosistema de la confusión y establecerlo para decir que se tiene,
pero se distará mucho de la implementación.
Si los dirigentes piensan que su propósito es hacer dinero, dirigirán
sus esfuerzos hacia ello, independientemente del propósito articulado. Si creen que su propósito es dar empleo digno,
en condiciones de justicia social, sus esfuerzos se dedicaran a los empleados. Pero si propósito es, que a través de sus
actividades, contribuyan al desarrollo de una sociedad más prospera, más justa,
más equitativa, entonces están el camino de asumir su responsabilidad ante la
sociedad.
En un caso la
definición del propósito es el punto de partida, en otros en un punto final, se
conforman con articularlo (se hacen trampas en solitario) o, en muchos casos,
un punto intermedio en la evolución de las empresas. Como en tantos otros aspectos, muchas empresas
divorcian las declaraciones de las actuaciones. Han gastado tanto esfuerzo en la preparación
y aceptación de la declaración que, por descuido o por un supuesto implícito,
creen que se implementará sola. Ocurre algo semejante a los códigos de
conducta o de ética. Se gastan ingentes
cantidades de dinero en escribirlos, se dan algunos cursos para los empleados,
en el mejor de los casos se establece el comité de ética para supervisar su
implementación, pero esta se descuida. Telefónica reportó para el
2018 un solo caso de discriminación entre sus 123000 empleados. ¿Excelencia, greenwashing o deficiencia
en la implementación?
Y en el caso
del propósito el riesgo de omisión es todavía mayor. El mayor
banco de desarrollo del mundo gasto decenas de miles de euros en consultores
para escribir el mission statement de cuatro líneas, que luego fue
ignorado, ni siquiera aparece en su sitio web.
En una encuesta
de la Universidad de Harvard a CEO de grandes empresas, el 83% opinó que la
activación del propósito dentro de la empresa impactaría favorablemente su
rendimiento y éxito, pero solo un tercio reconoció que lo estaban haciendo bien.
Pero la
definición del propósito no hace milagros, simplemente pone contexto. Y para la implementación, el terreno donde
se siembra es la clave. La empresa debe
tener la cultura conducente, compatible con el propósito. Propósito sin
cultura de responsabilidad es inútil. [6] Propósito es cultura empresarial y la
cultura es determinante para la implementación. Lo implementan los dirigentes y
empleados, respondiendo a los incentivos, positivos y negativos, implícitos y
explícitos, insertos en esa cultura.
¿Se requiere
de un Chief Purpose Officer para la implementación? No
se sorprenda querido lector, no faltará quien se invente el cargo. Muchas empresas cuando quieren aparecer que
le confieren mucha importancia a un tema nombran un responsable que lo atienda,
con nombres grandilocuentes, y en temas de responsabilidad ante la sociedad, que
es relativamente novedoso, no faltan cargos.
Para empresas grandes ha culminado en un Chief Sustainability Officer. Si el propósito de la empresa es la moda,
no sería raro que algunas nombraran un Chief Purpose Officer. [7]
De hecho algunas
de las grandes empresas de consultoría ya lo tienen, PwC ya lo tiene y Deloitte lo tiene. En este caso puede ser más un cargo para
mostrarle a sus clientes que tienen capacidad de prestarles servicios en este
tema, más que para definir su propio propósito.
Una consultora de vanguardia debe estar por delante de todas las
modas de gestión que aparezcan. Puede ser una buena fuente de negocios. Pero
hay otras empresas que también lo tienen. La farmacéutica Roche Pharma lo tiene, una empresa de viajes de aventura y una ONG de voluntariado también lo tienen. Cuatro de estos cinco ejemplos son liderados
por son mujeres, lo que es de esperar dadas sus características personales. [8] Pero es el CEO el que debe ser el CPO.
IV.
¿Es el “propósito” la solución a los problemas de la responsabilidad
empresarial?
No, pero es un
buen comienzo que puede establecer el contexto para la estrategia e implementación
de la responsabilidad, siempre y cuando después forme parte integral de esa estrategia
y la empresa tenga una cultura conducente. Es condición necesaria pero no suficiente,
la cultura es determinante.[9]
El camino al
infierno está empedrado de buenas intenciones.
[2] Para una amplia discusión de la
inferioridad de la “creación de valor compartido” y de la economía circular,
ver Compartir el Valor Creado versus
Crear Valor Compartido: Diferentes estrategias, diferentes implementaciones,
diferentes resultados, La economía circular: ¿Innovación o
reciclaje? y ¿En que se parecen la Economía Circular y
la Creación de Valor Compartido?
[3] Para una lista parcial de estos
nombres ver mi artículo ¿De qué color es la economía?: Nel blu,
dipinto di blu.
[6] Ver Mis nueve artículos sobre cultura
empresarial, en particular Cultura empresarial para la
responsabilidad
[7] Y algo que parece una broma pero
que es en serio: El CECP, Committee
Encouraging Corporate Philanthropy, cambió su nombre durante el 2019 a Chief
Executives for Corporate Purpose, CECP. El poder del “propósito”.
[8] Ver el artículo ¿Es la RSE femenina?
[9] Y si quiere saber más, hasta hay un libro
sobre el tema, solo disponible en inglés:
The Purpose Revolution: How Leaders Create
Engagement and Competitive Advantage in an Age of Social Good.
