domingo, 20 de mayo de 2018

Activismo de líderes empresariales. Segunda Parte: ¿Cómo ser activista?



 En la primera parte de este artículo hicimos un análisis del entorno en que se desenvuelve el potencial activismo de los CEO en temas que preocupan a la sociedad y terminamos respondiendo a la pregunta sobre si en efecto deben ser activistas. En esta segunda parte analizaremos los detalles de la implementación del activismo, comentando los objetivos, temas, medios y algunas consideraciones a tener en cuenta en caso de querer hacerlo.  En la tercera parte comentaremos algunas especificidades para España y los países de América Latina (EAL).

En febrero del 2018 se publicaron los resultados de la encuesta anual sobre la confianza de la sociedad en las instituciones (Edelman Trust Barometer 2018, The Battle for Truth) que si bien no estaba dirigida al tema del activismo de los CEO contiene algunas preguntas cuyas respuestas son pertinentes. 

Los resultados indican que el 64% de los consumidores dicen que los CEO deberían tomar acciones en los temas sociales (término genérico) aun antes que los legisladores.  Un 84% opinó que los CEO deben participar en las discusiones y debates de políticas en uno o mas aspectos y un 56% dijo que no tienen respeto por los CEO que se quedan callados en aspectos importantes para la sociedad y un 79% espera que los CEO se personen articulando el propósito y visión de su empresa (75% para las edades entre 18 y 34, 80% para el grupo de 35 a 54 y 83% para los mayores de 55, sorpresa: la expectativa de activismo aumenta con la edad).  

Sin embargo, los CEO tienen una brecha de confianza con el público y sus empleados: 71% creen más lo que escuchan de los empleados que del CEO, el 55% de los empleados encuentran más creíble la información de los medios de comunicación independientes sobre la empresa en que trabajan, en comparación con el 45% que confían más en lo que dice el CEO.

No es fácil generalizar estas opiniones ya que se trata de respuestas agregadas entre 28 países (incluyendo cinco de habla hispana) y más de 33.000 personas, pero sí parecen ser indicativos de se espera que el CEO exprese su posición en temas de interés para la sociedad, pero que le falta trabajar para ganarse la credibilidad.

I.                Objetivos del activismo

En la primera parte analizábamos si los CEO debían ser activistas, ahora comentaremos los objetivos que pueden tener en caso de querer serlo.  Aunque a primera vista pareciera que el objetivo es simplemente articular su opinión sobre algunos aspectos, el hacerlo puede pretender lograr otros objetivos más amplios. Por ejemplo, el activismo para el CEO puede pretender:

  • ·   Satisfacer su ego;
  • Aparecer como modelo para otros CEO y para segmentos de la población, por ejemplo, los jóvenes;
  • Transmitir a los stakeholders de la empresa su posición sobre aspectos que les son críticos;
  • Usar las plataformas públicas para reforzar al interno de la empresa los mensajes sobre la responsabilidad, valores y cultura que se pretende implantar;
  • Influenciar las políticas públicas de los gobiernos, tanto en aspectos que quieren evitar (por ej. regulaciones adversas) como en los que quieren promover (por ej. acciones sobre temas como cambio climático, violencia de género, etc.);
  • Contrarrestar posiciones adversas de algunos stakeholders, por ejemplo, de las instituciones de seguimiento y control;
  • Contrarrestar eventos que han resultado negativos para la empresa (greenwashing);
  • Promover la reputación de la empresa;

Obviamente que se pueden perseguir varios de estos objetivos simultáneamente.  Ya que son relativamente auto-explicativos comentaremos solo algunos de para no alargar mucho el artículo.  Muchas de las críticas al activismo de los CEO son comunes a las que se hacen a las actividades (ocasionales) de responsabilidad social. Que son un ejercicio de cinismo, hipocresía, que es un instrumento para contrarrestar situaciones adversas, que es para hacer greenwashing, para mejorar la reputación, etc.  De allí la importancia de la honestidad, consistencia, transparencia y legitimidad en sus posiciones (lo que comentamos más adelante).

Un buen ejemplo reciente de activismo cínico es el caso de Larry Fink, CEO de BlackRock, la empresa gestora de fondos más grande del mundo (dos veces y media el valor de todas las empresas cotizadas en las bolsas de EAL), que envió una carta abierta a sus colegas (ego, reputación, CEO modelo) muy laudada en la prensa, recordándoles que el propósito de sus empresas es también contribuir al bien de la sociedad.  Casa de herrero, cuchillo de palo:  sus fondos no lo hacen.  Si analizamos el comportamiento de los fondos que gestiona se puede constatar que no implementan esa responsabilidad, por ejemplo, es el principal accionista de las tres más grande productores de armas y una de las gestoras de fondos con menor activismo sobre el cambio climático (ver mi artículo Mucho ruido pocas nueces: Activismo de fondos de inversión, del 8 de abril 2018) .

El premio nobel de Economía, Joseph Stiglitz, se quejada de que los CEO, en su cumbre del World Economic Forum en Davos, hacían elocuentes discursos sobre la importancia de trabajar para el bien de la sociedad, pero no se quejaban de la chicanería del presidente de EE.UU. y sí estaban eufóricos con los recortes fiscales que les había dado.  Obviamente estas actuaciones le restan credibilidad a los CEO cuando hablan de temas sociales.

Pero también hay ejemplos positivos del activismo como la reacción de un grupo de CEO de grandes empresas, incluyendo empresas petroleras, ante el anuncio del presidente de EE.UU. de abandonar el Acuerdo de Paris sobre el cambio climático.  Publicaron un anuncio de una página en el New York Times y el Wall Street Journal respaldando el acuerdo y más de 1.400 CEO firmaron una carta comprometiendo a sus empresas a seguir contribuyendo al logro de los objetivos del Acuerdo, aun si el país no lo siguiera.  Sus objetivos podían ser el transmitir mensajes interna y externamente sobre los valores de las empresas, mejorar su reputación e influenciar políticas públicas.

¿Se preocupa el CEO de buscar un mundo mejor?  ¿Hasta donde llega la responsabilidad del CEO en ese mundo mejor? ¿A su entorno más cercano? ¿Cuáles deben ser los temas de ese activismo?

II.             Temas del activismo

Los temas sobre los que los CEO opinan dependen de los objetivos que se persiguen con el activismo y, como vimos arriba, pueden ser muy variados, no es solo la promoción desinteresada de aspectos que mejoran la sociedad.  En este sentido es oportuno diferenciar entre temas que tienen o se espera que tengan un impacto directo sobre la empresa de aquellos que pueden tener un impacto indirecto y aun de aquellos de tipo genérico de preocupación de la sociedad.  Las primeras decisiones que se deben tomar son los objetivos y el alcance del activismo.

De cualquier manera, habrá que escoger estos temas considerando el efecto que puedan tener en la sociedad y en la empresa.  Algunos CEO opinan por opinar y ello puede conllevar riesgos, crear expectativas.  Lo más sencillo y menos arriesgado es escoger temas donde hay consenso relativo, pero entonces el impacto, el valor agregado, puede ser menor.  Es una muestra de la madurez de la responsabilidad cuando los CEO se atreven a opinar sobre aspectos que afectan a la sociedad en general, pero no necesariamente a su empresa en particular.  Por ejemplo, cuando se promueve la lucha contra la violencia de género, contra la xenofobia, contra el bullying, la tolerancia hacia los inmigrantes, etc.

Y en lo de los temas del activismo hay una gran diferencia con las acciones legítimas dentro de la RSE de la empresa, que generalmente no es controversial, es a un nivel agregado, impersonal y las opiniones de sus líderes, que suelen ser sobre temas que inevitablemente tienen partidarios y detractores, y que muchas veces tienen connotaciones políticas.  Si promueven el cuidado del medio ambiente puede ser poco controversial, pero si muestran tolerancia o favorecen la homosexualidad (igualdad) pueden tener oposición de segmentos de la sociedad.

Cuando en EE.UU. se agudizó la discusión sobre la expulsión de los jóvenes inmigrantes que habían entrado ilegalmente al país siendo menores, o cuando se trataron de imponer prohibiciones a la entrada de ciertas nacionalidades o al rechazo de refugiados fueron muchos los CEO que se pronunciaron a favor de permitirles la permanencia en el país a los primeros y eliminación de las restricciones a los otros inmigrantes. Se pronunciaron contra la xenofobia que se estaba agudizando, aun cuando solo los afectaba muy indirectamente.  Algunos, como Amazon, abrieron programas especiales de empleo a estos inmigrantes. Era una expresión tangible de sus valores de tolerancia.  En Europa el problema de los refugiados del Medio Oriente y los inmigrantes de África, es un tema de preocupación de los gobiernos, y en general pareciera que ni los CEO, ni las empresas lo consideran importante.  Y este tema es ilustrativo de la diferencia en la conciencia social de ambas regiones.  En EE.UU. es el gobierno quién es intolerante, los denominan “inmigrantes ilegales” (connotación de violación de la ley) en tanto que en Europa, son las empresas las que son indiferentes.  En España los denominan “sin papeles” (presunción de inocencia hasta que se demuestre la ilegalidad).   

Hay muchos ejemplos de temas destacados entre los que afectan indirectamente a las empresas. Es de esperar que la CEO de una empresa de cosméticos exprese opiniones sobre temas como violencia de género, discriminación laboral, regulación de beneficios de maternidad, etc.  Es de esperar que una empresa de comida rápida o de bebidas azucaradas se pronuncie a favor de combatir la obesidad, aunque ello pueda ser a primera vista contraproducente a su negocio (tarde o temprano le imputarán contribuir a ella). Es de esperar que los CEO de empresas dedicadas al turismo (líneas aéreas, hoteleras, etc.) se pronuncien en contra del tráfico sexual, la prostitución de menores (se puede alegar que si bien no son responsables de lo que hacen sus clientes, son indirectamente facilitadores y el abuso puede ocurrir en sus instalaciones).  Es de esperar que las empresas que venden prendas de vestir se preocupen por las condiciones laborales en los países de donde se surten.  Si bien no es de esperar, a priori, que los CEO de empresas de explotación de hidrocarburos promuevan el tema del cambio climático, sí lo hacen porque tarde o temprano se fortalecerán las regulaciones y les conviene poder participar en ese proceso y evitar ventajas competitivas para algunos.  Ya ahora, después del escándalo de Facebook, los CEO de empresas de recopilación y gestión de información han descubierto la importancia de la privacidad.

Los temas que afectan directamente a sus empresas son relativamente más fáciles de identificar y gestionar.  Deberían ser parte de sus estrategias de responsabilidad ante la sociedad y ya están identificados en sus análisis de materialidad. En este caso lo más importante es que no parezca oportunismo, que no parezca que se destacan algunos temas para aprovecharse de su popularidad, o que se encaren temas para contrarrestar alguna mala noticia sobre la empresa.  Se suele empezar por activismo en los temas que afectan directamente a la empresa, para luego avanzar a los temas de impacto indirecto y luego aventurarse en temas de interés general.

Y como comentábamos en la primera parte, aun cuando no sea conveniente para el CEO meterse en asuntos políticos por la inevitable asociación que tiene con su empresa, es casi imposible escapar de las connotaciones políticas de los temas sociales y poníamos como ejemplo reciente la excusa para no opinar del sobre el problema de asesinatos masivos que daba el gestor de inversiones Waren Buffett de que ello era un tema político y no social.  Hay una inevitable superposición entre los temas sociales y las ideologías políticas, al fin y al cabo la política se supone que se encarga de atender los problemas sociales, pero lo que ello quiere decir es que hay que tener esta consideración muy presente a la hora de seleccionar los temas del activismo, por los riesgos que conlleva.   

Un ejemplo de gestión cuidadosa de esta superposición es el de la aerolínea Delta.  Esta ofrecía descuentos a los viajes a la convención anual de la asociación que promueve la libertad de adquirir y portar todo tipo de armas.  Al ocurrir la tragedia del asesinato masivo en una escuela secundaria de Florida, Delta anunció que suspendía los descuentos, lo que le ocasionó un boicot de los miembros de la asociación y hasta el congreso del estado de Georgia (con mayoría de los que promueven la posesión irrestricta de armas), sede de Delta, le suspendió una exención fiscal.  Delta se mantuvo firme y el CEO dijo “Nuestros valores no están en venta”, lo que fue ampliamente repetido y laudado como si tratara de reforzar la opinión en contra de las armas.  Pero la realidad fue que bajo la presión del boicot, el CEO de Delta aclaró que no era que tomaban posición en uno u otro bando, sino que no querían estar asociados con instituciones o ideas que dividen.  Elegante solución: no estamos ni a favor ni en contra de la libertad de armarse, pero no queremos dividir, los queremos a todos como clientes.

Y, por supuesto, en la selección de temas para el activismo habrá que tener en cuenta muchos factores, en particular el impacto sobre la empresa, lo que analizaremos más adelante.

III.            Medios para el activismo

Hay múltiples medios a través de los cuales ejercer el activismo, lo que determina el impacto, los riesgos que se corren o evitan, la exposición, etc., y dependen de los objetivos y la audiencia que se persigan.  En general pueden ser a título individual o a título colectivo.  A nivel individual pueden ser participaciones en eventos de la empresa, en foros empresariales nacionales e internacionales, en el uso de redes sociales con cuenta personal, entrevistas, artículos de diseminación colectiva y hasta cartas a los colegas (véase el caso del CEO de BlackRock, Mucho ruido, pocas nueces: Activismo de fondos de inversión), entre otros. 

A nivel colectivo suelen ser a través de la participación en iniciativas empresariales o del grupo de industrias, por ejemplo, en las iniciativas de grupos de CEO en el cambio climático, en el consumo sostenible del agua, en grupos de promoción de la diversidad, de lucha contra el tráfico de personas o la violencia de género, contra la corrupción, entre muchas otras.  Algunos ejemplos son la  CEO Action for Diversity and Inclusion con más de 300 CEO adheridos al compromiso, la CEO Water Mandate del Pacto Mundial, con más de 120 CEO comprometidos con la gestión responsable del agua, la Alliance of CEO Climate Leaders del World Economic Forum (el único miembro de EAL es Acciona) y las iniciativas promovidas por la ONU para el logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Casi que en cada evento internacional sobre temas de sostenibilidad y responsabilidad se promueven iniciativas que algunos CEO adhieren, muchas veces con objetivos publicitarios.  Por ejemplo en la Conferencia Rio + 20, los CEO participantes hicieron más de 200 compromisos (ver Río + 20: Lo que el Rio nos dejó) pero que tienen poco seguimiento y su efectividad es dudosa. Lamentablemente son iniciativas que muy pocas veces son del interés de los CEO de los países EAL y solo algunas multinacionales como por ejemplo CEMEX y Repsol participan (en las de cambio climático).

Además de estas iniciativas, los CEO promueven instituciones más formales, que también desarrollan iniciativas que subscriben los CEO.  La más conocida es el World Business Council for Sustainable Development, que fue fundada por algunos CEO y promueve el comportamiento responsable de sus miembros y disemina buenas prácticas. Sus reuniones son un foro muy usado para el activismo de los CEO. Tiene filiales en España y en 14 países de América Latina.

En muchos casos no les queda más remedio que adherirse en cuanto se lanza una iniciativa, de lo contrario parecerían indiferentes.  Por ejemplo, el CEO de Coca Cola no puede dejar de estar en todas las iniciativas de conservación de agua, los CEO de empresas textiles no pueden dejar de estar en iniciativas que promuevan mejores condiciones laborales en su cadena de valor, los CEO de las empresas de hidrocarburos querrán figurar en las de cambio climático, los CEO de empresas alimentarias querrán estar en las de conservación del medio ambiente y salud, entre otros casos.

Estas actuaciones colectivas tienen muchas ventajas, como por ejemplo pueden tener más impacto al involucrar muchos y diversos CEO, reducen el riesgo ya que dispersan la responsabilidad y suelen ser sobre temas de aceptación generalizada, no controversiales (para reunir a muchos hace falta consenso).  La desventaja es que se pierde la visibilidad individual, sin embargo, cada CEO puede aprovechar la iniciativa colectiva para enfatizarla a título personal.

IV.            Condicionantes del activismo

1.      Introducción

El activismo puede traer beneficios al CEO y a su empresa, pero no está exento de riesgos por lo que es necesario hacer una serie de consideraciones sobre como gestionarlo para lograr sus objetivos y optimizar el impacto.

Para mejorar la credibilidad y el impacto las opiniones de los CEO deberían ser seguidas y respaldadas por acciones por parte de las empresas mismas y que sean parte de sus estrategias integrales de responsabilidad y su comunicación. Si son expresiones ocasionales, al margen de la estrategia de la empresa serán percibidas como si fuera una causa personal del CEO, para satisfacer su ego, y posiblemente como greenwashing. El activismo del CEO y las actividades de la empresa deben reforzarse mutuamente y, aunque como comentábamos, puede haber temas que no afecten directamente a la empresa, pero no pueden ir en contra de los valores de esta.

Los temas, los medios utilizados y la efectividad dependerán además de cuán carismático y reputado sea el CEO (credibilidad a priori), la consistencia de su intervenciones, la confianza que inspira y los valores que transmite, entre otras consideraciones.

Cada caso es diferente y no se puede/debe generalizar, de allí que es necesario hacer las consideraciones que siguen.  Cada CEO y cada empresa opera en su contexto único.  Son pocos los temas para los cuales hay gran consenso, ni siquiera en cambio climático o en discriminación por género, precisamente si tiene que opinar es porque no hay consenso, de lo contrario no sería necesario.

2.      Consideraciones económicas

Una de las consideraciones claves en el activismo de los CEO es el impacto que pueda tener sobre las finanzas de la empresa, vía las reacciones de los principales stakeholders.  Algunas encuestas han demostrado que si los clientes están de acuerdo con el tema que promueven estos son más proclives a favorecer la empresa, aunque la respuesta no es unánime, son muchos los que son indiferentes a ese activismo, son clientes por otras razones.  Y aquí es oportuno recordar lo que comentábamos en la primera parte, que por cada persona que está de acuerdo puede haber una que no lo esté.  No sobre todos los temas hay consenso.

En lo que refiere a los clientes se debe distinguir entre el país, el tipo de industria, producto y clientela. Reaccionan y tienen impacto diferente los clientes de empresas de consumo masivo, de las que venden a otras empresas, los que tienen fidelidad o dependencia con el producto o la marca, aquellos cuyos productos o servicios se compran frecuentemente de los que se hace una sola vez. Y la sensibilidad a ciertos temas es muy diferente entre diferentes sociedades.  Suelen ser más sensibles las sociedades más avanzadas y los segmentos que habitan en grandes ciudades.  Y hay muchos grupos que son sencillamente indiferentes a la problemática de la sociedad y, como comentábamos en la primera parte, se preocupan solo de sus propios problemas, en su ámbito local.

Otros stakeholders con impacto directo son los empleados, tanto en los presentes, a través de su motivación para servir a la empresa, como para los prospectivos en su selección de la empresa. La posición y los temas pueden afectar el tipo de talento que pueden atraer.  También en esto no hay consenso entre los actuales y futuros empleados por lo que es importante analizar el impacto del activismo que pueda tener sobre ellos.  Y aquí también, hay muchos otros factores que influyen en las reacciones y puede haber mucha indiferencia al tema en cuestión.  Es muy posible que si la empresa gestiona su cultura y sus valores proactivamente conozca de antemano la posible reacción de sus presentes y futuros empleados y pueda seleccionar los temas y gestionar esas reacciones adecuadamente.

Y por último, si son empresas de propiedad dispersa, los accionistas son stakeholders a considerar, aunque el impacto puede ser muy menor.  Suelen interesarse mayormente por los rendimientos financieros y solamente si las expresiones del CEO afectan los precios de las acciones es que se preocuparán.  Si el tema fuera de impacto notable, pueden formar grupos de activistas para lograr el cambio en la gestión y del CEO o bien vender en masa las acciones lo que afectaría negativamente el coste de la obtención de capitales (ver los artículos ¿Pueden las empresas responsables resistir los embates de los activistas financieros? y  ¿Pueden las empresas certificadas como responsables cotizar en bolsa?).  Esto es un caso que se puede gestionar con el apoyo u opinión del Consejo Directivo. Mas adelante consideramos el caso de propiedad concentrada.

Y un caso con un ángulo interesante es el de las franquicias.  La opinión del CEO de franquiciador  afecta tanto su negocio como el de sus franquicias, que tendrán, en general, muy poco poder de persuasión o de reacción.  Esto puede afectar la economía de las franquicias, por lo que deberían ser consultadas. Difícilmente estos aspectos estarán cubiertos en el contrato de la franquicia.

3.      Consideraciones éticas/morales

Y por supuesto no todo se debe evaluar en términos económicos, especialmente tratándose de temas que, por definición, involucran el bienestar de las personas. En este sentido hay temas que no deberían ser controversiales y deberían ser promovidos activamente y la empresa actuar sobre ellos.  Por ejemplo, contra la corrupción, contra la discriminación de todo tipo, contra los abusos de todo tipo, a favor de la igualdad en las condiciones laborales, la libertad de expresión, en contra de la violencia, etc.  Y obviamente, el comportamiento ético debería ser indiscutible, aunque en esto también hay diferencias de opinión en cuanto se llega a la implementación práctica y surge el relativismo ético.  Honestidad con el cliente, con los empleados, con los suplidores, no debería necesitar análisis económico.  Es un imperativo moral que debería tener prioridad y debería ser parte integral del activismo del CEO.

Los valores del CEO y de la empresa deberían ser promovidos internamente y externamente.  No obstante, ello no está exento de riesgos.  Lo que creemos que son valores universales, muchas veces no son percibidos así por todos y puede haber controversias. Aun los Derechos Humanos reconocidos universalmente son objeto de discusión. Además, hay valores que pueden estar en tensión con otros y habrá que hacer compromisos, sobre todo cuando están basados en creencias religiosas.  Por ejemplo, para algunos el aborto es un asesinato, para otros se trata de la libertad de la mujer sobre su cuerpo. Otro ejemplo de esta tensión es el tema de la homosexualidad, donde se contraponen los derechos humanos fundamentales de que todas las personas son iguales con las creencias en algunas religiones de son personas que se deben aislar de la sociedad

¿Debe el CEO imponer sus valores a la empresa que dirige?  Puede haber conflicto entre los valores de la persona y los de la empresa (si lo tiene articulados), aunque en principio no debería ser así.  La “empresa” debería haber seleccionado al CEO con compatibilidad de valores. Pero la empresa es una colección de personas que deben poder mantener sus diferencias de opinión y valores.  A veces el problema se presenta cuando la empresa fue fundada por el CEO pero que ha crecido tanto que puede haberse desviado de los valores del fundador.  El problema no debería presentare en los casos de propiedad concentrada donde el CEO suele ser el dueño de buena parte de las acciones.  
 
Y por último está el problema de la discrepancia entre los valores articulados públicamente por el CEO, muchas veces plasmados en códigos de ética y conducta y lo que realmente se hace en la práctica.  Estas discrepancias, si son del conocimiento del público introducen riesgos adicionales al activismo del CEO. 

En el caso de empresas con propiedad concentrada o de un solo dueño, es más factible tratar de imponer los valores personales del CEO (que suele ser el dueño o muy cercano) a la empresa misma.  No deben preocuparse de la reacción de un stakeholder, los accionistas ya que son ellos mismos y un poco menos de la reacción del otro stakeholder clave, los empleados, que es probable que compartan los valores del dueño.  Pero no están exentos de la reacción de los clientes a la articulación de posiciones, ya que no serán de valores uniformes, lo que puede llevar a una reacción adversa por parte de segmentos de la población.  Un buen caso de ello fue la posición del CEO de Chick-fill-A en contra del matrimonio homosexual (ver Sándwiches de pollo y matrimonios homosexuales: ¿Los valores de quién?), que desató un boicot por parte de consumidores y hasta la reacción a nivel de algunos gobiernos locales que amenazaron con quitarles la licencia.  Otro caso fue el Hobby Lobby cuyo CEO se oponía al aborto y le negaba cobertura del seguro a servicios contraceptivos a sus empleados.  El caso llegó hasta la Corte Suprema de Justicia de EE.UU. que concluyó con la libertad de la empresa de hacerlo (Ver La empresa como persona: ¿Debe obedecer todas las leyes?).

4.      Consideraciones de gobernanza

Otra de las consideraciones ineludibles es la relación entre el CEO y la empresa. Aunque hablase a título personal es inevitable que se asocie lo que dice a la empresa que dirige ya que muy probablemente sea conocido a través de la empresa y no por cuenta propia (hay algunas excepciones de líderes ampliamente conocidos como Bill Gates que transcienden a la empresa).  Por el impacto que tiene sobre la empresa se debe considerar si la posición que articula el CEO puede ser independiente de la de la empresa o si tiene que consultarla y/o consensuarla, por ejemplo, con su Consejo Directivo y aún si tiene que consultarla con sus empleados, en particular con el equipo de la alta gerencia. Pareciera muy osado ignorar al Consejo; en algunos casos el contrato del CEO estipula que este activismo debe ser consultado o por menos informado al Consejo.  Lo de los empleados parece ser más complicado y por ende opcional, aunque no estaría mal consultarlo con algunos ejecutivos claves y por su supuesto con los responsables de comunicación y la RSE en la empresa para determinar los temas a enfatizar, los temas a evitar, como hacerlo y por supuesto para asegurar la consistencia del mensaje.

Y esto depende además de entorno institucional y político de la empresa.  Sin entrar en muchos detalles, no es lo mismo si la empresa tiene un Consejo independiente o si es familiar, si depende de contratos con el sector público que si depende de grandes compradores privados o del público en general.

5.      Consideraciones de género

En principio pareciera que el activismo de los CEO fuera neutral en términos de género, que los temas que se tratan no tienen género.  Sin embargo, si hay diferencias por género, por dos razones: porque hay temas que son de mayor interés para las mujeres CEO y porque las mujeres tienen ventajas comparativas articulando posiciones en ciertos temas.

En primer lugar, las mujeres CEO pueden tener preferencia por los temas que les son más cercanos y que seguramente han vivido de cerca como la brecha salarial, la discriminación implícita y explícita por género, la violencia familiar, los beneficios laborales sesgados en su contra, condiciones laborales, el bullying, la prostitución de menores (que suelen ser niñas), derechos reproductivos y homosexualidad, entre otros. Al articular opiniones sobre estos temas pueden tener mas credibilidad por cuanto se reconoce que le son afines y que hablan por experiencia, no por conveniencia.

Por otra parte sus atributos de comprensión, colaboración, compasión, inclusión, lealtad, perspectiva de largo plazo, de saber escuchar, le dan una ventaja comparativa sobre los hombre CEO para opinar sobre algunos temas que requieren de estas atributos (ver ¿Es la RSE femenina?).  No queremos decir con esto que los hombres no los tengan, pero en general son más comunes en las mujeres lo que les puede permitir articular mejor estas posiciones, con más empatía y más credibilidad.

V.              Resumen de como hacerlo

Como resultado de una encuesta en EE.UU. (Dawn of CEO Activism, Weber  Shandwick, 2016), el informe ofrece 12 principios para guiar la acción, que hemos reducido a 10 y cambiado un poco el tono para mejor reflejar la discusión precedente.  Estos principios son de un carácter relativamente universal, aplicables a todos los países, claro está que adaptándolos a la idiosincrasia de cada uno y el entorno interno y externo de la empresa:

      1.  Establecer el nexo entre el asunto y los valores y el negocio de la empresa.
      2.   Considerar los intereses y el impacto que quiere/puede tener sobre los empleados y sobre la cultura de la empresa.
      3.   Asegurar el conocimiento de la situación de la opinión pública y la diversidad de opiniones sobre el asunto (inteligencia de mercado).
      4.   Discutir los pros y cons con el Consejo Directivo y algunos stakeholders claves.
      5.   Hacer un análisis de los riesgos y los beneficios para la empresa.
      6.   Asignar tiempo y recursos a la preparación y respaldo.
       7.   Analizar la situación interna de la empresa sobre el asunto.
      8.   Buscar acciones colectivas con otros aliados
      9.   Seleccionar cuidadosamente los canales, mensajes y tono de la comunicación.
     10.  Preparar la estrategia para gestionar la reacción, a título personal y empresarial.


Y aun cuando no está en este resumen sería conveniente para algunos CEO el prepararse a través de coaching y asesorarse con empresa especializadas en mensajes e imagen (¡en articular lo que es, no una ficción!).

En la Tercera Parte de este artículo haremos algunas consideraciones sobre el caso de España y América Latina e incluiremos algunas referencias para los que esten interesados en profundizar sobre el tema. 


domingo, 13 de mayo de 2018

Activismo de líderes empresariales. Primera Parte: ¿Deben opinar?




I.                Introducción

En este artículo, dividido en tres partes debido a su extensión analizaremos el espectro del activismo de los líderes empresariales.  Analizaremos los antecedentes, el entorno en que se desenvuelve ese activismo y las razones para hacerlo, los detalles del qué, cómo, dónde y cuándo se puede/debe desarrollarse ese activismo y finalmente discutiremos las implicaciones para España y los países de América Latina (para ahorrar espacio llamaremos al conjunto de estos países como EAL) y los resultados de una breve encuesta efectuada entre interesados en el tema sobre la situación en esos países. El objetivo de este artículo es despertar el interés entre los CEO de estos países sobre su posible contribución a la sociedad vía su participación en temas cruciales para su desarrollo.

El activismo de los máximos dirigentes empresariales (Presidentes en América Latina, Consejeros Delegados en España, que para simplificar llamaremos CEO) en temas sociales y ambientales es un tema relativamente novedoso, que ha adquirido mayor interés por parte de los CEO y los medios en los últimos 5-10 años como consecuencia de la preocupación de los gobiernos y de la sociedad en aspectos como el cambio climático y la desigualdad social, entre otros.  Además de ser una preocupación, en muchos casos a título personal, es una extensión natural de la asunción por parte de las empresas de su responsabilidad ante la sociedad y del papel crítico que los líderes empresariales juegan en ello, por lo que la temática abarca todos los asuntos que afectan directa o indirectamente a la empresa en particular, a las empresas en general y a la sociedad donde operan.

Con la ubicuidad de la información, con algunos casos notorios de irresponsabilidad empresarial y con el surgimiento de nuevas generaciones que han crecido en un entorno de mayor concientización social y ambiental, las expectativas de la sociedad sobre el papel de las empresas y de sus líderes están cambiando.  Y con las presiones de los stakeholders y la concientización de los dirigentes también las empresas son cada día más conscientes de que su papel va más de producir productos, dar empleo, pagar impuestos, etc.  Todo esto está llevando además a que los líderes empresariales, más allá de las acciones a nivel de empresa, intervengan en el debate público sobre aspectos de preocupación para la sociedad.

Se ha agudizado el interés por muchos temas, diferentes en diferentes países pero muchos son comunes, con mayor o menor impacto en las diferentes empresas y la sociedad: desigualdad por género (brecha salarial, avance) inmigración, discriminación, cambio climático, contaminación, agua, educación, desigualdad social (pobreza, aporofobia), abusos (sexuales, trabajo infantil, trabajo esclavo), desempleo juvenil, precariedad laboral, violencia doméstica, callejera y policial, acoso, corrupción, racismo, xenofobia, y adicionalmente, pero mayormente de preocupación en EE.UU. la disponibilidad de armas de asesinato masivo y la orientación sexual (homosexualidad, transexualidad).  Como puede verse, la lista de temas que potencialmente ameritan la atención de los CEO es extensa.

Pareciera a primera vista que en estos temas debería haber consenso en la sociedad, gobiernos y empresas, pero por la polarización que se ha desarrollado en el entorno es mucho más difícil lograrlo. No todos están de acuerdo con la igualdad racial, con la aceptación de los inmigrantes (sobre todo de otras culturas), no todos están de acuerdo con la igualdad salarial, no todos aceptan las diferentes orientaciones sexuales, no todos aceptan el mismo grado de protección al medio ambiente, no todos comparten la preocupación con la pobreza, etc.  Estas diferencias suelen están alineadas con las orientaciones políticas de liberales versus conservadores, izquierda versus derecha, como comentamos más adelante.

En este artículo analizaremos el activismo de los CEO en estos temas y a su participación en actividades relacionadas con políticas públicas nacionales y supranacionales pertinentes y en su gobernanza internacional.  No nos referiremos al activismo a través del cabildeo (lobby) para favorecer los intereses de su empresa no porque no sea crítico para la sociedad, lo es y mucho, pero nos distraería la atención.  No comentaremos sus intervenciones en política partidista, pero si haremos un breve análisis de cómo ello afecta sus actuaciones ya que no se pueden divorciar del entorno en que se desenvuelven.  En general comentaremos el activismo del CEO como empleado de la empresa y sólo de pasada al caso de los CEO que son dueños o grandes accionistas de la empresa, los cuales enfrentan otro tipo de retos y riesgos.

En esta década se ha producido una tendencia hacia el populismo, nacionalismo, localismo,  parroquialismo” y hasta el tribalismo (grupos con algunas características comunes) en muchos países de Europa y EE.UU., en buena parte por el desengaño ante los esperados beneficios del crecimiento económico y la globalización que no se han producido y que no han beneficiado a grandes sectores de la población.  Se ha producido simultáneamente una desconfianza en las instituciones tradicionales, incluyendo empresas y gobiernos, que alimenta estas tendencias hacia esos -ismos.  Se ha agudizado otro -ismo, el egoísmo, y se ha puesto de moda la pregunta “como me afecta a mí (o a mi grupo) esto”. 

Estos fenómenos han exacerbado las diferencias en la sociedad con una creciente polarización y una tendencia a solo querer escuchar las opiniones de personas y medios que coinciden con la nuestra, agudizando las diferencias en las opiniones y dificultando el consenso.  Estas tendencias son menos pronunciadas en la mayoría de los países de América Latina, en parte porque ya han superado en buena medida las tendencias populistas y solo permanecen polarizaciones en algunos aspectos de interés doméstico muy puntuales. 

Este entorno polarizado hace que las opiniones de los CEO en algunos de estos temas sean más controversiales de lo que habrían sido en el pasado y conlleven más riesgos, sobre todo porque se suelen salir del ámbito tradicional de la actuación empresarial.  Es solo en años recientes en que el CEO opina abiertamente sobre estos temas, muchos de ellos controversiales, de forma abierta, y exponiendo su nombre al escrutinio público.  Claro está que su nombre estará asociado al de la empresa, se le conoce por ello, pero se expone a título personal porque la atribución de la opinión no es a la empresa, sino a la persona que la emite.  Puede ser que sea la posición oficial de la empresa, pero no se expresa como tal.

Tradicionalmente los directivos lo han hecho, pero solo en temas de muy bajo riesgo o en el contexto de sus contribuciones a su solución, como por ejemplo en caso de desigualdades sociales al momento de hacer contribuciones filantrópicas, ya sea a nombre de la empresa o a título personal, algunos a través de fundaciones empresariales, modelo más común en España y algunos países de América Latina, otros directamente o a través de fundaciones personales, modelo más común en el mundo anglosajón.

Este activismo se ha desarrollado mucho más en EE.UU. que en EAL, aunque no por ello se puede ignorar en estos países.  Es de esperar, y en buena medida desear, que se difunda en cuanto pueda hacer una contribución positiva al desarrollo de la sociedad. Por ello creemos que es importante que en esos países se conozcan las consideraciones necesarias para actuar que analizamos en este artículo.

¿Porque no está difundido en estos países?  ¿por indiferencia ante los temas? ¿por la creencia de que ese activismo no es efectivo? ¿por aversión al riesgo (no es problema mío)? ¿por falta de liderazgo empresarial?  Sobre esto no tenemos evidencia empírica, solamente observación casual y la opinión de algunos expertos en RSE que respondieron a una encuesta, lo que comentaremos en la tercera parte.

II.        ¿Puede el activismo sustraerse de la ideología político-partidista?

En principio la preocupación por los aspectos sociales y ambientales que afectan a las empresas, y a través de ellas a la sociedad, no deberían estar asociadas con ninguna ideología política, deberían ser políticamente neutrales.  Todos, empresas, gobiernos, partidos, resto de la sociedad, deberían están interesados en mejorar la condición de la sociedad, pero sobre el cómo hacerlo hay opiniones muy diversas.  Algunas ideologías políticas suelen tener mayor preocupación por unos aspectos que por otros y a veces en direcciones diferentes. 

En general los aspectos asociados con la igualdad social, con la no discriminación, con el respeto a las personas, con la protección del medio ambiente, con la educación y salud para todos, entre otros, suelen ser más afines a las ideologías a la izquierda del centro.  La derecha del centro tiende a ser más favorable al individualismo, a una menor participación del gobierno en resolver los problemas sociales, suelen ser más tolerantes al racismo y algunos hasta promueven la xenofobia, son menos proclives a resolver los problemas de desigualdad social, muchos no quieren reconocer que el cambio climático puede ser causado por las personas y empresas, prefieren priorizar los beneficios financieros sobre los de la sociedad, entre otros aspectos. 

Claro está que hay diferencias entre los países y las diferencias ideológicas pueden ser más pronunciadas en países como EE.UU. que en Europa y en América Latina, donde las posiciones han sido menos radicales, aunque con el auge del nacionalismo, populismo y otros -ismos se están radicalizando en algunos temas.  Estas observaciones no deben interpretarse como juicios de valor sobre las virtudes relativas de las ideologías políticas, solo pretenden ilustrar las relaciones entre los temas sociales y ambientales y estas ideologías.

Estas consideraciones afectan la política pública y por ende el quehacer de las empresas y pueden forzar a los dirigentes a tomar una posición.  En principio estos pueden ser indiferentes, pero si bien es creciente, no es todavía una expectativa generalizada de la sociedad el que se pronuncien, pero lo que sí es cierto es que no pueden tomar posiciones neutras. La neutralidad sobre estos aspectos sociales y medio ambientales, en el entorno político partidista en que se desenvuelven las empresas, no existe.  Se puede ser indiferente, pero no neutro.

Ello complica el activismo de los dirigentes.  Hay que tener cuidado de que las opiniones no se vean en un contexto político-partidista, de lo contrario se puede perder credibilidad además de afectar a la empresa con un segmento (político) del mercado. En particular, los empleados y los clientes (y otros stakeholders) no son grupos ideológicamente homogéneos y suelen tener todo tipo de posiciones, la gran mayoría arraigadas y habrá que considerar que las opiniones pueden dividirlos y habrá que tomar en cuenta el impacto que aquellas opiniones, expresadas públicamente, puedan tener sobre quienes tienen mayor posibilidad de afectar, con sus decisiones, la situación de la empresa. 

No es que hay que opinar sobre temas políticos, pero para bien o para mal muchos de los temas de responsabilidad (lo que tiene una connotación universal) de las empresas (lo que muchas veces tiene connotación de derechas) ante la sociedad (que suele tener connotación de izquierdas, la palabra socialismo es derivada de sociedad) tienen elementos políticos.  Los derechos humanos, políticas de empleo y despido, sueldos justos, medio ambiente, en particular el cambio climático y muchos de los otros temas son más afines la izquierda política que a la derecha, por lo que es importante mantener la discusión en el contexto de la empresa, evitando la apariencia de intervención en temas políticos que conllevan riesgos para la empresa.

III.           ¿Deben los líderes empresariales ser activistas?

Esto es una decisión estrictamente personal, que depende, como todo, de las circunstancias en que se desenvuelve el CEO y su empresa.  No hay generalizaciones posibles, solo podemos ofrecer algunas consideraciones a tener en cuenta para esta decisión.  Mas adelante analizaremos en más detalle el qué, cómo, cuándo, dónde y las condiciones que se deben tener en cuenta en caso de que quiera ser activista.

De la discusión precedente se puede deducir que en algunos casos es deseable que lo sean y que, cada vez más, segmentos de la sociedad lo esperan. Como comentábamos, la sociedad, en especial en EAL no está todavía tan avanzada en exigirlo y los CEO pueden ignorar muchos de estos temas, en el corto plazo, sin consecuencias, pero ello no quiere decir que deban permanecer indiferentes.  El silencio, cuando hay aspectos fundamentales en la discusión pública es ensordecedor, es una forma de opinión que puede ser contraproducente, claro está que ello depende de las expectativas de la sociedad en que opera. 

Hay países donde algunos líderes empresariales son modelos, son admirados por sus capacidades, liderazgo, emprendimiento, etc., pero hay otros países donde los CEO no son tan admirados, muchas veces son percibidos como que quieren explotar a la sociedad y capturar al gobierno para sus intereses.  Claro está que no se puede generalizar, hay de todo en todas partes, pero en algunos entornos estos CEO pueden pasar desapercibidos, de hecho, son poco conocidos por las masas pero en otros no. En general, con excepciones, los CEO en EE.UU. suelen ser más artífices de su éxito, más admirados por lo que han logrado, en tanto que en EAL suelen ser más el resultado de relaciones familiares y admirados porque se han hecho ricos y poderosos.  Las expectativas de su involucramiento en la problemática social y su impacto son diferentes en ambas regiones.

En cualquier caso, se pueden/deben involucrar por su convicción, por sus valores personales, por sus creencias, por sus experiencias y no necesitar presiones de nadie. Pueden usar su credibilidad, reputación, poder de persuasión y el poder económico (algunos financian campañas de concientización, a título personal, sobre algunos temas: medio ambiente, violencia doméstica son buenos ejemplos) para promover la corrección de los problemas.  Es su responsabilidad usar sus talentos y sus condiciones para contribuir al mejoramiento de la sociedad.  A mayor poder, a mayor capacidad, mayores responsabilidades.

Y si la empresa es o pretende ser reconocida como líder en sostenibilidad, las opciones se reducen y el CEO deberá reforzar el compromiso de la empresa con la sociedad, siendo activista, tanto por el impacto interno que pueda tener como por el externo, por lo menos en los temas que afectan directamente a la empresa.  Aun cuando el activismo sea a título personal, no se puede ignorar la estrecha asociación que existe entre el CEO y la empresa que dirige, de hecho, para acentuar su efectividad querrá aparecer como líder de la empresa, sobre todo si la empresa es ampliamente conocida por el público y deberá considerar el efecto que tiene o quiere tener.  

Jeffrey Immelt, el ex CEO de GE, dijo “Somos también guardianes de nuestras empresas, somos representantes de las personas que trabajan con nosotros y, creo que somos cobardes si no tomamos, ocasionalmente, posiciones sobre aquellos temas que son verdaderamente consistentes con muestra misión y con los valores de nuestra gente

Pero el multimillonario gestor de inversiones y gran filántropo, Warren Buffett, en la reunión anual de sus fondos en mayo del 2018, defendiendo sus inversiones en empresas de armas, dijo: “No creo en imponer mis opiniones políticas en las actividades de nuestros negocios”.  Si bien en EE.UU. la posesión personal de armamento se ha tornado en una ideología política, ello afecta directamente a la sociedad en la cual supuestamente opera. ¡Se esconde detrás de la calificación “política” y no social!

En la segunda parte analizaremos los detalles de la implementación del activismo, el qué, cuándo, cómo. dónde y bajo qué condiciones se debe desarrollar.


domingo, 6 de mayo de 2018

Seis estudios de interés para los estudiosos de la RSE: Segundos tres



Para no abrumar al lector hemos dividido la reseña en dos partes de tres estudios cada una (ver la primera aquí).  Y ahora la reseña de los otros tres.


Este es un estudio producido por BSR (anteriormente Business for Social Responsibility, ahora prefieren ser conocidos por “sustainability”) que es una organización sin fines de lucro, con más de 250 empresas como miembros que presta servicios de consultoría y hace investigación sobre temas de sostenibilidad. Periódicamente lanza estudios que pretenden introducir nuevas ideas ya que BSR depende de la percepción que tengan sus clientes de que es una institución innovadora.  A finales del 2016 propuso una nueva modalidad para la preparación de reportes de sostenibilidad que afortunadamente no tuvo mucho eco, Triangles, Numbers, and Narratives: A Proposal for the Future of Sustainability Reporting (es mejor compatibilizar las existentes). [i] A principios del 2018 propone una redefinición de lo que debe ser una empresa responsable (afortunadamente no sugiere un nuevo nombre).  Para ello el informe se enfoca en como la sostenibilidad es implantada dentro de las empresas en términos de estrategia, gobernanza y gestión. El informe esta basado en lecciones aprendidas en sus labores de consultoría e investigación, revisión de la literatura, una amplia encuesta y mas de 50 entrevistas.

La propuesta en principio es relativamente estándar, parece el informe de un consultor.  Propone tres líneas acción y dentro de cada una serie de actividades: (1) ACTUAR a través de estrategias que creen un neogocio resiliente [ii] capaz de enfrentarse a los cambios del futuro, con un esquema de gobernanza y procesos, estrucuturas y relaciones para el liderazgo y gestión de la sostenibilidad; (2) POSIBILITAR la colaboración con stakeholders y el reporte y diseminación de información sobre le empresa; y, (3) INFLUENCIAR leyes y regualciones y el desarrollo de los negocios sostenibles.

¿Qué es entonces lo que puede dar lugar a decir que se propone “redefinir los negocios sostenibles?  Según el informe:

“Creemos que la mejor respuesta a esta situación (de grandes y veloces cambios) no es el continuar promoviendo mayor integración de la sostenibilidad en la estrategia del negocio, sino cambiar la misma manera en que las empresas diseñan sus estrategias y crean valor.  La era de las estrategias de sostenibilidad separadas, con la subsecuente integración en la estrategia del negocio debe cesar; la creación de estrategias empresariales resilientes que se fundamentan en la sostenibilidad debe comenzar.  El futuro de los negocios sostenibles descansa en la creación de estrategias de negocios resilientes que respondan al contexto externo rápidamente cambiante de interconexión de los aspectos del negocio, en vez de como una colección de aspectos de sostenibilidad aislados, lo que requerirá un liderazgo cohesivo y holístico.” (énfasis añadido).

Si podemos resumir la propuesta de “redefinición” en pocas palabras sería moverse de la etapa actual en que están las empresas avanzadas que integran sus estrategias de sostenibilidad en las estrategias empresariales a una etapa todavía más avanzada de usar la sostenibilidad como base de la estrategia empresarial.  De la sostenibilidad como agregado a la sostenibilidad como parte integral a la sostenibilidad como base de la estrategia de negocios.

Esto puede ser difícil para la gran mayoría de las empresas que ni siquiera están en la etapa de integración de la sostenibilidad, o para aquellas que no están empezando de cero y que no pueden cambiar rápidamente su actual estrategia, o incluso para aquellas cuya línea de negocias tiene poca relación con la sostenibilidad.  La idea es buena sobre todo si se piensa que la sostenibilidad es el futuro, pero su implementación no es trivial y no es para todos………….por ahora.

II.              Multinational Corporate Power, Influence and Responsibility in Global Supply Chains

Este es un artículo académico, pero que afortunadamente tiene aplicación práctica, por lo cual lo reseñamos (solamente está disponible por subscripción [iii] ).  Postula un esquema para analizar el grado de responsabilidad de las grandes empresas sobre las empresas relacionadas en su cadena de valor (suplidores, proveedores, etc.).  En principio se refiere a las multinacionales e implícitamente a sus suplidores de tamaño relativamente menor, y en particular en países de menor desarrollo, pero las ideas son generalizables a prácticamente todos los casos, aunque el foco es sobre la responsabilidad de una empresa que tiene poder sobre las otras empresas.

Esta es una pregunta que, en la medida que la RSE avanza, se hace cada vez mas relevante y es objeto de mayor atención: ¿hasta que punto es una empresa responsable por la responsabilidad de sus suplidores?  En los comienzos del interés por la RSE la atención se centraba en la empresa misma, pero al ocurrir eventos en los suplidores que afectaban la reputación de la gran empresa (recordemos el caso de Rana Plaza en Bangladesh: Violaciones de DDHH en la cadena de valor: ¿me voy o me quedo?), la pregunta fue adquiriendo cada más relevancia e interés. Hoy en día ya no se discute sobre si la responsabilidad se extiende sobre la cadena de valor, solo el “hasta donde” llega esa responsabilidad.

La cláusula 2.4 de los estándares del GRI requiere “que las organizaciones que elaboren informes de conformidad con los Estándares GRI informen no solo de los impactos que provocan sino también de los impactos en los que contribuyen y de los impactos que guardan relación directa con sus actividades, productos o servicios a través de una relación de negocio.”  Pero no establece como determinar hasta donde extender esa responsabilidad.  Sorprendentemente el artículo no menciona al GRI.

La visión mas simplista es la de que la responsabilidad es función del poder que tienen la gran empresa sobre su suplidor, generalmente basado en el poder económico. Si puede influir, debe hacerlo.  Yendo un poco mas allá, se puede alegar que esa empresa tiene el deber moral de intentarlo, con poder o sin poder.  El artículo propone un esquema basado en el análisis de tres factores: Poder de económico, poder no económico y conocimiento, en tres factores, en dos ámbitos, directa e indirectamente, no solo el poder económico directo.  Puede influir en términos no económicos indirectos, por ejemplo a través de asociaciones industriales que desarrollan estándares de comportamiento (textil, electrónica, etc.).  Pero su grado de responsabilidad depende del conocimiento que tenga de la responsabilidad del suplidor, aunque muchos alegarían que la ignorancia no es excusa.



Propone analizar las relaciones en función de estos seis elementos y concluir el grado de responsabilidad en función de las respuestas.  Por ejemplo, dos extremos. Tiene poder económico y no económico directo y como directa e indirectamente la situación: responsabilidad ineludible.  No tiene poder económico ni conoce a su suplidor: no tiene responsabilidad.  Son pocos los casos que caen en estos extremos y la tipificación no será obvia.  El esquema propuesto no es determinante, pero ayuda en el análisis de cuan responsable son las empresas por la responsabilidad de sus suplidores. Su valor agregado está en extender el análisis mas allá del caso simplista tradicional basado exclusivamente en el poder económico directo.


En febrero del 2018, Ceres, organización sin fines de lucro que promueve la sostenibilidad (más en el sentido de medio ambiente), publicó el reporte del título donde pasa revista al progreso de un grupo de 600 grandes empresas en los indicadores de su propuesta “ruta hacia la sostenibilidad”.  Analiza veinte aspectos claves en siete grandes áreas: gobierno corporativo, involucramiento de los stakeholders, información y transparencia, operaciones (medio ambiente y derechos humanos), cadena de valor, transporte y empleados.  Por los resultados esta versión podría subtitularse “brecha entre las intenciones y la realidad”. Destacaremos estas brechas más que la situación actual ya que ofrecen una visión muy útil para apreciar que no todas las expresiones de buenas intenciones se traducen en la realidad ya que muchas veces se juzga a las empresas por lo que dicen (que diseminan) y no por lo que en realidad hacen (difícil de averiguar). 

Gobierno Corporativo:
·        32% de las empresas (sólo el 7% en el 2014) preparan análisis de materialidad, pero sólo el 6% publica como esos análisis influencias sus estrategias.
·        65% (42% en el 2014) de las empresas hacen responsables a sus dirigentes por la sostenibilidad pero solo el 8% (3% en el 2014) lo liga a la remuneración

Stakeholders:
·        El 64% de las empresas no dice cómo/si tiene relacionamiento con sus stakeholders, el 30% dice que lo hace regularmente con una variedad de ellos y solo el 6% reporta como este involucramiento afecta sus estrategias y decisiones.
·        El 43% de las empresas se involucra activamente con los inversionistas en temas de sostenibilidad y el 55% no lo hace directamente, pero les informa en los informes financieros anuales.
Transparencia:
·        El 37% de las empresas reporta de acuerdo a los lineamientos (ahora estándares) del GRI e incluyen información sobre sostenibilidad en sus informes financieros.
·        El 51% reporta sobre los riesgos del cambio climático en sus informes financieros.
Operaciones:
·        51% de las empresas informa sobre los riesgos del cambio climático.
·        32% de las empresas tiene compromiso de aumentar su consumo de energía renovable.
·        64% tienen compromisos de reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero, pero sólo el 27% tiene metas cuantificadas en el tiempo.
·        55% de las empresas se han comprometido a gestionar el consumo del agua, pero sólo el 5% tiene metas cuantificadas en el tiempo.
·        81% de las empresas que dependen del agua (alimentos, bebidas, textiles, etc.) se han comprometido pero sólo el 37% tienen metas cuantificadas en el tiempo.
·        49% de las empresas tiene políticas sobre la protección de los derechos humanos, DDHH, de sus empleados directos, pero solo el 15% hace evaluaciones de los DDHH en sus operaciones y cadenas de valor. 67% tienen políticas que explícitamente prohíben el uso de mano de obra infantil o forzada.
Cadena de Valor:
·        69% de las empresas tienen requerimientos de sostenibilidad para sus suplidores, pero sólo 34% se involucra con ellos en entrenamiento, fortalecimiento de capacidades e incentivos.
·        El 36% de las empresas, que llevan a cabo auditorias de sus suplidores, son tres veces más propensas  a utilizar criterios de sostenibilidad en sus compras y cinco veces más a involucrarse en mejorar las prácticas de sus suplidores.
Transporte:
·        30% de las empresas tiene programas de reducción de emisiones asociados al transporte, pero solo el 4% tiene metas cuantitativas en el tiempo,
Empleados:
·        38% dice que tiene algunos programas de entrenamiento en sostenibilidad para los empleados, pero sólo 9% los tiene para todos ellos y 62% no presenta evidencia alguna de entrenamiento en estos temas.
·        66% de las empresas tiene programas de entrenamiento en diversidad e inclusión, pero sólo el 3% relaciona la compensación con el logro de metas cuantitativas en este sentido.
·        De las empresas que tienen metas cuantitativas para la reducción de emisiones y la gestión del agua, el 98% y 97% respectivamente lo liga a la compensación de los miembros del Consejo y de los altos dirigentes.

El estudio, de más de 120 páginas incluye detalles sobre algunos sectores y ejemplos de buenas prácticas de algunas empresas.

Aun cuando estos hallazgos se refieren a las grandes empresas, es de esperar que esta deficiente realidad sea peor en el caso de las empresas normales y corrientes y sobre todo en países donde la sostenibilidad está menos arraigada.


[iii] Chen, S., 2018, Multinational Corporate Power, Influence and Responsibility, in Global Supply Chains, Journal of Business Ethics, Vol 148, No. 2.  Si alguno está interesado en una copia, enviarme un email.