domingo, 14 de septiembre de 2014

Cuotas para mujeres en Consejos y Alta Dirección: ¿Son efectivas?


 En junio del 2014 se publicó un artículo académico en la serie de documentos de trabajo del National Bureau of Economic Research,  Breaking the Glass Ceiling? The Effect of Board Quotas on Female Labor Market Outcomes in Norway, por Marianne Bertrand, Sandra E. Black, Sissel Jensen y Adriana Lleras-Muney (cuatro mujeres).  En este trabajo se analiza el caso paradigmático de las cuotas para mujeres en las empresas en Noruega. 



El suscrito había publicado en diciembre del 2013 un artículo en que analizaba, con cierto detalle, la posible efectividad de las cuotas en el Consejo  ¿Son las cuotas para mujeres en Consejos y Alta Dirección la solución? (15 de diciembre 2013). [i] 

El resultado más destacable del reciente estudio es que aunque se han cumplido con la obligación de las cuotas de tener no menos del 40% de representación femenina en los Consejos, los resultados a nivel de altos ejecutivos dejan mucho que desear.  Noruega tiene el 40.5% de miembros no ejecutivos de los Consejos de las empresas que cotizan en bolsa, pero solo el 6.4% de los ejecutivos son mujeres y ninguna de las grandes empresas tiene Presidente que sea mujer.

No obstante ha habido algunos resultados positivos posiblemente sorprendentes.

Un resultado positivo de la reforma es que las mujeres que fueron nombrados en los Consejos tenían mejores cualificaciones que sus predecesoras y que la brecha salarial entre hombres y mujeres dentro de los Consejos se estrechó.  Se había especulado (el suscrito entre ellos) que la obligación de nombrar mujeres haría que se llenaran los cargos con mujeres menos calificadas, e incluso que se mostrase favoritismo hacia algunas.  El resultado es laudable.  Claro está que como mencionábamos en aquel artículo es difícil extrapolar estos efectos a otros países que no tienen la tradición, cultura e institucionalidad empresarial y social que tiene Noruega.

Sin embargo, aun cuando se mejoró la participación de las mujeres en el tope alto de la remuneración (5% más alto), no se encontró evidencia de que ello haya permeado en el resto de la organización.  La reforma tampoco tuvo impacto en las mujeres, que igualmente calificadas, no formaron parte del grupo que se incorporó a los Consejos.

Y lo que es más significativo, la reforma no afectó la brecha salarial ni la representación en la gerencia alta de las empresas. El efecto salarial y de representación parece que se limitó a los Consejos, donde se impuso la cuota.

Y también es significativo que la reforma no afectó las decisiones de carrera de las mujeres, por ejemplo no aumento la participación de la mujer en programas de educación empresarial ni en una convergencia salarial entre los sueldos de recientes graduados de estos programas.

Y tampoco parece afectar mucho a las empresas no sujetas a la regulación. Si bien las empresas cotizadas tienen 570 mujeres en el Consejo de los 1.400 puestos (40.6%), en el resto de las empresas hay unas 90.000 mujeres de un total de unos 500.000 directores (18%).  Además solo hay 16 mujeres entre las 250 personas al máximo nivel ejecutivo (6%). [ii]

La conclusión del estudio es de que “en el corto plazo, la reforma tuvo muy poco impacto apreciable en las mujeres en las empresa más allá del efecto directo sobre las mujeres que ejercieron como miembros de los Consejos.”

Estos resultados vienen a corroborar las opiniones vertidas en mi artículo mencionado arriba sobre la efectividad de las cuotas, aunque contradice mi opinión sobre la calificación de las que serían nombradas para cumplir con la cuota.

Como comentaba en el artículo pareciera como que si se imponen cuotas estas se cumplen, pero lo más importante que el progreso de la mujer en la dirección de las empresas no surge en consecuencia.  Decíamos:

Las cuotas hacen el supuesto implícito de que el problema es discriminación, cuando buena parte el problema reside en la escasez de mujeres preparadas, en su voluntad de hacer esas carreras y en obstáculos reales o percibidos a su desarrollo.  Las cuotas no resuelven estos problemas, solo son un paliativo temporal, son una aspirina.  Se necesita atacar la enfermedad y la enfermedad es el ecosistema, el entorno……………….. Debe adoptarse una visión y soluciones integrales a la problemática. 


Allí abogábamos por considerar las cuotas como medidas temporales mientras se hacían las verdaderas reformas, que comprenden los cambios necesarios en el ecosistema de apoyo al desarrollo de la mujer, donde se reducen o eliminan las restricciones reales y percibidas y se incluyen acciones para facilitar su desarrollo y participación.

Citábamos un reciente (Women Rising: The Unseen Barriers, por Herminia Ibarra, Robin Ely y Deborah Kolben en el Harvard Business Review, septiembre 2013).  En este artículo las profesoras argumentan que los esfuerzos de las empresas por lograr una mayor diversidad de género en posiciones de liderazgo a través de la ampliación del pool de candidat@s, del desarrollo de programas de entrenamiento y mentoría fracasan porque las empresas no han atacado el problema de la incompatibilidad entre las percepciones sobre las características de la mujer y las cualidades y experiencias que suelen ser asociadas con los líderes.  No es suficiente con “identificar y desarrollar las destrezas y competencias, como si operara en un vacío social.  El entorno debe respaldar la motivación de las mujeres para liderar y aumentar las posibilidades de que otros reconozcan y estimulen sus esfuerzos, aunque cuando ella no se comporte o actúe como la actual generación de ejecutivos senior”.  No basta con desarrollar su talento, el entorno es determinante.

Es posible que las cuotas hayan aumentado el número de mujeres como consejeros no ejecutivos a expensas de los cargos ejecutivos que podrían ocupar, lo que tendrían más impacto sobre las condiciones de la participación de la mujer en las empresas. El efecto multiplicador sería mayor.

Y también, como comentaba en el artículo citado,

“…si se mejorara el ecosistema de desarrollo y promoción de la mujer profesional se podrían afectar a centenares de miles de mujeres……. no solo a un pequeño grupo.”

Si, la escalera que le dan al hombre para subir es más larga y eso es lo que hay que cambiar.



P.D. El mismo día que publico, el New York Times publica uno muy interesante sobre la brecha de género Why the Economic Gender Gap Will Eventually Close




[i] Puedes ver los artículos que he publicado en el blog en Mis artículos sobre el liderazgo de mujeres en las empresas

[ii] Véase también el artículo de Richard Milne en el Financial Times del 28 de agosto 2014 “Norway´s push for gender equality stops at executive suite

domingo, 7 de septiembre de 2014

Responsabilidad en la cadena de valor: ¿Se puede ser selectivo?


A principios de agosto el Consejero Legal de la Junta de Relaciones Laborales del EEUU (National Labor Relations Board, NLRB) falló a favor de los trabajadores que demandaron a McDonald’s por violaciones en las condiciones laborales (sueldos, horas, sobretiempo, seguros, etc.) en restaurantes operados bajo el sistema de franquicias.  La discusión en este artículo no es tanto sobre los detalles del caso en particular como de las implicaciones que esto tiene para la responsabilidad social de las empresas.

Responsabilidad legal versus responsabilidad social

Al fallar a favor el NLRB reconoció que McDonald´s, a pesar de que no es dueño de esos restaurantes, son franquicias independientes, era también corresponsable por las condiciones laborales.  Esto tiene muchas implicaciones sobre el modelo de negocios de todo tipo de franquicias, no sólo McDonald´s, y sobre la extensión de la responsabilidad en la cadena de valor de la empresa.  Es de destacar que este fallo es preliminar ya que será apelado a otras instancias, incluyendo a la Junta en pleno, en tribunales y podría llegar hasta la Corte Suprema de Justicia. 



Este caso surge como parte de las protestas generalizadas que están llevando a cabo empleados de restaurantes de comida rápida, particularmente de McDonald’s sobre las condiciones laborales, en especial por el pago, que es de unos US$9 la hora.  Reclaman que se eleve a US$15 (un 67% de aumento).  El 4 de septiembre se llevaron a cabo protestas en unas 150 localidades de EEUU.

Las franquicias operan como empresas legalmente independientes del franquiciador y por ello pueden establecer las condiciones laborales que consideren adecuadas, dentro del entorno en que operan (recodemos que las de comida rápida operan en muchos países diferentes), siempre y cuando respeten las legislación laboral pertinente.  En el contrato de la franquicia presumiblemente estén estas disposiciones.

Este caso ilustra hasta donde llega la responsabilidad LEGAL del concedente.  Nosotros agregaríamos: hasta donde llega la responsabilidad SOCIAL del concedente, que suelen ser diferentes.

McDonald´s alega que no tiene control legal sobre las condiciones laborales en las miles de franquicias (casi 13.000 en EEUU, el 90% de los restaurantes McDonald´s).  Ese es precisamente el fundamento del modelo de franquicia, la delegación legal de responsabilidades, la capacidad de adaptación al mercado local (en algunos países se sirve alcohol, en India no se sirve carne) y el mejor control descentralizado de las operaciones por el dueño local.  El ojo del amo engorda el ganado (la carne puede ser mejor).

No obstante, para proteger el valor y reputación de la marca, McDonald´s, como la mayoría de franquiciadores, controla con gran detalle casi todos los aspectos de la operación (imagen, cocción, ingredientes, promociones, horarios, uniformes, etc.).  Pero alega que no controla las condiciones laborales.  El NLRB alega que sí es su responsabilidad legal. McDonald´s tiene estricto control sobre aquello que interactúa con el cliente. La violación de algunos de estos aspectos puede llevar a la perdida de la franquicia, aunque es un evento raro y legalmente muy costoso.

Según McDonald´s las condiciones laborales son la responsabilidad legal de cada franquicia. Alega que “solo proporcionan un gran paraguas debajo del cual miles de pequeñas empresas encuentran la sombra”.  ¿Pero es McDonald´s consistente consigo mismo al desentenderse de algunos aspectos de la operación y controlar en detalle otros?  McDonald´s ejerce un estricto control sobre sus proveedores en la cadena valor, pero parece ser selectivo en una parte de la cadena de valor, la de las franquicias.

Analizado el problema desde el punto de vista de su responsabilidad social la respuesta parece obvia.  No solamente es un problema moral y ético, es un problema que afecta los beneficios de la empresa.  Es posible que no afecte los ingresos que recibe por la franquicia, pero si el público reacciona a la irresponsabilidad ante el gran despliegue publicitario si puede afectar sus ingresos por comisión en volumen de ventas.  Los “beneficios” de las malas condiciones laborales (menores sueldos y beneficios sociales) se quedan en las franquicias, pero los costos reputacionales los incurre McDonald´s.  Para el público en general el franquiciado no existe, lo que ve es McDonald´s y si sabe que existe no lo distingue.  Claro está que ésta es también la estrategia de la protesta de los trabajadores.  Si van contra cada franquicia individual la visibilidad es casi nula, si van contra McDonald´s el impacto es mucho mayor y es más posible que logren resultados.

Y esto lo aprovechan los sindicatos que, no teniendo mucho seguimiento en esta industria (gran numero son trabajadores a destajo), quieren aumentar su poder y están agitando a los trabajadores a protestar.  De hecho se ha determinado que buena parte de los manifestantes no son empleados de las franquicias. 

Y recordemos que McDonald’s se precia de ser socialmente responsable, ya sea por iniciativa propia o porque el mercado y la misma sociedad civil los ha hecho serlo.  El mercado los ha hecho preocuparse de la obesidad y forzado a ofrecer ensaladas y alimentos más saludables, a ser transparentes en cuanto al contenido calórico de los alimentos. Ý añadiendo razones económicas se han tenido que preocupar de la eco-eficiencia, en particular del consumo de agua y energía y del reciclaje, los ha hecho preocuparse de la responsabilidad de sus proveedores.  Los ha hecho tener instituciones filantrópicas como la casa Ronald McDonald para niños enfermos y otros apoyos a la comunidad.  Todo esto de frente al público. 

Pero ese público no se ha preocupado por las condiciones laborales ya que no son conocidas.  Hasta ahora.

¿Selectividad en la cadena de valor?

Si la empresa se preocupa de la responsabilidad de sus proveedores y las condiciones laborales de los casi 1.500 restaurantes que posee y opera directamente en EEUU, ¿porque no se puede extender a las franquicias? Posiblemente diga que usa el modelo de franquicia para no tener que supervisar y controlar las condiciones laborales de cada uno de ellos.  Prefiere preocuparse de las condiciones de la franquicia que son comunes a todas (diseño, alimentos, imagen, procedimientos, materiales, etc.) y no de los detalles de los varios centenares de miles de empleados en la franquicias.

Pero el fallo del NLRB ha determinado que, a pesar de que no existe relación legal entre la casa matriz y los empleados de las franquicias, McDonald´s es COEMPLEADOR.  Si este fallo se ratifica en los tribunales (posible pero no probable) tendría serias implicaciones para las condiciones laborales.  Independientemente del resultado final, el proceso de discusión, apelaciones y decisiones va a cambiar las condiciones de trabajo en las franquicias y en especial en las franquicias de alimentos. 

El caso ya ha dado lugar a una gran difusión de otros casos, especialmente en subcontratistas, como el caso de limpieza de hoteles y oficinas, y otros que contratan el trabajo a “trabajadores independientes” en vez de hacerlos empleados. Este asunto se ha dado en llamar “robo de sueldo” por tener una compensación total menor de lo que se debería[i]. Los casos más comunes incluyen fraude en el pago de sobretiempo, mantener a los trabajadores en “stand-by” pero sin compensación, obligación de ir a trabajo con pocas horas de aviso, reducción de horas de trabajo cuando baja la demanda, entre otros.   Todo eso los hace vulnerables y dificulta su planificación laboral, estudiantil y familiar.[ii] 

Un reciente y extenso artículo en el New York Times (Working anything but 9 to 5) denunciando los problemas que estas incertidumbres en sus horas de trabajo causaba a los trabajadores estimuló a Starbucks a cambiar las prácticas de programación del trabajo de sus 130.000 baristas (Starbucks tiene muy pocas franquicias, la gran mayoría son tiendas propias, de allí la diferencia en el tratamiento de los “empleados”).

Starbucks y muchas otras empresas usan la  “roboprogramación” (“robo” de robot, no de robo, pero que en este caso es casi lo mismo) para programar el trabajo de sus trabajadores a tiempo parcial (léase “flexible” para la empresa) a través de análisis de los metadatos sobre consumo y demanda, por lugar y hora.  Ello produce beneficios a las empresas en forma de menores gastos laborales al adaptar la mano de obra a la demanda, en algunos casos hora por hora, pero que puede conducir a menores horas y más incertidumbre para los empleados más vulnerables. Es un caso clásico de conflicto entre la creación de valor para la empresa versus creación de valor para el empleado (aficionados a la Creación de Valor Compartido: aquí tienen un buen caso para compartir valor). 

Al ver las consecuencias para sus trabajadores algunas empresas están atenuando los resultados de la “roboprogramación”, suplementándolos con un posterior análisis de las necesidades y consecuencias para los trabajadores y haciendo los ajustes pertinentes. Sacrifican un poco de valor para la empresa para compartirlo con los trabajadores.

Y esto es en gran parte consecuencia del modelo de franquicia que se usa en muchos casos.  En este caso, McDonald´s controla el costo de la mayoría de los insumos y los precios de los productos.  Casi el único costo que queda bajo el control del franquiciador son los costos laborales, de allí que buscan su optimización

Pero, independientemente del resultado legal, parece obvio que McDonald´s y otros franquiciadores tienen la responsabilidad social sobre estas condiciones laborales, especialmente en una industria caracterizada por el trabajo temporal, inestable, con sueldos mínimos, que emplea trabajadores no calificados, en muchos casos recientes inmigrantes, vulnerables a los abusos de los empleadores.

Esta responsabilidad social está respaldada por una lógica comercial de gestión de los clientes, de la productividad laboral, de la reputación ……………… si es que los clientes y empleados reaccionan a ello.  Si son indiferentes, como aparentemente habían sido hasta ahora, puede que prevalezca el criterio legalista y los traten como si no fueran su problema.  

Y hay una consideración adicional que hacer sobre las condiciones laborales de las franquicias.  Siendo empleados que tienen bajos ingresos califican para obtener subsidios de salud y educación del gobierno, en algunos casos hasta de alimentación y en otros de impuestos negativos.  Pero, ¿quién paga todo esto?  Para que no lo paguen las empresas, o al final sus clientes en forma de mayores precios, las pobres condiciones laborales las terminan pagando los contribuyentes en general a través de sus impuestos.

¿Y los informes de sostenibilidad?

Este caso ilustra también las falencias de la información sobre sostenibilidad de las empresas.  En el informe de Sostenibilidad de McDonald´s del 2012-2013 hacen la advertencia de que: “Los empleados de la empresa y los de los restaurantes propiedad de la empresa constituyen nuestro ámbito de control (énfasis añadido).  Por ello muchas de las medidas comienzan en los restaurantes de la empresa, con la idea de demostrar su éxito y expandir su medición a medida que las franquicias independientes (énfasis añadido) deciden implementar incitativas de RSE y Sostenibilidad.”………. “Esperamos que nuestras franquicias compartan nuestros compromisos de cumplir con las leyes y tener prácticas laborales apropiadas.” ¿Es suficiente con “esperamos”?

Quieren dejar claro desde el comienzo que las prácticas de RSE y Sostenibilidad de las franquicias están fuera de su control y que es por imitación de la empresa que se espera que ellas asuman prácticas responsables.

Tienen una definición de cadena de valor que sólo cubre los suministros.  No obstante los lineamientos G4 del GRI dicen que la cadena de valor incluye además “distribuidores, franquiciados o concesionarios, subcontratistas…..”  Pero el informe de McDonald´s solo se guía por el GRI, no reporta de acuerdo al GRI.

En resumen

McDonald´s y muchos otros se lavan las manos (¿práctica responsable?) sobre las prácticas laborales de sus franquicias.  Esperemos que no sea por mucho tiempo más, aunque ganen el litigio en el terreno legal, y que la mejora en las condiciones laborales se extienda a los trabajadores más vulnerables.



[i] Un comentarista a un artículo sobre el tema se queja de que se habla mucho del “robo” de sueldo A los empleados, pero no se habla del “robo” de sueldo DE los empleados, que pierden el tiempo, pero cobran el sueldo entero.  Y ahora que empezó el futbol, los lunes son poco productivos.

[ii] Y el tema no es trivial.  Solo en California hay más 80.000 franquicias que emplean cerca de un millón de personas y generan US$94.000 millones de ingresos.

miércoles, 3 de septiembre de 2014

¿Visión sesgada o visión realista sobre sostenibilidad?



The Economist publicó una columna sobre la evolución reciente de la sostenibilidad empresarial (A New Green Wave, Schumpeter, del 30 de agosto 2014, altamente recomendado si pueden leerlo en inglés), que merece comentarse por su impacto y por las diferencias de opinión que ha generado. 



Esta columna continua con el interés de la revista sobre el tema, comenzando en firme en el año 2005 con un informe especial muy crítico y muy controversial sobre la RSE, “La buena empresa: una mirada escéptica a la responsabilidad social de la empresa” acusándola, en el mejor de los casos, de ser instrumento de lavado de cara  y en el peor de que la empresa no debería perder tiempo y dinero en ello.  En enero del 2008 publicó otro informe especial mucho más moderado, reconociendo la contribución de la RSE con el título “Sencillamente buen negocio” (ambos informes fueron comentados en mi artículo La conversión de The Economist de enero del 2008).  Ocasionalmente se publican columnas o noticias sobre el tema, una de las más comentadas fue el análisis crítico, en la misma columna de Schumpeter, del artículo de  Porter y Kramer sobre la Creación de Valor Compartido (con el que estuve totalmente de acuerdo y que comenté en The Economist, Porter y Kramer y la RSE)

Leí rápidamente la columna y me pareció razonablemente balanceada y no le presté más atención.  Pero esta atención se despertó cuando leí un tuit de Alberto Andreu diciendo que The Economist  estaba en contra de la sostenibilidad y decidí analizarlo con más cuidado.  Este es el tuit y un RT textuales:

“Again @TheEconomist is shooting against #sustainability , corporate responsbility and #green. Why allways them? http://ow.ly/AWQIy 

RT @aandreup: I have a question: Why @TheEconomist and Schumpeter's blog are always against #sustainability? http://ow.ly/AWQIy 

O estamos leyendo artículos diferentes o tenemos visiones diferentes de la sostenibilidad.  A veces nuestros grandes deseos y la ilusión de que la responsabilidad empresarial  “debería ser” no nos permite ver claramente la realidad de “lo que es” (Ver mi artículo de diciembre de 2008, Responsabilidad Empresarial: De la ilusión a la realidad).

Analicemos el artículo con algún detenimiento (transparencia: no recibo nada de The Economist, al contrario ellos reciben el dinero de mi subscripción).  Lo ideal, querido lector, es que leas la columna y te formes tu propia opinión sobre donde está la sostenibilidad empresarial.

La columna empieza por enfatizar que buena parte del problema se debe al (ab)uso que se hace del término “sostenibilidad”, que cada quién usa como le conviene.  Algunos para referirse a acciones puntuales sobre medio ambiente, otros para referirse a grandes objetivos planetarios.  En eso creo que tenemos que estar de acuerdo.  En las próximas semanas publicaré un contraste entre RSE, Sostenibilidad, Empresas Sostenibles y Desarrollo Sostenible, pretendiendo aclarar estas confusiones, aunque estoy seguro que con poco éxito.  No creo que sea posible resolver las confusiones, es algo con que lo que tendremos que vivir por muchos años.  Y sobre todo cuando tantos insisten en usar el término sostenibilidad a nivel empresarial.  El columnista Shumpeter no está en contra de la sostenibilidad, está en contra de la confusión.  ¡El mismo artículo comete el error al poner una ilustración puramente medio ambiental! (arriba)

Después hace una crítica sobre que buena parte de las acciones y estrategias de sostenibilidad descansan fuertemente en la eco-eficiencia, en la reducción del consumo de recursos (agua, energía, empaque, etc.) lo que es en realidad una “estrategia de eficiencia” pero la venden como sostenibilidad.  Es una estrategia de eficiencia pero también de sostenibilidad. No está en contra de la sostenibilidad, está en contra de que las empresas se limiten a hacer las cosas que son más fáciles y más rentables.  No tiene nada de malo que lo hagan y lo llamen sostenibilidad, pero que eso no sea el total de la sostenibilidad de la empresa.  Parte del problema es muy viejo, la equiparación de sostenibilidad a nivel empresarial solamente con asuntos de “medio ambiente”.

Y después pasa a exaltar buenos ejemplos de sostenibilidad, cuando se incluyen temas sociales, de los consumidores, de la cadena de valor, o sea, se toma una visión integral.  Pone como ejemplo los esfuerzos de una cervecera en desarrollar sus proveedores, su campaña contra el consumo irresponsable, entre otros.  Pone el ejemplo del líder mundial en productos para el hogar en su campaña de mejorar la salud de sus consumidores actuales y potenciales.  Otro ejemplo interesante de implementación es la empresa cuyo comité de sostenibilidad tiene presidencia rotativa entre todos los directivos para se hagan corresponsables y “se mojen”.

Y concluye reconociendo que se necesita “una nueva ola”.  En la primera se emprendieron actividades con la mira puesta en los beneficios netos que podrían proporcionar.  Algo perfectamente lógico y lo que siempre hemos recomendado: comenzar con lo más fácil, con lo que sea más útil para convencer al resto de la organización y luego expandir a otros frentes.  Esa nueva ola son las actividades que pueden tener costos tangibles en el corto plazo pero cuyos beneficios pueden ocurrir en el largo plazo y a veces no ser tangibles.

Hay que recordar que los consumidores y los inversionistas a lo mejor no reaccionan y que todas las buenas acciones no son recompensadas en forma de más mercados, mejores precios, mayor productividad, menor costo del capital.  Todo esto requiere que los stakeholders se enteren y reaccionen favorablemente.

La primera ola de sostenibilidad se recompensaba a sí misma.  La nueva no lo hará.  Es más parecido a invertir en una licencia para operar en el futuro, cuando los consumidores, “cabildeistas” y reguladores serán más exigentes sobre el comportamiento de las empresas.  Esto no quiere decir que la nueva ola no recompensará a los que la tomen.  Pero mejorará su posición competitiva en el largo plazo, más que los beneficios en el corto plazo.  A diferencia de los beneficios superficiales de la primera ola, los de la sostenibilidad integral pueden tardar varios años en llegar.


Para los que estamos en el tema de sostenibilidad, nada de esto es nuevo.  De hecho la crítica que yo tendría al artículo es que añade poco al conocimiento del tema, más allá del interés y el impacto que una columna del Economist siempre tiene. 

A lo mejor hay algunos que todavía creen que el mercado de la responsabilidad funciona, que la reacción de los stakeholders debe ser siempre favorable y en el corto plazo.  No, una cosa es lo que “lo que debería ser” y otra cosa “lo que “es”.

Articulo muy a favor de la sostenibilidad empresarial………………. Y muy realista.


domingo, 24 de agosto de 2014

45 LIFE LESSONS


Reproduzco esta lista de lecciones de la vida porque creo que pueden ser interesantes para los lectores del blog.  Primer post que no es de RSE. Disculpas.


Written by a 90 year old

This is something we should all read at least once a week!!!!! Make sure you read to the end!!!!!!

Written by Regina Brett, 90 years old, of the Plain Dealer, Cleveland , Ohio .




"To celebrate growing older, I once wrote the 45 lessons life taught me. It is the most requested column I've ever written.

My odometer rolled over to 90 in August, so here is the column once more:

1. Life isn't fair, but it's still good.

2. When in doubt, just take the next small step.

3. Life is too short enjoy it.

4. Your job won't take care of you when you are sick. Your friends and family will.

5. Pay off your credit cards every month.

6. You don't have to win every argument. Stay true to yourself.

7. Cry with someone. It's more healing than crying alone.

8. It's OK to get angry with God. He can take it.

9. Save for retirement starting with your first paycheck.

10. When it comes to chocolate, resistance is futile.

11. Make peace with your past so it won't screw up the future.

12. It's OK to let your children see you cry.

13. Don't compare your life to others. You have no idea what their journey is all about.

14. If a relationship has to be a secret, you shouldn't be in it.

15. Everything can change in the blink of an eye, but don't worry, God never blinks.

16.. Take a deep breath. It calms the mind.

17. Get rid of anything that isn't useful. Clutter weighs you down in many ways.

18. Whatever doesn't kill you really does make you stronger.

19.. It's never too late to be happy. But it’s all up to you and no one else.

20. When it comes to going after what you love in life, don't take no for an answer.

21. Burn the candles, use the nice sheets, Don't save it for a special occasion. Today is special.

22. Over prepare, then go with the flow.

23. Be eccentric now. Don't wait for old age to wear purple.

24. The most important sex organ is the brain.

25. No one is in charge of your happiness but you.

26. Frame every so-called disaster with these words 'In five years, will this matter?'

27. Always choose life.

28. Forgive

29. What other people think of you is none of your business.

30. Time heals almost everything. Give time time.

31. However good or bad a situation is, it will change.

32. Don't take yourself so seriously. No one else does.

33. Believe in miracles.

34. God loves you because of who God is, not because of anything you did or didn't do.

35. Don't audit life. Show up and make the most of it now.

36. Growing old beats the alternative of dying young.

37. Your children get only one childhood.

38. All that truly matters in the end is that you loved.

39. Get outside every day. Miracles are waiting everywhere.

40. If we all threw our problems in a pile and saw everyone else's, we'd grab ours back.

41. Envy is a waste of time. Accept what you already have, not what you need

42. The best is yet to come...

43. No matter how you feel, get up, dress up and show up.

44. Yield.

45. Life isn't tied with a bow, but it's still a gift.