domingo, 26 de julio de 2015

Los seis artículos más leídos del primer semestre en el blog de Cumpetere


Durante el primer semestre publiqué 25 artículos en mi blog.  Estos fueron los seis más leídos, en orden de popularidad según las estadísticas del contador de mi blog (hasta el 30 de junio) (no conozco las estadísticas de otros medios que los reproducen).




25 de enero

15 de febrero

17 de mayo

5 de abril

22 de febrero

5 de mayo

Y el más leído de todos los tiempos, con mucha diferencia (qunice veces más que el promedio)


26 de enero de 2011


domingo, 19 de julio de 2015

Si te portas bien, te tratan bien: Reguladores y RSE


Debería ser obvio que si te portas bien te tratan bien.  Pero ahora hay evidencia estadística sobre el tratamiento diferencial que los reguladores dan a las empresas responsables.  Parece que tenemos otra razón para que las empresas sean buenitas.

En mayo 2015 se publicó un documento de trabajo  Crime, Punishment and the Halo Effect of Corporate Social Responsibility (Crimen, castigo y el efecto aureola en la RSE, por Harrison Hong y Inessa Liskovich). El artículo ha recibido cobertura en prestigiosos medios. Entre otros ha sido comentado por The Economist en  The halo effect: Do-gooding policies help firms when they get prosecuted (El Efecto Aureola: tener políticas de ser buenito ayudan cuando las empresas son enjuiciadas, 27 junio) y en un blog del Harvard Business Review Do Regulators Go Easier on Socially Reponsible Firms? (¿Tratan los reguladores mejor a las empresas socialmente responsables?, por Walter Frick, 26 junio).



El efecto aureola sobre la responsabilidad empresarial y la reputación lo había tratado en mi artículo   ¿Se puede manipular la reputación?: El efecto aureola 13 noviembre 2011) donde definía el efecto aureola y explicaba la posibilidad de su (mal)uso en la RSE:

 “Empecemos por describir el efecto aureola.  En términos muy simples se puede decir que es la extrapolación de las percepciones sobre una empresa o sobre una persona, basado en el conocimiento de un hecho limitado, hacia otras partes o hechos no conocidos de la empresa o persona.  En términos de lo que nos ocupa, la responsabilidad de la empresa, sería, por ejemplo, que si la empresa es conocida por tener una práctica responsable, el público le atribuye responsabilidad en otras áreas.”

“Si este efecto aplicara para las prácticas responsables de las empresas, tendría importantes implicaciones para el diseño de las estrategias empresariales de responsabilidad.  Bastaría que la empresa seleccionase algunas prácticas por las que el público tiene sensibilidad, y que sean susceptibles de este efecto aureola, para mejorar el impacto sobre su reputación.  No haría falta ser responsable en muchas cosas, bastaría serlo en algunas y asegurarse, a través de una buena campaña de comunicación, que la aureola es lo más grande posible.

Sin embargo en esta nueva investigación se ha extendido al caso de los reguladores lo que ofrece un punto de vista potencialmente interesante para las políticas de RSE de las empresas.  La investigación se centra en un análisis de las multas en casos de corrupción.  Según las guías para sentencias judiciales, estas multas se determinan en base al “nivel de la ofensa” (cantidad del soborno y colaboración de los culpables) y al “grado de culpabilidad”.  Este último se determina en base a las características de la empresa antes del evento y al carácter de la empresa. 

Al hacer un análisis estadístico de los niveles de multa correlacionándolas con calificaciones de responsabilidad, los autores de la investigación citada concluyen que las multas son menores para las empresas con mayores calificaciones.  Al ser las multas determinadas por fiscales, que en principio no conocen la RSE de las empresas, concluyen que las multas son menores como consecuencia del efecto aureola, o sea que juzgan el carácter de la empresa en función de información indirecta, que muy posiblemente no saben cuál es, a diferencia de los consumidores que además de ser afectados por el efecto aureola pueden conocer el producto y otros atributos de la empresa.

También analizaron la causalidad, ya que podría ser que sea la multa la que determina que las empresas sean más responsables, tomando acciones para contrarrestar el efecto negativo sobre la reputación.  No encontraron evidencia en este sentido.  Concluyen que es la responsabilidad la causante de las menores multas.  También descartaron que las menores multas podrían ser debidas a que por ser más responsables ofrecían menores sobornos o porque contribuían a causas políticas que podían influenciar a los fiscales.  Y encontraron que los boletines de prensa anunciando las multas usaban un lenguaje más positivo en el caso de las empresas calificadas como más responsables.

Sin embargo es de enfatizar que el estudio se ha efectuado en base a casos de empresas en EEUU.  La jurisprudencia de ese país considera explícitamente que la existencia de políticas preventivas dentro de la empresa puede ser usado por los reguladores como un factor atenuante a la hora de imponer penalizaciones. Parten de la premisa que la empresa no tiene intención de violar algunas de las leyes si ha establecido políticas y procedimientos para evitarlo.  En este caso la violación de la ley es un problema de implementación de sus políticas más que un problema de intención o de indiferencia.  Es más un problema de las personas naturales que de la empresa como persona jurídica.  Ello no obsta para que la empresa no sea culpable de no controlar el comportamiento de empleados, pero se entiende como una falla en esos controles no como negligencia o intención.

Esta interpretación legal por parte de los reguladores es parte del Derecho Común, que toma en cuenta el espíritu de la ley y los atenuantes, y puede no existir en países de Iberoamérica, cuya legislación está basada en el Derecho Romano, que tipifica delitos y da menos margen de maniobra a los enjuiciamientos.

No obstante es algo a tener en cuenta en las empresas a la hora establecer las prácticas de responsabilidad ya que pueden influenciar la actitud de los reguladores hacia la empresa en caso de violaciones a las leyes y regulaciones.  Quizás sea un argumento más para mantener informados a los reguladores y gobiernos en general. Estos se deberían considerar como stakeholders materiales, por lo menos para las muchas empresas que se portan mal y que tienen practicas responsables.


Las empresas que invierten en parecer responsables, parecen serlo más todavía, como consecuencia del efecto aureola, y más aún si lo gestionan proactivamente.

domingo, 12 de julio de 2015

Cultura empresarial y cultura de responsabilidad social. IIa. Parte: ¿Cómo se “empotra” la RSC en la cultura corporativa de una compañía?

Alberto Andreu
Antonio Vives 

Este es el segundo de los artículos en los que queremos abordar la relación entre cultura corporativa y responsabilidad social. Partimos de una premisa sencilla: la cultura de una compañía (la que sea) define la forma en la que ésta actúa y se comporta. Si esta premisa es cierta – y no es muy descabellado que lo sea - nos ha parecido necesario abrir la “caja negra” de la cultura corporativa para (1) comprender cuales son los bloques que la soportan y (2) ver cómo incorporar marcadores de RSC en cada uno de esos bloques, de forma permanente, no cosmética.

En general, la cultura de cualquier compañía viene marcada por su visión; su valores; los principios que se han dado para “convivir”; y por el sistema normativo que desarrollan esos principios. Por eso es tan complejo hablar de cultura y de RSC, porque hay que tocar muchas palancas.

Hablemos de visión

Se ha escrito mucho sobre qué es la visión de una empresa y, por lo general, hay cierta confusión entre expresiones como visión, misión y propósito. No queremos hacer aquí un tratado académico de ellas (aunque son bastante ilustrativas las definiciones que introduce el Business Dictionary) así que iremos directamente a los clásicos.

Quizá, quienes mejor han comprendido el concepto de visión en la empresa hayan sido Jim C. Collins y Jerry I. Porras, autores uno de los libros más acertados en este campo en los últimos años (Built to Last ). En concreto, en su artículo “Building Your Company’s Vision” (Harvard Business Review, Septiembre – Octubre 1998) afirman que una visión bien concebida tiene que incluir dos componentes principales. (Ver Cuadro 1).

-          El primero de ellos es el porqué, la “core ideology” (el Yin para los autores) que define la razón de ser y el por qué existe una compañía; se trata de algo que no cambia y que proporciona a la empresa algo así como el pegamento que mantiene unida a la organización en sus procesos de crecimiento, descentralización, diversificación, expansión internacional. Es algo que se persigue siempre, pero no es un objetivo concreto que pueda alcanzarse en un periodo determinado de tiempo.

-          El segundo de ellos es el qué y el cómo, la envisioned future, (el Yan para los autores) que vienen a ser las principales líneas de trabajo que establece una compañía para traducir la visión de las palabras a los hechos. Collins y Porras descubrieron es sus investigaciones que las compañías visionarias utilizan a menudo “poderosas misiones” para estimular los avances de la compañía. Estos autores prefieren hablar no de misiones sino de BHAGs (Big, Hairy, Audacious Goals, que podríamos traducir como metas grandes, superlativas y audaces), que son algo así como catalizadores de medio/largo plazo que sirven (1) para focalizar esfuerzos y separar lo que es importante de lo que no lo es, (2) definir claramente qué productos hay que poner en el mercado y cómo hacerlo, y (3) comunicar líneas de trabajo claras a la organización.  


Cuadro 1: Cómo articular una visión según Collins y Porras


Hay algunos ejemplos interesantes de qué es una visión. Por ejemplo, Steve Jobs siempre tuvo clara la visión de Apple. “Mi pasión –decía Jobs- siempre ha sido la de construir una compañía duradera en la que la gente se sienta motivada para crear grandes productos. Todo lo demás era secundario. Obviamente, era fantástico obtener beneficios, porque eso es lo que te permite crear grandes productos. Pero la motivación eran los propios productos, no los beneficios”.

Pero hay más ejemplos: Assar Gabrielsson, uno de los fundadores de Volvo, también acuñó esta idea: “Los coches son conducidos por personas. Por consiguiente, el principio de todo lo que hacemos en Volvo es, y tiene que seguir siendo, la seguridad”. Así posicionaron su compañía en la mente del consumidor.

Y todavía más. 3M se asocia casi unánimemente con la idea de innovación. No hay más que detenerse en esta frase de Paul Carleton, su fundador, que en 1931 dijo: “He aquí el undécimo mandamiento: no matarás una nueva idea de producto. Muchas grandes ideas de productos proceden de un tropiezo, pero usted sólo puede tropezar si se está moviendo

¿Cómo empotrar la RSC en la visión de la empresa.

Si sabemos qué es la visión, la pregunta es cómo incluir en ella marcadores de RSC. No hay reglas generales, pero podemos ofrecer algunas pistas:

1.      Trabajar de la mano de las áreas de la empresa que, por lo general, son las responsables de definir o redefinir la visión (más allá del CEO): estrategia (para poder influir en los porqués, en la core ideology) y de planificación y finanzas (para poder influir en los qué y los cómo, en la envisioned future).
2.      Incluir en la visión palabras que sirvan como percha o palanca para desplegar acciones de RSC. Palabras como desarrollo o progreso están muy vinculadas a la core ideology (al porqué), mientras que las palabras responsable, sostenible, inclusivo, diverso, ético, transparente, comprometido o confiable son buenas líneas de trabajo para anclar la RSC en los cómo.
3.      Traducir la visión a los principales stakeholders, pero huir de la tentación de monopolizar como responsables de RSC el stakeholder que se da en llamar sociedad, que es donde habitualmente se encajona esta función. La RSC tiene que ver con la forma en la que las compañías gestionan sus ingresos, no sólo con la forma en la que estas canalizan sus gastos sociales. Los gestores de RSC tienen que ganarse el crédito para incorporar su función en stakeholders clave como empleados, clientes o accionistas.
4.      Trazar unas líneas de acción poderosas para periodos de 5 -10 años. Nos  referimos a horizontes 2020 o 2030, que permiten establecer objetivos a largo plazo desafiantes para la empresa en campos propios de la RSC, pero que puedan ir evolucionando anualmente. Por ejemplo, ayuda muchísimo a acelerar la implantación de la RSC en la empresa establecer metas ambiciosas del tipo “compañía libre de emisiones para el 2030”; o “paridad en los órganos directivos para el 2020”; o definir un objetivo ambicioso de cuota de mercado en segmentos de baja renta.


Hablemos de valores

Hasta aquí la visión. Si la visión es el qué, la razón de ser de una organización, los valores son cómo, los pilares que la soportan, los rasgos básicos de su personalidad y están incluidos en la core idelogy de la visión. En definitiva, los valores permiten diferenciar una compañía de otra; generan espíritu de pertenencia entre los grupos de interés y evitan la fragmentación interna; alinean políticas y evitan compartimentos estancos entre líneas de negocio o países; facilitan no gestionar por excepción, ya que las decisiones puntuales (que pudieran ser difíciles de entender), siempre se enmarcan en algo superior.
Jim Collins, afirma que “los valores no se pueden reinventar, sólo se pueden descubrir; tampoco se puede instalar un nuevo set de valores en las personas, porque es algo que difícilmente se puede vender desde la cúpula organizativa. La clave es encontrar a personas que ya están predispuestos a compartir los valores fundamentales” (Aligning Action and Values, junio 2000).
Un buen ejemplo para entender los valores podemos encontrarlo en General Electric y en la actuación de quien fuera su CEO, Jack Welch. Se cuenta la anécdota que Welch, en una convención interna de directivos, llegó a premiar a los dos mejores ejecutivos por haber alcanzado un récord de ventas para, en ese mismo acto, cesarlos públicamente porque ese record lo habían conseguido contraviniendo uno de los valores sagrados de General Electric, el de no robarse clientes entre las propias divisiones. Y es que alcanzar el presupuesto, pero no demostrar los valores, se convirtió en causa de despido.

¿Cómo empotrar la RSC en los valores de la empresa?

De igual forma que hicimos en la visión, nos gustaría ofrecer algunas pistas de cómo empotrar la RSC en los valores de la compañía.
1.      Trabajar de la mano de las áreas de la empresa que, por lo general, tienen cierta responsabilidad en definir los valores, como son las áreas de marca (en la medida en que suelen trabajar sobre los aspectos que permiten diferenciar a la compañía en el mercado) o las de recursos humanos (en la medida en son las responsables de definir los criterios cualitativos para evaluar a las personas más allá de los criterios cuantitativos). El objetivo es elevar a categoría de valores conceptos como responsabilidad, inclusividad, diversidad, ética, transparencia, compromiso o confianza. Y si se cuenta con el apoyo del Consejo y del Comité Ejecutivo, mejor aún.
2.      Fijar evidencias concretas de qué significa en una compañía concreta, por ejemplo, ser comprometido, responsable o confiable. Solo estableciendo evidencias, se puede medir, al final del ejercicio, cómo están cumpliendo las personas esos valores. Por ejemplo, una evaluación 360º (la que hacen superiores, colegas y subordinados) puede ayudar a determinar si un directivo es confiable o ético.
3.      Establecer la gestión de las consecuencias. Si una compañía ha definido un conjunto determinado de valores, tiene que gestionar las consecuencias de cumplirlos, o de no cumplirlos. Por ejemplo, se pueden establecer mecanismos de reconocimiento para el empleado o directivo más, por ejemplo, ético, o, por el contrario, mecanismos de denuncia para quienes vayan en contra de determinados valores asociados a la responsabilidad.   
4.      Definir un proceso de toma de decisiones basado en cómos, en valores y en criterios éticos. Siempre me gustó la simplicidad del modelo de Johnson & Johnson. Para esta compañía todo el proceso empieza con el reconocimiento del posible conflicto entre dos bienes para, posteriormente, utilizar tres criterios para decidir: primero, pensar en el largo plazo; segundo, pensar en cómo le explicarías a tu familia la decisión que vas a tomar; y, por último, pensar cómo explicar el posible titular que pudiera aparecer en los medios de comunicación. Tres criterios tan sencillos de entender como complejos para ponerlos en marcha en algunas ocasiones.

Hablemos de Principios de Actuación o Códigos Éticos

Los anglosajones suelen hablar de Business Principles para referirse a lo que los latinos llamamos códigos éticos o códigos de conducta. Su objetivo es el mismo: establecer los límites o las líneas rojas que una empresa no debe pasar en el ejercicio de su actividad. (Aconsejamos buscar en Google la expresión Business Principles).
El objetivo principal de estos códigos es gestionar los “impactos negativos” que cualquier compañía pudiera generar consecuencia, por lo general, de mayores exigencias de productividad (más ingresos y menos costes) y de la propia rivalidad competitiva con otras compañías que ofrecen productos similares con costes mucho más bajos. Esos impactos negativos suelen venir al intentar poner por delante los intereses de unos stakeholders (normalmente sus accionistas y sus clientes) frente a otros, por lo general (empleados, proveedores, y sociedad en su conjunto), y favorecer lo que Edward Freeman, el padre de la teoría de los Stakeholders, llamó el “equilibrio de los stakeholders”.

¿Cómo hacer vivir los Códigos Éticos y hacer de ellos el motor de la RSC en la empresa?

De igual forma que hicimos en la visión y los valores, hay algunas palancas para convertir los Códigos en palancas básicas para gestionar la RSC.

1.      Los responsables de RSC tendrían que trabajar de la mano de las áreas más interesadas en impulsar estos códigos, como son Recursos Humanos, Legal, Compliance y Auditoría
2.      Crear un órgano en la estructura formal que tenga como principales responsabilidades divulgar los principios globalmente; revisar los procesos y controles para asegurar su correcta implantación; estudiar y dar respuesta a preguntas, quejas o alegaciones planteadas por los empleados, proveedores o socios; garantizar que los códigos son adecuados y apropiados a las exigencias legales y a las mejores prácticas empresariales.
3.      Crear un sistema normativo que permita impulsar políticas necesarias para la adecuada aplicación y cumplimiento de los códigos y evitar que queden en papel mojado. Entre otras, se pueden, y se deben, desarrollar políticas de competencia,  conflictos de interés, privacidad, seguridad y salud, abuso de poder, derechos humanos, anticorrupción, cadena de suministro, etc.
4.      Impulsar la formación en ética para todos, mandos y no mandos. Esa formación debe estar referida al propio código ético de forma que puedan gestionarse las consecuencias “positivas” y “negativas del cumplimiento o del incumplimiento. En cualquier caso, no puede olvidarse que, en un mundo global y en culturas de gran diversidad cultural hay que ser muy cuidadoso en no invadir el ámbito privado de las personas, anclándose de forma clara en el código establecido.

Pero esto no es suficiente

Estas son las principales palancas culturales en la que empotrar la RSC. El problema es que hay más. Todo eso, tiene que concretarse en la estructura organizativa (organigramas, procedimientos, sistemas de control, modelos de retribución…) con la que se dota cada compañía. Y, para hacerlo más complejo aún, tiene también que “vivirse” en la estructura informal (hábitos, creencias, informales, costumbres, etc…) que, siempre, subyace detrás de toda estructura formal. Pero eso, será en próximos post.



Futuro de la RSE, la empresa del futuro. IIIa. y última parte

En la segunda parte de este artículo analizábamos las tendencias de los tres sectores de la actividad económica hacia un mayor involucramiento en el bienestar de la sociedad y el medio ambiente y proponíamos podrían confluir en la creación de empresas o instituciones híbridas que fueren responsables por compromiso legal con esa sociedad.  En esta tercera y última parte analizamos si  ¿Es esto solo teórico o es también  factible en la práctica?

Es factible en la práctica como lo han demostrado ya centenares de empresas que se han constituido y operan con fines de beneficios.  No obstante, en las condiciones actuales todavía puede ser difícil, hay muchos obstáculos.  Uno de ellos es la ausencia de legislación pertinente, otro la existencia de legislación no pertinente y el tercero es el acceso a recursos para financiarse.




En cuanto a la legislación pertinente, en EEUU ya hay 27 estados que la tienen, que han creado la legislación que cubre este tipo de empresas, especificando la obligación de tener en cuenta el impacto en la sociedad, actuar con criterios de transparencia, formas de gobierno corporativo y la obligación de revisión independiente de la información sobre beneficios.  Pueden incluir otras disposiciones relativas a aspectos fiscales y otros apoyos del estado. No regulan como se deben distribuir los beneficios ni detallan cuales deben ser los beneficios a la sociedad.  Algunos de estos detalles se establecerían en los estatutos de cada empresa.  Estas legislaciones tienen el efecto de establecer legamente las condiciones que rigen los beneficios de la empresa y así proteger a sus dirigentes de demandas superfluas de que no se han maximizado las ganancias monetarias

El caso de Europa continental es más sencillo en función de la tradición de apoyo a la sociedad de los gobiernos y empresas, en contraposición con el espíritu más mercantilista de los EEUU.  En aquellos países no existe la doctrina de la primacía de los accionistas y son poco comunes las demandas a los directivos.  Las presiones sobre los directores de concentrarse solo en los beneficios financieros son menores.  El caso mas paradigmático es Alemania donde la constitución contempla que la  “Propiedad impone deberes.  Su uso debe además servir el bien común”.   Aun en Gran Bretaña, de doctrina anglo-sajona, el Código de Comercio del 2006 les permite a los directores tomar en cuenta los intereses de otros stakeholders además de los inversionistas. 

En los demás países de Europa el potencial problema de discrepancia de algunos accionistas con los objetivos sociales de las empresas no existe y, en principio, no sería necesaria la legislación especial, aunque si bien las instituciones europeas estimulan esta responsabilidad social, no es vinculante.  Por ejemplo, el Parlamento Europeo y la Comisión Europea estimulan a incorporar objetivos sociales en las empresas. [i]

En América Latina se han comenzado los esfuerzos para obtener legislación específica aunque todavía (julio 2015) sin éxito.

Y hay legislación impertinente.  Es la legislación sobre la gestión de la empresa expresada en los códigos de comercio, leyes de sociedades anónimas y de mercados de capitales, que no son pertinentes, pero que son citadas o aplicadas de forma equivocada por algunas partes.  Existe la mala interpretación, generalizada, de que la empresa tiene, legalmente, como objetivo la maximización de los beneficios financieros, de lo contrario los accionistas o dueños podrían demandar y/o reemplazar a los dirigentes por incumplimiento.  En casi ninguna parte del mundo existe esta legislación, es un sesgo en la educación de muchas escuelas de negocios.   Lo que si suele existir es la responsabilidad de los directivos de gestionar la empresa con criterios de eficiencia, con la mejor utilización posible de los recursos que les ha sido encargados.  Pero ello no obsta para que se persigan también beneficios a la sociedad, siempre y cuando se pueda demostrar que no son dirigidos a beneficiar a los mismos directivos y que redundan en el bien de la empresa en el largo plazo.

Y esto nos lleva al tercer gran obstáculo que son las fuentes de financiamiento. Si la empresa puede autofinanciarse con los recursos de los dueños y las ganancias del negocio no se presenta este problema.  El problema se presenta cuando la empresa depende de recursos financieros de terceros, ya sea del sistema financiero ya sea del mercado de capitales, que suele ser el caso de la inmensa mayoría de las empresas. Para crear y operar la empresa con fines de beneficios se requiere que esos aportantes de recursos financieros estén de acuerdo con el modelo de empresa, lo cual suele ser aceptable en sus comienzos o si el crecimiento es moderado.  Pero si necesita recurrir a los mercados financieros y de capitales tradicionales para financiar el crecimiento, puede encontrarse que las fuentes son limitadas, ya que compiten con las empresas con fines de lucro, que suelen ser consideradas, por lo menos en el corto plazo, como mejores sujetos de crédito o de inversión. 

Hay que destacar, no obstante, que junto con estos progresos en los modelos de empresa hay un progreso simultáneo en esos mercados que buscan oportunidades de colocar sus recursos en empresas socialmente responsables y que dadas las tendencias, comienzan a estar interesadas en el modelo más avanzado de empresas con fines de beneficios.  Estas empresas tienen ventajas en para atraer estos recursos por cuanto tienen la obligación legal de ser responsables en tanto que las empresas tradicionales pueden cambiar sus prácticas a voluntad.  La demanda estimula la oferta y la oferta estimula la demanda.  Sin embargo, y esa es la prueba de fuego, todavía no hay una empresa con fines de beneficios que cotice en bolsa.

Si bien este modelo de empresa no tendrá un crecimiento explosivo, muestra la dirección hacia la que deben ir las empresas si quieren ser sostenibles, en el amplio sentido de la palabra, en el largo plazoHay que ir desde la empresa egocéntrica a la empresa responsable por sus impactos, a la empresa integrada a la sociedad.  Sin duda que el camino es arduo ya que depende de la misma sociedad y como dice el Papa Francisco, la indiferencia se ha globalizado.

¿Cuántas habrá en el 2020? Algunas, dependiendo de las condiciones existentes en cada país y del interés de la sociedad. ¿Cuántas habrá en el 2050? Mas, pero todavía muy pocas para lo que la sociedad necesita.  ¿Son la solución a sostenibilidad de la sociedad y el planeta? No, pero contribuyen. ¿Desaparecen el primer y tercer sectores?.  Definitivamente no pero se armonizarán más con las necesidades de la sociedad.

En resumen

El futuro de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad no está en mitigar los impactos negativos de sus actividades o de intensificar las actividades que pretenden hace el bien.  No está en hacer más “cositas”, más RSE.  Está en el reconocimiento de que la empresa es parte de la sociedad y debe tener como objetivo el beneficiarla, pero manteniendo su sostenibilidad financiera en el largo plazo, de lo contario no podrá hacerlo.  Y este camino hacia el futuro de la empresa pasa porque la sociedad, incluyendo los gobiernos, exija esos beneficios sociales a cambio de favorecerla para que logre los beneficios financieros.

Esto requiere una concepción diferente de empresa que no base sus actuaciones en las regulaciones de los gobiernos, que suelen ser ineficientes y muchas veces inefectivas, ni en la discrecionalidad de las empresas, que suele ser inconsistente, dependiendo de las circunstancias.  Se requiere de empresas que se comprometan, legalmente, en sus términos, a producir beneficios para la sociedad, siendo financieramente sostenibles.  Solo así se puede garantizar la sostenibilidad total de las empresas.  Se requiere de empresas con fines de beneficio, no con fines de lucro que pueden atentar contra la sostenibilidad de la misma sociedad, ni sin fines de lucro, que dependen de la misma sociedad y no son financieramente sostenibles en el largo plazo.

Aun cuando no se llegue al ideal de tener empresas legalmente responsables, este modelo muestra el camino a seguir y es válido como objetivo.

¿Cuáles serán las empresas del futuro?  La que se casan, legalmente, con la sociedad.


Apéndice: Características de los cuatro sectores

Empresas
Primer sector
Segundo sector
Tercer sector
Cuarto sector
Razón de ser
Lucro
Servicio publico
Sociedad
Lucro y sociedad
Origen
Oportunidades del mercado
Necesidades sociales públicas
Necesidades sociales privadas y oportunidades del mercado
Oportunidades del mercado y necesidades sociales privadas
Objeto en la sociedad
Derivado de sus actividades comerciales
Bienestar de la sociedad en general
Mandato social específico
Mandato social general y flexible
Beneficios
Retenidos y distribuidos a accionistas
Pagados a gobiernos
Los que se obtengan se retienen. No remuneran el capital
Retenidos y distribuidos a accionistas
Impuestos
Se deben pagar
Exentos o se deben pagan
Generalmente exentos
Se deben pagar, puede haber exenciones
Fuentes de fondos
Mercados financieros y de capitales, beneficios propios
Gobiernos, beneficios propios y mercados financieros
Beneficios, donantes, inversionistas sociales
Mercados financieros y  de capitales, beneficios propios e inversionistas sociales
Crecimiento
Determinado por el mercado
Capacidad propia y aportes del gobierno
Limitado a los aportes de donantes y capacidad propia
Determinado por el mercado
Cultura Organizacional
Empresarial, supervivencia económica, aceptación social
 Burocracia, supervivencia política
Social, supervivencia, legitimidad social
Empresarial, supervivencia económica y social
Medición de resultados
Rentabilidad, responsabilidad social
Servicios prestados
Impacto social
Rentabilidad, impacto social






[i] Un análisis más detallado se puede leer en mi artículo El Cuarto Sector: Hacia una mayor responsabilidad social.


domingo, 5 de julio de 2015

Futuro de la RSE, la empresa del futuro. IIa. Parte.


En la primera parte de este artículo analizábamos brevemente la evolución de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad y su situación actual. En esta segunda parte analizaremos como se puede profundizar esta responsabilidad.

¿Nuevo papel de la empresa, nuevo modelo de negocios? ¿Cómo? [1]






Hay que moverse de la empresa responsable, total o parcial, pero por compromiso consigo misma, con o sin certificación de terceros, hacia la empresa que adquiere el compromiso ante la sociedad de forma legalmente vinculante, por estatutos. No basta el compromiso consigo misma, entre sus dueños, ni con un grupo de certificadores, el compromiso debe ser con la sociedad.  ¿Es factible? Veamos.

En principio podríamos decir que la diferencia entre responsable por compromiso consigo mismo y responsable por compromiso legal es la misma que entre la cohabitación y el matrimonio.  En el último hay un vínculo legal reconocido por la sociedad.  El matrimonio de la empresa con la sociedad la comprometería a ser responsable y el divorcio (de la sociedad) sería fatal para la empresa.

La gran ventaja del compromiso legal individual sobre la regulación gubernamental genérica (que comentábamos en la Parta Ia.) es que si la empresa decide comprometerse legalmente, le aplica a ella, a su contexto, a su realidad, en función de sus posibilidades reales, de sus circunstancias, con flexibilidad.  La empresa no debe comprometerse a una serie de medidas puntuales específicas, debe comprometerse a asegurar que la sociedad también se beneficia de sus actividades.  Ahora lo que hacen las empresas es completamente discrecional, pueden dejarlo de hacerlo de un día para otro, como en efecto lo hacen.  El compromiso legalmente adquirido va más allá de no hacer el mal, la comprometería, legalmente, a hacer el bien.

Sería un modelo de empresa diferente al tradicional.  Por una parte el primer sector (sector privado) está tomando cada vez más el propósito de hacer el bien para la sociedad, por ahora porque cree que le conviene, por ahora a través de acciones aisladas muchas veces para salir del paso, para evitar conflictos, para cumplir con regulaciones, para satisfacer algunos miembros internos que lo exigen, por presiones externas, pero la tendencia es hacia una actuación más integral.

Los mismos gobiernos (segundo sector) también quieren o están necesitados de  gestionar sus escasos recursos con fines sociales con la mayor eficiencia posible y se han creado alianzas público privadas (gobiernos y empresas privadas, con o sin la sociedad civil) para gestionar estos servicios.  Por ejemplo en salud, educación, servicios públicos como infraestructura (agua, transporte, energía) y justicia.

Por otra parte la sociedad ya no ve más a la empresa solamente como proveedora de bienes y servicios o de empleo, sino que la comienza a ver como una parte integral de esa sociedad, que tiene responsabilidades, no solamente por los impactos de sus actividades, que es donde mayormente estamos, sino que además tiene la responsabilidad de contribuir a su bienestar, como todo el resto de los miembros de la sociedad.

La sociedad civil (a veces llamado el tercer sector) se ha ido desarrollando en dos sentidos. Por un parte para exigir mayor accountability de los gobiernos y de las empresas sobre sus acciones.  Ambos usan los recursos de la sociedad, muchos de ellos escasos, no renovables, para llevar a cabo sus actividades y se quiere que lo hagan eficientemente y que rindan cuentas.  Por otra parte, la sociedad civil se ha visto en la necesidad de suplir deficiencias de los gobiernos y de las empresas.  La forma más prevaleciente es la de la gestión de la filantropía, usando recursos de las tres partes, gobiernos, empresas y de la misma sociedad civil, incluyendo los individuos.  La sociedad también le está exigiendo accountability a las instituciones de la sociedad civil por la gestión de sus recursos, no basta que los coloquen, deben hacerlo de forma efectiva y eficiente.  Poco a poco las decisiones de asignación de los escasos recursos irán a las instituciones de la sociedad civil que demuestren que los pueden gestionar eficiente y efectivamente.  Se les está pidiendo que dentro de su función social muestren disciplina, que usen algunas de las virtudes de las empresas, por ejemplo la gestión eficiente y efectiva, sin tomar sus defectos de avaricia y cortoplacismo.  Estas instituciones del tercer sector se están moviendo a modelos híbridos donde tratan de combinar características del tercer sector y del primer sector y surgen conceptos como el emprendimiento social, el filantrocapitalismo, empresas cívicas, inversión de impacto, etc.

El modelo tradicional de la empresa que opera como si fuera el centro del universo, de los gobiernos que operan como si su función fuera meramente gestionar el estado y la sociedad civil que opera como si no tuviera que considerar la eficiencia en la utilización de recursos de terceros yo no es viable.  Todos deben tener el objetivo común de usar los escasos recursos con la mayor eficiencia y efectividad posibles en bien de la sociedad.  Eso es la esencia de la sostenibilidad.

Tendencias en los tres sectores

Las empresas, el primer sector, los gobiernos, el segundo sector y la sociedad civil, el tercer sector están creando intervenciones e  instituciones que buscan capturar las ventajas comparativas de cada uno, y se están moviendo hacia estructuras que potencian su contribución a la sociedad.

El sector privado considerando no solamente la mitigación de sus impactos negativos sino además para potenciar los positivos, usando los recursos de la empresa para servir las necesidades de la sociedad, por ejemplo creando productos y servicios que solo hagan el bien, contribuyendo a mejorar la calidad de vida, incluyendo a las poblaciones menos favorecidas en la actividad económica, ya sea produciendo productos y servicios para sus necesidades ya sea incorporándolos a la actividad productiva de la misma empresa.  Hay un movimiento desde las prácticas responsables ocasionales (donde están la mayoría), hacia las maneras como se obtienen las ganancias (donde están algunas empresas), hacia qué se hace con las ganancias para beneficio de la sociedad (donde están muy pocas). Recientemente has salido a la luz muchos casos de empresas responsables, en el sentido tradicional, que eluden impuestos[2] o que recompran sus propias acciones con las ganancias, evitando invertir lo que contribuiría al desarrollo económico y social. [3]

En el sector público algunos gobiernos se percatan de que no todos los servicios a la sociedad que son de su responsabilidad los pueden cumplir con el modelo burocrático tradicional de ministerio con criterios políticos y crean o contribuyen a crear instituciones, que pueden ser empresas públicas, donde también tratan de combinar la visión social con la eficiencia empresarial.  No es que se gestionan con fines de lucro, pero si con fines de eficiencia en la utilización de recursos públicos, con los consiguientes incentivos para su gestión. En algunos países se han creado asociaciones público privadas para la gestión de los servicios públicos, cada uno ejerciendo la parte de la gestión donde tiene mayores ventajas comparativas.  Por ejemplo, en el caso de salud, el sector privado puede encargarse de la construcción y equipamiento del centro hospitalario, el tercer sector puede encargarse de su gestión día a día y el gobierno de su regulación y gestión estratégica para asegurarse el cumplimiento de los fines sociales.  La sociedad está exigiendo cada vez mayor eficiencia en el uso de los recursos públicos.

La sociedad civil también se está moviendo en la dirección de mejorar su contribución a la sociedad.  En este sector ha habido mucha innovación recientemente a través de múltiples modalidades organizativas que pretender mejorar la eficiencia y efectividad de sus intervenciones.  Esto en buena parte es la combinación de la motivación innata de servir a la sociedad con la necesidad de gestionar los escasos recursos con criterio de escasez, cuando ven que el modelo de usar recursos de donaciones es cada vez menos viable en el mediano y largo plazo.  Algunas están impulsadas por las presiones de donantes que exigen demostración medible del impacto logrado en la transformación de su población objetivo, y no solo contabilidad de las actividades llevadas a cabo o del volumen de recursos colocados.  La misma filantropía de empresas, fundaciones e individuos de gran riqueza está exigiendo que se deben producir resultados tangibles, que deben llegar a la sostenibilidad en el largo plazo, que se gradúen de la dependencia de donaciones y por ello son sometidas a la “disciplina del mercado” a veces llamada “filantrocapitalismo”.  Otras ONGs empiezan creando o participando en asociaciones con terceros para producir productos y servicios que puedan generar algunos ingresos sin abandonar los fines sociales y desarrollan organizaciones hibridas, con fines de lucro para suplementar las actividades sin fines de lucro.  Otros, como comentábamos anteriormente  crean empresas específicamente para resolver problemas sociales, que a veces surgen de iniciativas del tercer sector y a veces de iniciativas del primer sector.  Empresas de bien común, cooperativas, corporaciones de desarrollo comunitario, empresas sin fines de lucro son algunas de las múltiples formas que toman estas organizaciones.

Y hay movimiento unificador de los diferentes sectores.  Empresas con fines de lucro que para expandir su responsabilidad adquieren o se asocian con empresas con fines sociales.[4]  El algunos casos la empresa tradicional tiene presión de la sociedad para ser más responsable pero su posición competitiva le impide transformase completamente por lo que adquiere una empresa social, en algunos casos para aprender de su modelo de negocio e incorporarlo al suyo, otras veces para poder decir que tiene parte de su línea de productos o servicios dedicados al bien común y así proteger su negocio tradicional.  En otros casos la empresa quiere hacer más efectivas sus actividades filantrópicas y que sean financieramente sostenibles y para ello se asocia con empresas híbridas que tengan experiencia.   En el peor de los casos, algunas empresas adquieren a los competidores con criterios sociales para eliminar la competencia. 

Estos movimientos de los tres sectores hacia la incorporación proactiva de la sociedad está contribuyendo a crear lo que podría ser el nuevo sector, todavía muy difuso o confuso, el cuarto sector, donde se ubican las instituciones con fines de beneficios monetarios y beneficios para la sociedad.  Se está fraguando un emergente cuarto sector que muestra la tendencia de lo que será la RS y la empresa del futuro. El segundo y tercer sectores, con objetivos del bien común están siendo movidos por la necesidad de la eficiencia y efectividad.  El primer sector, con objetivos de eficiencia y efectividad está siendo movido por las demandas sociales de que esto se logre para el bien común. Y se encuentran en el cuarto sector.







Por ahora no todos los sectores de la actividad económica son atendibles con instituciones del cuarto sector.  Las mejores posibilidades están en servicios relacionados con salud, educación y otros servicios sociales, infraestructura y servicios financieros especializados (microfinanzas).  No obstante cada día surgen empresas que se ubican en este cuarto sector, como algunas cooperativas, empresas híbridas, combinaciones de empresas con fines de lucro con instituciones sin fines de lucro (fundaciones, ONGs, uno que gana el dinero y otro que coloca los beneficios)  y otros tipos. La tipología no es tan importante como el concepto y la dirección hacia la cual se mueve la empresa del futuro.  Si las empresas se denominan del cuarto sector es irrelevante, lo importante es lo que hacen.

Y por supuesto desde el primer sector surge la pregunta obvia: Si estas “empresas con fines de beneficio” son financieramente sostenibles, ¿no serán objeto de competencia por parte de empresas que no se deben preocupar por la parte de los beneficios sociales y las sacarán del mercado?  Sí, si son exitosas son vulnerables a la competencia, a menos que la sociedad, léase el mercado, lo reconozcan y favorezcan a las empresas con estos beneficios duales.  No será fácil, la sociedad todavía requiere de mucha concientización y educación.






Y estas tendencias convergen en lo que podríamos llamar el nuevo modelo de empresa, que es más que una empresa responsable por sus impactos ante la sociedad, que es más que una sociedad civil  y un gobierno que gestionan eficiente y efectivamente los recursos.  Estos son los mínimos que se puede esperar y es la situación actual en muchos países o sectores.   Pero el nuevo modelo va más a allá, es la empresa que persigue beneficios para la sociedad con sostenibilidad financiera a largo plazo, la que gestiona exitosamente el  conflicto cotidiano entre ambos fines, sociales y financieros. Y va más allá de una certificación independiente a la empresa por sus acciones responsables. En el caso de las empresas con fines de beneficios el compromiso es con la sociedad, al incorporarlo en los estatutos y adherirse al régimen legal pertinente. [5]

En la tercera parta analizaremos si  ¿Es esto teórico o es factible en la práctica?






[2] Elusión de impuestos a través de la creación de empresas huecas en países con baja carga fiscal o con exenciones. No pagan impuestos en los países donde se generan los ingresos usando la infraestructura pública y social, pagan poco o nada en países que no han contribuido a la producción. Ver mi artículo Eludir y evadir impuestos: ¿Hasta dónde llega la irresponsabilidad empresarial?).

[4] Ver el resumen del artículo Four Strategies for Responding to Sustainability-Oriented Competitors (el completo fue publicado en el California Management Review)

[5] Aunque la certificación puede ser parte del camino a recorrer, como es el caso de las B-Corps en EEUU o el Sistema B como se ha dado en llamar en América Latina en las que alguna institución certifica (en general B-Labs con sede en EEUU) que se han comprometido a ser responsables.  Lo deseable sería que las empresas cambiaran por lo menos sus estatutos si la figura legal de empresa por beneficios no existe en el país.  Lamentablemente en muchos países con sistemas legales basados en el derecho romano está  apertura a los beneficio sociales puede no ser aceptada por las autoridades comerciales y el compromiso se limita a un acuerdo privado entre accionistas, legalmente mucho más débil.  Ver mi artículo  ¿Se puede ser responsable por estatutos?: Empresas con fines de beneficios y Empresas B analiza las diferencias entre la certificación B-Corp y las empresas con fines de beneficios.