Por si te
perdiste alguno de mis artículos sobre cultura empresarial aquí tienes los
nexos (en orden cronológico):
19 mayo 2019
2 marzo 2019
18 noviembre 2018
17 enero 2016
20 diciembre 2015
12 julio 2015
14 junio 2015
lunes, 20 de mayo de 2019
domingo, 19 de mayo de 2019
La cultura se merienda a la estructura: Implicaciones para la RSE
Posiblemente el
lector conozca el dicho de que “la cultura empresarial se merienda a la
estrategia” (Peter Drucker, 1909-2005).
Con ello lo que se quiere decir es que, si bien la estrategia de la empresa es clave para guiar y poner orden y
sentido a sus actividades, el entorno en que se desenvuelve su ejecución es la
que determina su éxito. Recordemos una
definición muy apropiada de esa cultura: [1]
“la cultura organizacional es el sistema de supuestos
compartidos, valores, creencias, que gobiernan el comportamiento de las
personas en las organizaciones. Estos valores compartidos tienen una
gran influencia sobre el personal y determinan como se visten, como actúan,
como hacen su trabajo. Cada organización desarrolla y mantiene una cultura
singular que proporciona lineamientos y límites al comportamiento de sus
miembros.” (What is
Organizational Culture? - Definition & Characteristics).
Y la cultura también se merienda a la estructura,
no solo a la estrategia. Es que los mejores planes dependen de su
implementación y esta está determinada por las acciones de los involucrados lo
que a su vez depende de la cultura que prevalece. La estructura organizacional
y en especial su gobernanza es también clave, pero es solo condición necesaria,
ya que si los que ejecutan no operan en una cultura adecuada la implementación
se compromete. Como decíamos en el
artículo Cultura
empresarial para la responsabilidad,
“No
solo se requiere que la semilla (estrategia) sea buena, también debe ser
compatible con el clima y la tierra en que se siembra (la cultura)”. Podríamos añadir la palabra
“estructura” en el primer paréntesis.
La unidad Analytic Services, del Harvard Business Review (HBR), publicó un
estudio, Testing
Organizational Boundaries To Improve Strategy Execution con los resultados de una encuesta a más
de 1600 personas (casi el 70% de Europa, EE. UU. y Canadá) que están asociadas
de alguna manera con las publicaciones del HBR, sobre las características de
los dirigentes de empresas que son exitosos en implementar sus estrategias. El estudio, basado en información sobre el éxito
de las instituciones, califica a sus dirigentes en tres tipos: líderes,
seguidores y atrasados, en función del éxito en el logro de los objetivos organizacionales.
El estudio es
relativamente general y no tiene relación con la RSE y solo toca de pasada el
tema de la cultura organizacional, pero lo
poco que tiene sobre el tema nos permite derivar un par de lecciones sobre la estructura
que sería compatible con una cultura para implementar estrategias de responsabilidad
empresarial. En el artículo reciente,
mencionado arriba, analizábamos las especificidades de la cultura para la implementación
exitosa de las estrategias de responsabilidad. Ahora comentaremos brevemente
las lecciones del estudio citado, que complementan aquel análisis.
En el siguiente
gráfico se puede apreciar que los calificados
como líderes usan más estructuras matriciales y menos las estructuras multi-divisionales
y centralizadas. Una estructura
matricial es aquella en la cual la línea de reporte no es fija, una persona o
un grupo puede tener varias líneas de reporte. Una multi-divisional tiene una
estructura descentralizada en unidades centralizadas (divisiones), y la
centralizada tiene una estructura de poder concentrada en una o pocas personas.
El mensaje que se desprende de estos resultados es
que los líderes exitosos operan con estructuras con mayor delegación en la toma
de decisiones, lo que puede implicar mayor autonomía y mayor flexibilidad en
las unidades de línea.
En los países de habla hispana no hay mucha
admiración por las estructuras matriciales, la cultura personal suele ser una que
prefiere un solo jefe y una línea de autoridad claramente definida (“perro de muchos dueños se muere de
hambre”). Esto puede querer decir que,
si bien las estructuras más flexibles pueden ser más conducentes a mejores resultados,
deben operar con personas que tienen la capacidad de hacerlo en esas
estructuras, lo que no es universalmente válido. No quiere decir que si queremos mejorar el
rendimiento hay que ir a una estructura flexible. Es favorable pero solo efectiva
si la cultura es conducente.
La experiencia
del suscrito cuando en su organización cambiaron de una estructura muy
centralizada, utilizada desde hacia mucho tiempo (latinoamericana), a una
matricial (impuesta por anglosajones) el personal estuvo confundido y hasta
algunos abusaron de tener que responder a órdenes, valores e incentivos de
diferentes personas. No funcionó. No se
había comenzado con una cultura que pudiese aprovechar la nueva estructura, ni
se hicieron esfuerzos para educar al personal en la operatoria de una
estructura flexible. Poco después se
regresó a la estructura centralizada, autoritaria.
Y en el estudio
citado, como un elemento altamente relacionado, se analizaron las opiniones de
los dirigentes sobre si su organización estimulaba y reconocía la colaboración,
encontrándose que los dirigentes líderes estaban mayormente de acuerdo en que
lo hacían, en tanto que los atrasados creían que no lo hacían. El resultado parece obvio, la colaboración
conduce al éxito, la que tiene que ser estimulada y reconocida, no suele ser
espontánea, a menos que la cultura empresarial la favorezca. Y eso es tanto más necesario en estructuras
matriciales donde la línea de mando es más difusa y donde la productividad depende
en buena parte del trabajo en equipo. En
estructuras centralizadas, se suele exigir la colaboración, pero esta responde mejor a estímulos y reconocimientos
que a órdenes.
Como resume este
estudio:
Los líderes en implementación han hecho grandes esfuerzos en crear culturas
distintivas que hacen los silos menos relevantes y en estimular mentalidades
ágiles, capaces de trabajar a través de diferentes funciones para ejecutar las
labores. La clave de estas culturas es
la toma de decisiones descentralizada y el logro de un balance entre autonomía
y autoridad.
¿Y qué lecciones tiene esto para las estrategias
de sostenibilidad? Sugerimos al lector referirse al artículo Cultura
empresarial para la responsabilidad donde analizábamos las culturas que eran más
conducentes a la implementación de estrategias de sostenibilidad. Decíamos:
Pero a la hora de implementar, profundizar o afianzar una estrategia de
responsabilidad dentro de la empresa, debemos tener en cuenta que no se parte de cero, que la empresa ya
tiene una cultura dominante y por lo que vimos en la discusión precedente, algunas culturas son más amenas al cambio,
al aprendizaje, a la innovación y al involucramiento del personal,
características estas que son necesarias para una estrategia efectiva de
responsabilidad, por lo que sería necesario el afianzamiento de estas
características dentro de la cultura de la empresa.
El estudio que
comentamos corrobora esto en términos de estructura. Son más
conducentes al éxito las estructuras descentralizadas, o puesto de otra forma, que
favorecen culturas donde se aprecia y estimula la autonomía, la iniciativa
propia y la colaboración en un marco de valores compartidos (mejor si
voluntarios que impuestos vía autoridad). Estas estructuras son más conducentes
al aprendizaje, innovación e
involucramiento del personal, al
reconocer, en general, como que tiene algo que aportar, que no todo viene de la
autoridad, lo que a su vez es más conducente a la implementación de estrategias
que asumen la responsabilidad ante la sociedad, lo que requiere una amplia
visión en el tiempo y en el espacio. Una estructura centralizada es más
conducente al orden, a la autoridad, a la rigidez, a la priorización de objetivos
únicos como lo pueden ser los resultados financieros. Estas culturas son menos compatibles con la
responsabilidad.
[1] Ver la serie de cuatro artículos Cultura
empresarial y cultura de responsabilidad social,
consolidados en el
capítulo II.7 del Volumen
IV de Una Mirada Crítica a la Responsabilidad social de la Empresa en
Iberoamérica.
domingo, 12 de mayo de 2019
¿Es la cultura para la preparación de estándares de información financiera compatible con la de información no financiera?
En un artículo anterior
(¿Y si tuviéramos estándares de
reporte de información no financiera como los de la financiera?) analizábamos
los “pros” y “cons” de una propuesta de que las instituciones encargadas de
establecer los estándares de información financiera contable (Financial Accounting Standards Board,
FASB y el International Accounting
Standards Board, IASB), se encargaran además de hacerlo, con el mismo
rigor, para la información no financiera.
De ese análisis nuestra conclusión fue que “No parece que los establecedores de estándares de información
financiera sean los más idóneos para liderar estos esfuerzos, en gran parte por
las características de aquella información y por los diferentes esquemas
mentales requeridos para procesar ambos tipos de información.”
Si bien es muy
poco factible, política y técnicamente, que lo hagan, ello no obsta para que no
pueden contribuir a la mejora de la utilidad de la información no financiera. Esto fue parte del discurso del Director de
la IASB, Hans Hoogervorst, What sustainability reporting can and cannot achieve, en una conferencia (2 abril 2019) sobre el
reporte del impacto financiero del cambio climático que se celebró en la
Universidad de Cambridge, competencia de Oxford, donde se desarrolló la discusión
mencionada en el artículo anterior.
Si bien sus argumentos
estuvieron dirigidos a mostrar el potencial de los establecedores de estándares
de información financiera al desarrollo de estándares de información no financiera
(el “pro” del debate anterior), no lo logra, más bien termina demostrando que la cultura de los contadores no es conducente
a ello y que su visión de la sostenibilidad es muy limitada para apreciar
la complejidad del asunto (demostrando el “con” del debate anterior).[1] A continuación,
comentamos estos aspectos.
En primer lugar
parece como si el Director hubiera participado en el debate comentado en el artículo
anterior ya que asevera que “….no creo que el IASB esté equipado para
entrar en la contabilidad de sostenibilidad. El
establecimiento de estándares de reporte de la sostenibilidad requiere pericias
que no tenemos. Además ya hay
entidades más que suficientes que se dedican a ello…..hay mas de 23º iniciativas
de estos estándares…”. En esto creo
que refiere a “metodologías de calificación” de sostenibilidad (RobecoSam,
MSCI, Oekom, etc.) y no a “estándares” propiamente dichos que hay pocos (GRI y
SASB).
Dice que hay dos
variantes de información sobre la sostenibilidad, la que llama RSE, que “…requiere que las empresas demuestren como están contribuyendo a un mundo mejor
a través de sus actividades ambientalmente sostenibles. Esta variante está orientada hacia el bien
público y ve a la toda la sociedad como su audiencia…” Habrá que recordarle al Director que también
incluye la sostenibilidad social, no solo la ambiental.
La segunda variante
es aquella “……que está más enfocada en
los impactos que los aspectos de sostenibilidad
tienen sobre la empresa misma, más que sobre el bien público. Busca proporcionar información a los
inversionistas sobre el como estos aspectos pueden impactar el rendimiento
financiero futuro de la empresa”. Y aquí está pensando mayormente en el
impacto financiero sobre la empresa del cambio climático, tanto en sus costos
como el valor de sus activos. Y este enfoque lo asemeja a los reportes financieros
tradicionales, que si bien reportan sobre el pasado y el presente de la empresa
pretenden ser de utilidad para evaluar la salud y perspectivas financieras de
la empresa. Es aquí donde habría una superposición entre ambos reportes y donde
cree que instituciones de estándares financieros pueden contribuir: evaluar las
perspectivas de las empresas de generar rendimientos financieros.
Este es el caso
del Financial Stability Board, FSB, una
de las instituciones que promueve la estabilidad el sistema financiero internacional
formo un grupo de trabajo (Task Force,
TF) para estandarizar la información y su presentación en el caso del impacto
del cambio climático en la situación de
las instituciones financieras. El FSBTF ha emitido una serie de documentos (recomendaciones,
implementación y uso del análisis de escenarios) para preparar estos reportes y
aun cuando no cambian los estados financieros tradicionales del banco en
cuestión, cuantifican los posibles
impactos financieros de diferentes escenarios sobre el cambio climático. Y son informes que las grandes in instituciones
financieras están presentando. Pero es
de enfatizar que este es para un solo aspecto
de sostenibilidad y para una sola industria y los “estándares” no han sido
preparados por instituciones como el FASB y el IASB, sino por una coalición de reguladores
del sistema financiero. De cualquier
manera, es un buen modelo para otros casos.
En principio
parece que no hay controversia, pero hay dos observaciones que hacer. La primera es que un buen informe de sostenibilidad
no se limita a reportar sobre el “buenismo de la RSE” sino que además suele
considerar los potenciales impactos de los temas, por ejemplo, ambientales, no solo de las actividades de la empresa
en la sociedad sino además sobre la misma empresa. Ida y vuelta.
Lo que si es cierto es que todavía falta mucho camino por recorrer en
cuanto a uniformar criterios y sobre todo en la cuantificación de impactos,
como si lo es el caso citado arriba del FSBTF.
Esto es lo que ha puesto de relieve las recomendaciones del esquema de
reportes integrados.
Y la segunda observación
es que aun las estimaciones de los
impactos, por ejemplo, de cambio climático, se hace a través de la cuantificación
de riesgos, de estimaciones de probabilidades y del potencial costo de su
ocurrencia, como se hace en el caso mencionado y en las “pruebas de stress”
que producen las instituciones financieras sobre eventos que puedan ocurrir en
los mercados financieros. En el caso de las instituciones financieras estas
metodologías permiten determinar el capital necesario para hacerle frente a esas
eventualidades. Este mayor avance se debe
a que las instituciones financieras presentan un riesgo sistémico, porque
fallas en una (grande) pueden afectar a todo el sistema, lo que no ocurre en el
caso empresas en otros sectores y por ende este tipo de reporte no es prioritario.
Este tipo de metodología
suplementaría a los de los tradicionales
estándares de contabilidad ya que se fundamentan en la cuantificación de la
incertidumbre, casi anatema para la contabilidad tradicional, donde hay una
obsesión con una supuesta precisión que no existe. La cultura prevaleciente en las instituciones de estándares de contabilidad
financiera, precisión, presente y pasado, no es conducente a este tipo de
enfoques para la no financiera que son en cierta forma especulativos y sobre el
futuro, de allí que difícilmente podrán contribuir al desarrollo de estándares para
información no financiera.
A lo sumo podrán usar
su pericia en la determinación de la
relevancia y modalidad de presentación de ciertos aspectos de sostenibilidad,
sobre todo en la valoración de intangibles, para la preparación de información cualitativa
suplementaria, enriqueciendo el esquema de reportes integrados.
[1] Ver el artículo ¿Es la información no financiera no
financiera? en el que analizábamos la pertinencia de
esa información y el posible menosprecio que le confiere su nombre y
recordábamos el impacto financiero que esa información tiene a pesar de su
nombre.
domingo, 5 de mayo de 2019
¿Y si tuviéramos estándares de reporte de información no financiera como los de la financiera?
¿Es posible/factible que se preparen estados no
financieros al mismo nivel de estandarización que los estados financieros
tradicionales? Uno de los pioneros en las propuestas de
reportes integrados, el Prof. Robert Eccles (ex Harvard, ahora Oxford) [1] y un
colega Richard Barker, han hecho tal propuesta, Should
FASB and IASB be responsible for setting standards for nonfinancial
information?. Esta propuesta va mucho más allá de los estándares o lineamientos del GRI,
SASB y del Informe Integrado, IIRC, como comentamos más adelante. [2]
Sugieren que los organismos que desarrollan los
estándares de contabilidad, el Financial
Accounting Standards Board, FASB (aplicables a EE. UU. y otros países que
voluntariamente los adopten) y el International
Accounting Standards Board, IASB (aplicables a Europa y otros países que
voluntariamente los adopten) lo hagan también para los estados no financieros. [3] Su propuesta es un llamado “green paper” por ser todavía “verde”,
preliminar, y que esperan convertir en “white
paper”, más elaborado, después de someterlo a consultas y discusiones.
Una de esas
discusiones se realizó el 11 de diciembre del 2018 (aquí la transcripción y aquí el video) en un debate en el que participaron dos equipos,
uno a favor de la propuesta y otro en contra (metodología muy británica).
I.
Justificación de la propuesta
La propuesta del green paper está basada en las
necesidades de los inversionistas, como lo son los indicadores del SASB, o los
lineamientos de informes integrados del IIRC y no de todos los stakeholders, como lo son los estándares
del GRI. Recordemos el público objetivo de cada grupo, que nos ayudará a
entender no solo la propuesta sino además la confusión que causan. En el artículo
GRI,
SASB, IIRC, letras para escribir reportes ¿Conflicto o complemento? presentábamos la siguiente tabla:
|
Iniciativa
|
Foco
|
Definición
de materialidad
|
|
GRI
|
Stakeholders
|
El reporte debe cubrir aspectos que: a)
reflejan los impactos económicos, ambientales y sociales significativos (en
su influencia, tanto positiva como negativa de lograr su visión y estrategia)
y b) influencian las evaluaciones y decisiones de sus stakeholders.”
|
|
IIRC
|
Inversionistas
|
Un
informe integrado debe proporcionar información concisa que es material para
la evaluación de la capacidad de la organización de crear valor (para los
proveedores de recursos financieros) en el corto, mediano y largo plazo.
|
|
SASB
|
Reguladores e inversionistas
|
[Aspectos materiales que…] “individualmente
o en el agregado son importantes para la representación justa de la posición
financiera y operacional de la entidad … [información que es] necesaria para
que un inversionista razonable puede tomar decisiones de inversión
debidamente informadas.
|
Siendo el público objetivo los inversionistas se
debe suponer que la propuesta debe enfatizar la información no financiera con impacto
financiero y presentarla de tal manera que se aprecie ese impacto. Si
el público objetivo son todos los stakeholders,
la información deberá ser más extensa y puede y debe cubrir elementos de
interés para cada uno de ellos, muchos de los cuales no tienen un interés
meramente financiero.
De allí, que
según el green paper su enfoque sobre
esa información, que no llaman “no financiera” sino ASG (ESG en inglés). Se base en estos argumentos: “La creciente demanda de información ASG por
parte de los inversionistas…… las fuentes disponibles de esa información, ya
sea de las mismas empresas, ya sea de los proveedores de información ASG es
inadecuada……. La información ASG es el
foco natural para la evaluación de los informes empresariales.”
En artículo
anterior, ¿Es
la información no financiera no financiera?, analizábamos la importancia de esta
información en la toma de decisiones, en particular las de inversión.
II.
Resultados de las discusiones
Si bien los
autores del green paper no fueron los
ponentes de la posición a favor de que la FASB y el IASB preparen estándares,
fue su posición la argumentada por la defensa. Estos ponentes incluyeron al ex
CEO del IIRC, el CEO del Corporate
Reporting Dialogue, el ex CEO del regulador financiero del Reino Unido y la
directora de gobierno corporativo del mayor fondo de pensiones del mundo. Los ponentes de la posición contraria incluyan
al director de inversiones ESG de un fondo e inversiones, un ex presidente del
FASB, ex miembro de la Comisión de Valores y Bolsas (SEC) de EE.UU., y el vicepresidente
de mercados de capitales de la Cámara de Comercio de EE.UU. Sin duda expertos
en el tema, desde reguladores a productores de estándares a usuarios de la
información. Las principales conclusiones del taller de discusión fueron
(traducidas del resumen):
1.
Argumentos a favor
- El FASB y el IASB tienen la infraestructura y el personal altamente calificados
y una extensa experiencia en el desarrollo de estándares de reporte,
incluyendo el proceso para obtener insumos de los stakeholders relevantes,
preparando y actualizando las posiciones oficiales y publicando y
diseminando documentos reconocidos (que en el caso del IASB incluye un
proceso formal de traducción a múltiples idiomas). Ambos tienen fuentes
relativamente aseguradas de financiamiento junto con una amplia aceptación
de que el mantenimiento de ese financiamiento es importante para el
funcionamiento efectivo de los mercados de capitales.
- El FASB y IASB también tienen estructuras de gobernanza establecidas
para la supervisión de sus labores, junto con un alto nivel de
credibilidad en la comunidad de inversionistas.
- Los aspectos materiales para el FASB y el IASB coinciden con los de
los inversionistas, lo que se alinea con la información no financiera
objeto de esta discusión.
- El FASB y el IASB tienen credibilidad en la comunidad de inversionistas. Con respecto a los reportes financieros,
existe absoluta claridad dentro del sector empresarial sobre los
estándares que aplican a todas las empresas de tal manera de ser
percibidos como facilitadores de reglas de juego claras y aplicables a
todos. En contraste, no hay una
autoridad inequívoca con respecto a la información no financiera, por el
contrario, hay una proliferación de esquemas costosos y confusos que son
una carga para las empresas.
- El foco natural del FASB y el IASB debería ser la integración de la
información no financiera en el reporte corporativo dominante y en la
presentación de información a las autoridades de regulación. Esto, muy posiblemente
implique un énfasis en como la información financiera y la no financiera
deben ser integradas entre sí de tal manera de mejorar la utilidad de
ambas.
2.
Argumentos en contra
- Actualmente parece que no están dadas las condiciones necesarias para el
establecimiento de estándares regulatorios efectivos. Al nivel actual
del conocimiento muchos aspectos ASG materiales son difíciles de
cuantificar y por ende no son conducentes a su estandarización. Esto puede ser en parte porque estas
condiciones están todavía en fase experimental. Se puede argumentar que es difícil y quizás
prematuro, seleccionar un ganador entre las muchas instituciones que trabajan
en el desarrollo de estándares de información no financiera, de tal manera
que los fundamentos para la estandarización no están todavía listos.
- No resulta obvio que la experiencia en el
establecimiento de estándares de contabilidad financiera sea aplicable a
la capacidad de desarrollar estándares no financieros; es en efecto
posible que la excesiva concentración en lo financiero sea
contraproducente. La información no
financiera que es material depende del contexto y de la empresa en tanto
que la información financiera es conducente a ser agregada y a tener un
tratamiento uniforme en las diferentes organizaciones. En consecuencia, es
muy posible que el esquema mental necesario para establecer estándares no
financieros sea diferente.
- Finalmente, hay preocupaciones prácticas en asignar responsabilidades
para los estándares no financieros al FASB y al IASB. Es cuestionable, por
ejemplo, si lo no financiera forma parte de su mandato y si se pudiera
logar el apoyo político para realísticamente extender su ámbito de
actuación. Puede ser, además que, por lo menos en el presenta estado de la
evolución, los mundos financieros y no financieros sean tan diferentes que
requieran de enfoques institucionales fundamentalmente diferentes.
III.
Mi posición
Mi lectura del
documento y del debate me inclina a favor de la posición en contra. Los
argumentos a favor no discuten si ello es factible en la práctica,
limitándose a argumentar que el FASB y el IASB tienen los recursos humanos y
financieros y la una gobernanza conducente a la producción de estándares de
reporte, pero los argumentos no consideran si con sus sesgos financieros, con
información surgida de procesos contables muy estructurados y universalmente
uniformes (con algunas variantes muy conocidas) son capaces de desarrollar estándares para información que no está muy
definida, que no tiene sistemas de recopilación establecidos, cuya relevancia,
aun para un solo grupo de stakeholders
como lo son los inversionistas, varía de empresa a empresa y que es muy
difícilmente generalizable. La
posición en contra tiene argumentos cuya lógica es demoledora:
….. “Al nivel actual del conocimiento
muchos aspectos ASG materiales son
difíciles de cuantificar y por ende no son conducentes a su estandarización”
…. No resulta obvio que la experiencia en el establecimiento de
estándares de contabilidad financiera sea aplicable a la capacidad de
desarrollar estándares no financieros; es en efecto posible que la excesiva
concentración en lo financiero sea contraproducente. La información no financiera
que es material depende del contexto y de la empresa en tanto que la
información financiera es conducente a ser agregada y a tener un tratamiento
uniforme en las diferentes organizaciones. En consecuencia, es muy posible
que el esquema mental necesario para establecer estándares no financieros sea
diferente.”
Ojalá fuera así
de sencillo: háganse estándares robustos, universalmente aceptados y
universalmente aplicables para la información no financiera.
Con el incremento
del interés sobre los posibles impactos financieros de la información no financiera,
se han multiplicado los esfuerzos en varios sentidos: (1) en la definición de los aspectos materiales; (2) en su cuantificación;
(3) en el establecimiento del nexo con las finanzas de la empresa, sobre todo
en el largo plazo; y, (4) su uniformización y comparabilidad.
Ello ha dado
lugar al surgimiento y refinamiento de estándares
de presentación de información no financiera como los estándares de reporte
del GRI y los indicadores del SASB (que no son compatibles entre sí [4] ) y
centenares de propuestas de empresas de ventas de servicios. Pero todo esto todavía es considerado
insuficiente por parte de la comunidad de inversionistas, de allí la propuesta aquí
analizada.
Satisfacer las cuatro condiciones mencionadas es
equivalente a la cuadratura del círculo. Sin entrar
en un análisis extenso y riguroso, recordemos que se trata de información mal definida,
alguna con dificultades de medición, diferente para cada empresa, con impactos
financieros que dependen de la reacción de los actores en el entorno en que
opera cada empresa, variables en el espacio y tiempo, y que no pueden ser uniformes
por la vaguedad y especificidad de algunos componentes. La obsesión
en la uniformización y comparabilidad ha llevado la producción de información
precisa sobre algo irrelevante o no generalizable ni extrapolable. Se prioriza la precisión sobre la relevancia
(que es parte de algunas informaciones financieras).
Ello no obsta
para que haya algunos aspectos que son más definidos y comprables, extrapolables
en el espacio y tiempo, sobre as todo a nivel de empresas semejantes, y estos
esfuerzos deben continuar. Pero recordemos
que en general el interés de los inversionistas está en diversificar las inversiones,
para reducir los riesgos de la cartera, no en concentrarse en empresas
semejantes.
Y algo importante
que no se consideró en la discusión de la propuesta y que son los principales usuarios
de la información, los analistas
financieros (profesionales o aficionados).
En general estos usuarios están
acostumbrados a la información financiera estandarizada, han sido educados y han
desarrollado experiencia y han mecanizado el análisis financiero de información
financiera, no están acostumbrados, ni quieren hacer los esfuerzos adicionales
que son necesarios para analizar información con las características que hemos
mencionado arriba. Quieren la “papa
pelada”. [5]
Una importante a tarea que debe correr en paralelo a los esfuerzos de hacer la
información no financiera más relevante y más analizable es la educación de los
analistas financieros sobre todo en las peculiaridades de esa información. Hasta la misma la información financiera,
supuestamente comparable depende mucho del contexto [6]. Esta consideración es lo que distingue a los
buenos analistas de los mediocres.
IV.
En conclusión
La estandarización
de la información no financiera con el objeto de que sea tomada en cuenta,
analizada correctamente e incorporada en sus decisiones por parte de los
inversionistas y sus agentes, los analistas financieros y gestores de carteras,
es un enfuerzo muy laudable y que debe intensificarse, pero reconociendo sus
idiosincrasias. No parece que los establecedores de estándares de información financiera
sean los más idóneos para liderar estos esfuerzos, en gran parte por las características
de aquella información y por los diferentes esquemas mentales requeridos para procesar
ambos tipos de información.
Ello no obsta para
que se intensifiquen los esfuerzos, especialmente en la relevancia y
cuantificación de la información y en su análisis en el contexto que sea
pertinente. Esta información no financiera
está en un plano muy superior de complejidad que requiere de esfuerzos
superiores, en su identificación, preparación y análisis de impacto.
[1] Su libro One
Report: Integrated reporting for a sustainable strategy (2010) fue una de las primeras
propuestas.
[2] Este artículo forma parte de la
serie sobre la información no financiera.
Los dos más recientes fueron Información
no financiera: ¿Sustainability Chief Financial Officer? y ¿Es la
información no financiera no financiera?.
[3] Ver el artículo ¿Es
la información no financiera no financiera? en el que analizábamos la pertinencia de esa
información y el posible menosprecio que le confiere su nombre y recordábamos
el impacto financiero que esa información tiene a pesar de su nombre.
[4] Ver ¿Es
saludable la competencia entre estándares de reportes de sostenibilidad? El
futuro de la información ni financiera.
[6] El suscrito dedicaba buena parte de
en un libro publicado en 1984 y que sigue en prensa (séptima edición) a
advertir que esta información financiera, supuestamente estandarizada, se
podría prestar a diferentes interpretaciones y el análisis debería efectuarse
en el contexto en que operaba cada empresa.
Ver Evaluación
financiera de empresas, Editorial Trillas, México.
domingo, 21 de abril de 2019
Información no financiera: ¿Sustainability Chief Financial Officer?
En un artículo
anterior ¿Es
la información no financiera no financiera? decíamos que darle el nombre de “no financiera”
a un conjunto de información clave sobre las actividades de la empresa:
…..tiene la connotación para
muchos, de que la información no es sobre las “finanzas” de la empresa, sobre
su rentabilidad, que es algo accesorio, secundario, de menor importancia que la
información financiera. Degrada la información “no financiera.
Pero la pregunta relevante
es: ¿tiene la información no financiera impacto financiero? Y la
respuesta es SI, tiene impacto financiero, el problema es que todavía no
sabemos cuándo lo tiene, como lo tiene y dónde lo tiene y todavía no sabemos cuantificarlo
en la gran mayoría de los casos. ¿Es la información no financiera no
financiera? No, gran parte de la información llamada “no financiera”
es financiera. Mal nombre que induce a su menosprecio.
¿Qué se puede
hacer para que no la menosprecien y le den la importancia que en realidad
tiene? Una de las cosas que se deben
hacer es, primero, identificar la que es clave y, segundo, evaluar el impacto que
puede tener su gestión para darle la importancia que se merece.
¿Un nuevo cargo?
Pero otra cosa, a
nivel institucional, es elevar el rango de los que son responsables de prepararla
para la toma de decisiones. Y una posibilidad en este sentido es asignarle la
gestión de esa información a un “Contador
Jefe de Sostenibilidad”, como sugiere un informe publicado a mediados del
2018, Sustainability
CFO: The CFO of the Future?, [i]
(CFO: Chief Financial Officer) que
aboga por este cargo nuevo en las empresas, aunque con el título de “financiero”.
El título de Sustainability CFO parece más
prestigioso y es mejor que “contador” por aquello de que esa palabra tiene
todavía una connotación de tradicionalismo, de reglas fijas e inamovibles, de
cosas que se pueden contar, antitética a la innovación. Esto no es generalizable pero la percepción
todavía prevalece en los países de Iberoamérica. Suena mejor que Chief Sustainability Accounting Officer,
CSAO, y de hecho es un reconocimiento de
que la información no financiera, no es no financiera, es financiera pero que
todavía debe esperar a que evolucionen las metodologías para poder cuantificarla
como tal, como alegábamos en el artículo mencionado. Aunque políticamente hablando, la oposición
al uso del título Sustainability Chief
Financial Officer, por parte del CFO (generalmente con mucho poder dentro
de la empresa) será feroz y podría
llegar a que el CFO perdiera el interés en asuntos de sostenibilidad, que ya le
interesan poco. A lo mejor será
necesario adoptar el “second best” de
Accounting Officer,………. si acaso se
llega algún día a ello.
¿Se justifica un nuevo cargo?
¿Pero no bastaría con expandir o modificar la
función del CFO y/o del Sustainability
Officer tradicionales? En el caso del CFO es lo que tratan
de hacer algunas grandes empresas, dado el poder y amplia visión de toda la
empresa que estos suelen tener. Es lo
que se ha venido proponiendo en muchos foros.
Por ejemplo, las grandes empresas de auditoria que se especializan en
temas de sostenibilidad como Deloitte en Sustainability
and the CFO publicado
por Deloitte y Ernst and Young, EY en How
sustainability has expanded the CFO’s role
Esta propuesta de
asignarle al CFO la responsabilidad además por la información no financiera (entiéndase
como financiera en ciernes) representa una intensificación de sus funciones
hacia la sostenibilidad y es perfectamente compatible con la tendencia que
exigen los informes integrados (ver ¿Qué
integran los informes integrados?), y con la tendencia a reconocer
que para todas las empresas, una buena parte de su valor esta representado por
el valor de los intangibles (marca, reputación, capital humano, capital social,
capital intelectual, etc.) en adición al capital financiero (el único que ahora
se cuenta en la gran mayoría de las empresas). La responsabilidad por la contabilidad de
todos los capitales caería bajo el CFO y no solamente la del capital financiero.
Es hora de que contemos lo que cuenta (ver No
todo lo que se puede contar cuanta no todo lo que cuenta se puede contar).
Pero la pregunta
clave es, ¿es posible “reformar” al gerente
financiero? ¿puede ser “convertido” de “maximizador” de beneficios financieros
a “maximizador” de valor total? ¿se puede cambiar esa cultura? Dependerá de cada empresa, persona y su
contexto, pero no es nada fácil.
Por otra parte, se podría expandir o profundizar
el papel del “sustainability officer”, conocedor de todo lo relacionado con la
responsabilidad de la empresa ante la sociedad, con una visión de conjunto y
con un ethos más compatible con lo que afecta a todos los stakeholders, con una visión del valor total de la empresa, y no solo a
los stockholders, como es el caso del CFO. Está
mejor posicionado para entender las necesidades y los usos de esa información,
en teoría, “no financiera”.
Pero ese oficial
tiende a estar más preocupado por las actividades a desarrollar e internalizar
esa responsabilidad en la empresa que sobre el sistema de información no
financiera y el impacto financiero de
esa información. En todo caso el
foco se centra en la cuantificación de la información no financiera a través de
indicadores de actividad, como lo piden el GRI y el SASB, pero menos en el
impacto de esa información sobre el valor de la empresa (aunque hay algunos
buenos ejemplos como lo mencionamos en el artículo citado al comienzo). El foco
informático es para la preparación del tradicional informe de sostenibilidad.
Puede entonces ser deseable tener un officer que cierre la brecha, uno que
sea conocedor de los impactos de la información no financiera sobre todo el
valor de la empresa. Para la gran mayoría de las empresas esto
puede ser un lujo, pero no deja de ser una consideración pertinente para
algunas. Dejaría al sustainability
officer ocuparse de la estrategia, procesos, acciones, promoción, etc. para
que el nuevo officer se encargue de
la información, en forma y fondo para ser usada en la gestión interna y el
reporte externo en los informes
integrados. De hecho, el objeto de este informe es para cerrar la brecha entre
los informes financieros y los informes de sostenibilidad.
Esta
especialización podría absorber el desarrollo de la nueva disciplina de la contabilidad de la sostenibilidad, la
tendencia hacia la cuantificación y monetización de la información no
financiera, a la asignación de valores a los diferentes capitales que gestiona
la empresa, que comentábamos en el artículo citado arriba sobre la información
no financiera donde destacábamos un caso paradigmático:
“Un interesante ejemplo reciente, más
integral, sobre la cuantificación de la información no financiera lo constituye
la medición del cambio en el capital ambiental en el informe especial del Grupo Kering,
que agrupa a 14 marcas de lujo (Gucci, Bottega Veneta, Balenciaga, Saint
Laurent y otras diez) sobre un estado de “ganancias y pérdidas” ambientales (lo
que podría llamarse la cuenta de resultados ambientales). El más
reciente disponible (a finales del 2018) es el correspondiente al 2017, Environmental
Profit & Loss (Ep&L) 2017 Group Results.”
Por sus
conocimientos y especialización, contribuiría además a paliar los conflictos
entre sostenibilidad y contabilidad que analizábamos en los artículos Contabilidad
y Sostenibilidad: ¿Amigos o enemigos? y a poder hacerle frente a la proliferación de
regulaciones sobre la información sobre sostenibilidad. [ii] Esto es más difícil para los profesionales en
contabilidad financiera o los especialistas en sostenibilidad.
Pero si se crea
un cargo de CSAO se corre el riesgo de que el CFO se desentienda de la sostenibilidad
(“ya no es problema mío”), lo cual sería contraproducente ya que su posición en
las decisiones financieras (financiamiento, inversión, gestión de recursos
financieros, etc.) es crítica para el avance de la sostenibilidad.
¿Vale la pena discutir todo esto?
Dado que este
nuevo cargo parece poco factible en la práctica, salvo en algunas grandes
empresas y en aquellas donde la sostenibilidad sea un factor de sobrevivencia o
de competitividad (de hecho, el estudio mencionado solo ha identificado 8, en
multinacionales), ¿para que lo discutimos?
Porque, aunque ello sea poco probable en la gran
mayoría de las empresas, no se debe descartar que sea factible y necesario en
algunas de ellas. Y la discusión nos ha
permitido analizar la brecha que suele haber en la empresa en la preparación y
utilización de la información financiera y la no financiera, que no se debe
ignorar. La discusión permite apreciar lo que puede hacer a nivel institucional,
interno, para cerrarla.
Sería una solución con valor agregado, lo que
falta por definir, caso por caso, es si ello compensa el costo agregado, ¡valor
y costo medidos no solo en términos financieros! (no nos libramos de los
valores financieros).
[i] El informe
fue publicado por el Institute of Management Accountants, institución
de amplia trayectoria en la promoción y desarrollo de los profesionales de la
contabilidad de gestión (información financiera contable para la gestión
interna). Es artículo es relativamente corto,
menos de 10 páginas de substancia y muy leíble.
[ii] En el artículo Cinco estudios de interés para los estudiosos de la RSE, comentábamos sobre un estudio llevado a cabo sobre 71
países sobre las disposiciones (regulaciones, estándares, códigos de conducta,
etc.) de presentación de información, con algunos resultados sorprendentes: En
los 64 países que si las tienen se encontraron 383 disposiciones de las cuales
248 son de carácter obligatorio y 135 de carácter voluntario. Son emitidas
por gobiernos (61%), reguladores financieros (17%), reguladores industriales
(4%), bolsas de valores (11%) y otras instituciones (8%).
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