lunes, 8 de febrero de 2016

Estudios recomendados sobre RSE


Disculpas si todos son en inglés. Demuestra el retraso que tenemos en investigación y diseminación sobre RSE en español.

Sustainability Disclosure: Getting Ahead of the Curve, Deloitte: Análisis de la importancia de la información sobre sostenibilidad y de las tendencias recientes sobre su oferta y demanda.

A Practical Guide to Venture Philanthropy and Social Impact Investment, European Venture Philanthropy Association: Destilación de buenas prácticas para instituciones dedicadas a la filantropía emprendedora y la inversión de impacto, incluyendo medición de impacto, estrategias de salida, respaldo no financiero y aprendizaje de casos fallidos.

Putting a Price on Carbon: Reducing emissions, World Resources Institute: Exhaustivo análisis de la efectividad y necesidad de ponerle un precio al carbono (vía impuestos o vía comercio de permisos de emisiones) para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero.

SDG Industry Matrix: Financial Services, Global Compact: Análisis de las posibilidades de las instituciones financieras en contribuir al logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, incluyendo decenas de ejemplos.

ESG and Corporate Financial Performance: Mapping the global landscape, Deutsche AWM: Análisis de los resultados de más de 2.000 estudios sobre la relación entre la responsabilidad empresarial y el rendimiento de las acciones de las empresas.

The Sustainability Yearbook 2016, RobecoSAM: Resultados de la evaluación de la sostenibilidad de mas de 2.000 empresas.  Aunque la hace la misma institución de evalúa las empresa para el Dow Jones Sustainability Index, es una evaluación menos rigurosa y que incluye mas empresas.

Creating Value: Integrated Reporting <IR> and Investor Benefits, International Integrated Reporting Council: Descripción de los beneficios de reportar de acurdo al esquema de Informes Integrados del IIRC para atraer inversionistas.  Un poco de propaganda del IIRC, autores del estudio.


domingo, 24 de enero de 2016

Todo lo que necesitas saber sobre la Inversión Socialmente Responsable en cinco respuestas


Con motivo del II Encuentro sobre Inversión Responsable y Sostenible que se celebró en Bogotá el 5 de noviembre del 2015, la Revista RS (Responsabilidad y Sostenibilidad) publicó un número especial (#76) dedicado al tema.  Este artículo reproduce la entrevista al suscrito que fue incluida en ese número.

¿Cuáles considera que son las principales características de una inversión responsable?

A medida que intensifica la inversión socialmente responsable, ISR, se expande su ámbito.  En sus inicios, y todavía primordialmente, se refería a las inversiones en valores negociables (bursátiles) de empresas que tienen algunas características que las distinguen del resto en cuanto a la asunción de sus responsabilidades ante la sociedad., si bien esto es un concepto muy fluido y quiere decir muchas cosas diferentes.  Desde el punto de vista de la ISR el concepto más rudimentario de responsabilidad es el de la exclusión de empresas consideradas, con algunos criterios, como irresponsables (“exclusión negativa”).  En general son las que se dedican a la producción de armas, apuestas, tabaco, bebidas alcohólicas, pornografía y otros vicios.  Algunos excluyen además empresas con elevados impactos ambientales y sociales negativos como algunas empresas de minería y petróleo. Constituyen la gran mayoría de la ISR pero excluir empresas irresponsables no debería considerarse inversión responsable. En Europa, uno de los mercados más avanzados en ISR, cerca del 70% usa exclusión negativa.

Algunos fondos ISR están utilizando la “inclusión positiva”, invirtiendo en empresas que explícitamente buscan mejorar su contribución a la sociedad.  Se trata de invertir en aquellas que se distinguen por ello y no solamente las que tienen algunas actividades responsables.  Para ello se suele recurrir a instituciones independientes que hacen las evaluaciones (ver última respuesta).  Estos criterios sí contribuyen a avanzar la responsabilidad empresarial al crear una demanda, que puede ser adicional, para sus valores negociables.[i]

El concepto de ISR se está expandiendo más allá de las inversiones bursátiles e incluye inversiones en actividades (empresas o proyectos) que tienen como objetivo explícito y primordial el tener un impacto positivo en la sociedad y no solamente como actividad conexa al negocio principal.  Por ahora se trata de inversiones casi individualizadas, no masivas, muchas veces con participación en la gestión de la empresa o proyecto.  Suele conocerse con el nombre de “inversión de impacto”.

¿Qué tanto los inversionistas están teniendo en cuenta criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo, ESG, en sus decisiones de inversión?

La utilización de criterios ESG para seleccionar las inversiones en carteras bursátiles está adquiriendo gran auge en los últimos años en Europa y EEUU aunque su utilización es todavía limitada.  Las ISR usan estos criterios como base para la selección de las inversiones. Se estima que suponen el 58% en Europa y 18% en EEUU de las inversiones bursátiles (que la mayoría basados en exclusión negativa.  Más allá de la ISR, cada día más se usan los criterios ESG en las carteras tradicionales, no tanto por querer influenciar la responsabilidad empresarial como el caso de la ISR, sino porque el mercado está tomando conciencia de que esos criterios pueden contribuir a una reducción de los riesgos de las inversiones y mejorar su rentabilidad en el largo plazo.

Una de las limitaciones más importantes para expandir su uso más allá de la ISR es que los analistas financieros encargados de seleccionar los valores negociables todavía no están convencidos de los potenciales beneficios o porque estos suelen darse en la mediano y largo plazo.  Otra razón es que las mismas empresas no tienen interés en ese mercado y no lo cultivan.

¿De qué manera las inversiones responsables podrían contribuir al logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible?

El 27 de septiembre de 2015 los gobiernos de los países miembros de la Asamblea General de la ONU, aprobaron los Objetivos de Desarrollo Sostenible, ODS que pretenden guiar, sobre los próximos 15 años, las acciones de la sociedad en general, incluyendo gobiernos, empresas y sociedad civil (o sea, el resto) para lograr mejoras en el desarrollo sostenible de todos los países, desarrollados y en vías de desarrollo.  Incluyen 17 objetivos y 169 metas sobre temas tan variados como la reducción de la pobreza, mejoras en la salud, educación, igualdad de género, infraestructura, producción responsable, paz, etc. Estos objetivos no son vinculantes para los gobiernos, ni para las empresas, ni para la sociedad civil.  Son aspiraciones, que tratan de servir como guía para la acción coordinada de todas estas partes.  [ii]

Todas las empresas tienen el potencial de contribuir en alguna medida al logro de los ODS, muy, muy pequeña a nivel individual, pero colectivamente más notable, muy particularmente para  aquellas que tienen como parte de su estrategia de negocios la mejora de su contribución a la sociedad.  Es de esperar que a medida que se popularicen los ODS muchas empresas los incluirán explícitamente en sus estrategias de responsabilidad.  La mayoría imputarán sus actividades responsables tradicionales a los ODS, buscando beneficiarse del efecto publicitario.  Las más avanzadas buscaran incluir actividades adicionales con el objetivo explícito de contribuir a los ODS.  De cualquier manera es de esperar un boom en el corto plazo en la visibilidad del nexo RSE-ODS, aunque no necesariamente en la acción.

¿Es posible la inversión responsable en América latina?

La ISR bursátil es posible en América Latina pero su potencial es todavía muy bajo.  Recordemos que hay solamente unas 1.300 empresas que cotizan en las bolsas de la región de las cuales menos de 300 tienen liquidez suficiente como para incluirse en carteras diversificadas.  Solo hay 12 empresas en Brasil, 8 en Colombia y una en Chile y México calificadas por una calificadora de sostenibilidad (porque cotizan en bolsas en el exterior).  Es difícil hacer una cartera diversificada.  Las bolsas de valores de Brasil, México y Chile tienen un índice de empresas responsables y entre todas tienen unas 80 empresas.  La inversión de impacto es también posible pero, más allá de las microfinanzas, el interés de inversionistas es muy limitado. [iii]

¿Considera que índices de sostenibilidad como el Dow Jones son suficientes y acertados al momento de emitir rankings de organizaciones responsables y sostenibles?

Hay más de 100 instituciones en el mundo que hacen evaluaciones de la sostenibilidad de las empresas y algunas de ellas producen índices que son carteras ficticias de empresas con algún criterio predeterminado de ponderación.  Uno de los más conocidos es el Dow Jones Sustainability Index, DJSI (producido por RobecoSAM).  Algunos producen índices globales, otros geográficos, algunos especializados (cambio climático, principios religiosos, vicios, etc.), otros generales.

Todos ellos tienen en común que evalúan la sostenibilidad de acuerdo a sus criterios, basados en lo que ellos consideran que debe ser parte de esa sostenibilidad.  Para hacer las calificaciones comparables suelen emplear criterios uniformes, generales,  que muchas veces no toman en cuenta la especificidad de la empresa y el contexto en el que operan. La información que usan la reciben de las mismas empresas (mucha de ella no disponible al público) y la que esté disponible en los medios. Así, las calificaciones constituyen una buena base para formar carteras ISR.  No obstante es de destacar que no permiten conocer la verdadera realidad al interior de las empresas, no hacen auditorias y en todo caso descansan sobre assurances muy parciales de la información por auditores externos.  Estas limitaciones quedaron de manifiesto en el reciente fraude de Volkswagen, calificada por RobecoSAM como la empresa automotriz más sostenible del mundo y calificada como la numero 11 en reputación en sostenibilidad entre todas las empresas por el Reputation Institute (este basado en encuestas sobre la opinión de personas).[iv]

Las calificaciones y rankings contienen información que las empresas han decido divulgar y como tales tienen serias limitaciones, pero en muchos casos en lo mejor que hay. Úsense con cautela.


domingo, 17 de enero de 2016

Cultura empresarial y cultura de responsabilidad social. IVa. Parte: ¿Cómo debe ser la cultura para que sea de responsabilidad?


con Alberto Andreu


No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino aquella que es más adaptable al cambio.
Charles Darwin (1809-1882)


¿Qué características de la cultura empresarial que ayudan a incorporar la cultura de responsabilidad ante la sociedad? Este es el gran tema que nos hemos propuesto responder en este cuarto artículo sobre Cultura empresarial y cultura de responsabilidad social. Este artículo tiene un punto de partida claro: la evolución de la sociedad exige una evolución de las empresas no solo para adaptar su oferta de productos o servicios, sino también, la forma en la que desarrolla todas sus actividades.

Recordemos que en la Ia. Parte de los tres artículos anteriores de esta serie presentábamos los elementos de la cultura organizacional, constituida por (1) Instrumentos (estructura, procesos, comportamiento), (2) Creencias y valores (objetivos, estrategia, filosofía), y (3) Supuestos organizacionales inconscientes; en la IIa. Parte analizábamos en más detalle las Creencias y valores expresadas en la Visión y los Valores, incluyendo los códigos de ética como guías; y en la IIIa. Parte discutíamos los instrumentos para el comportamiento corporativo representados por (1) la Estructura formal, (2) la Informal, (3) las Personas y (4) el papel de la tecnología en la adopción de la cultura organizacional.

En esta cuarta (y última entrega) empezaremos con un breve repaso de lo que quiere decir esa responsabilidad ante la sociedad para luego analizar cómo se puede/debe alinear la cultura organizacional para que sea conducente al ejercicio de esa responsabilidad.

1. Responsabilidad ante la sociedad como parte de la cultura organizacional



La responsabilidad de la empresa ante la sociedad no es más que una manera de gestionar la empresa, en función de los impactos que esta tiene y quiere tener sobre la sociedad y el medio ambiente en que ésta se desarrolla. Como tal es función directa de la cultura organizacional, es esa cultura la que determina la sensibilidad y voluntad para actuar de los integrantes de la empresa para promover esta responsabilidad. Algunas empresas ya han sido creadas con esa cultura o han ido evolucionado a las exigencias de la sociedad, en general gracias a líderes ilustrados, pero la gran mayoría de ellas deben transformarse para logarlo. La responsabilidad ante la sociedad, como modelo de gestión que es, es dinámico y cambia continuamente a medida que evolucionan las mismas empresas, la sociedad, la tecnología, los métodos de medición de impactos, la regulación de los gobiernos, las necesidades y demandas de los consumidores y otras partes interesadas. De allí que la cultura organizacional deba cambiar en la medida que la empresa quiere ser una empresa responsable y debe continuar adaptándose a los cambios en el entorno. Algunos casos paradigmáticos de cambios culturales en las empresas son el reconocimiento de la igualdad de la mujer, el cuidado del medio ambiente y el reconocimiento el individuo como persona más que de instrumento de producción, entre otros.


Hay unas bases fundamentales de la cultura responsable que se suelen mantener inalterables como lo es el carácter ético del personal: in embargo aún este carácter debe estar en continuo monitoreo ante las presiones que suele ejercer el medio competitivo en que opera la empresa y la rotación natural en el personal y dirigentes. Hay muchos estudios que demuestran que si bien el carácter puede ser fundamentalmente ético, el entorno puede inducir a comportamientos irresponsables. Para ello es necesario que los procesos y la estructura formal e informal sean conducentes, en particular los incentivos monetarios y no monetarios, positivos y negativos que tienen el efecto de reforzar o debilitar esas convicciones expresadas en las creencias y valores (recuérdese el ejemplo citado sobre GE en la IIa. parte sobre el contraste entre los incentivos para lograr mayores ventas y la ética de los vendedores).


2. ¿Qué efecto tienen las subculturas para el comportamiento responsable?


En los artículos precedentes hemos discutido la cultura organizacional como si fuese un elemento monolítico dentro de la empresa pero la realidad es que, salvo en empresas relativamente pequeñas, se encuentran muchas subculturas, que si bien pueden tener algunos elementos comunes, pueden ser suficientemente diferenciadas como para que tengan que ser gestionadas de manera diferencial. Puede ser que los procesos sean los mismos, que las estructuras formales sean las mismas, que las tecnologías utilizadas en la difusión de la cultura sean las mismas, pero las personas serán siempre diferentes y los supuestos inconscientes, las raíces del árbol (que ilustró la Ia. parte) que no se ven también. Por ejemplo: no podemos olvidar que muchas grandes empresas hoy son resultado de muchos procesos de fusiones y adquisiciones por lo que es muy frecuente que dentro de una misma corporación pervivan las culturas de las empresas preexistentes.


Una empresa de tamaño moderado suele disponer de personal de diferentes profesiones y no hace falta entrar en muchos detalles para darse cuenta de que la cultura de un departamento dominado por abogados será diferente a la de un departamento dominado por ingenieros y a la de un departamento de mercadotecnia y ventas o al de investigación y desarrollo. Su formación profesional inculca una cultura, a veces implícita, pero siempre palpable. Los abogados tienden a una cultura de control, de cumplimiento de normas y leyes, los ingenieros tienden a una cultura de creatividad e ingenio: los de mercadotecnia tienden a una cultura de priorizar el fin sobre los medios, buscan manipular (en el mejor sentido de la palabra) las percepciones para lograr sus objetivos, operando en el borde de las normas; y algunos dicen que los economistas, por ejemplo en los departamentos de finanzas tienden a una cultura de competitividad y solo se preocupan de lo que se puede medir en términos monetarios con menor énfasis en la moralidad de los resultados de las decisiones. Estos grupos suelen tener diferentes culturas de tolerancia de riesgos, de innovación, de consideración de factores ajenos a su disciplina. Aunque la empresa haga los esfuerzos para alinear los incentivos (en el sentido amplio de la palabra) hacia el logro de objetivos comunes, las reacciones en la práctica serán diferentes dependiendo de las subculturas. La existencia de estas subculturas tiene implicaciones para la extensión de la cultura organizacional hacia la responsabilidad ante la sociedad. Algunas subculturas son más conducentes que otras para el avance de ciertos aspectos de esa responsabilidad como comentamos más adelante. Y la responsabilidad ante la sociedad suele requerir una cultura de cooperación, de trabajo en equipo, de buscar sinergias, de apertura al mundo exterior a la empresa, más allá de los actuales clientes.


3. ¿Tiene la cultura organizacional que ser medida para poder ser gestionada?


En este y los artículos precedentes hemos podido constatar lo difícil que es definir o acotar el concepto de cultura empresarial, aunque en la práctica la mayoría de las personas entiende la idea si bien no la pueden concretar. Es muy fácil percibir que la cultura de una organización es diferente a la de otra, entender que cada organización tiene una cultura única, lo que si es muy perceptible cuando la persona cambia de empresa. Pero aun cuando se entiende, es difícil especificar la singularidad de la cultura organizacional. De allí que se hayan desarrollado múltiples esfuerzos para desarrollar modelos de medición de esa cultura, bajo el supuesto de que si se puede especificar al detalle será posible gestionarla.


Uno de los dichos más populares de la gestión empresarial es que lo que no se pude medir no se puede gestionar lo cual induce a menospreciar aspectos de mucho impacto que no son cuantificables. Esto se suele extrapolar a la cultura organizacional para decir que si la queremos gestionar hay que medirla. Es posible especificar los procesos que sigue una empresa, su estructura formal y hasta describir la informal; es posible, incluso, que se logren describir los comportamientos y los valores y se especifiquen en declaraciones de visión de la empresa y en los códigos de ética.  Pero ello no produce una medición de la cultura a un nivel que pueda determinar lo que se puede cambiar y ver si hay progreso en el tiempo hacia una cultura objetivo o que se pueda comparar la cultura de una empresa con otra. Y aun si se lograra esto, sería la parte visible de la cultura. Recordemos que uno de los principales determinantes de la cultura y por ende del comportamiento de las personas son los supuestos organizaciones inconscientes, que es donde hay que concentrar esfuerzos. Y estos supuestos muchas veces son personales, no generalizables a toda la organización. Recuérdese la definición de cultura que se daba al comienzo de esta serie de artículos


Sin embargo ello no obsta para que no se deban hacer esfuerzos en mejorar las técnicas y herramientas para entender las características de la cultura. Cosas que no eran medibles hace algunos años ahora lo son gracias a los avances tecnológicos, a la capacidad de analizar cualitativamente grandes cantidades de información (big data), a analizar las manifestaciones del comportamiento de los empleados, al avance en la medición de percepciones. Tanto en el mundo académico como en el mundo de la consultoría de han adelantado modelos de medición que supuestamente permiten desarrollar estrategias de cambio, a la vez que se establece la situación actual y la cultura que se quiere desarrollar. La mayor parte de ellas están basadas en la medición de percepciones y opiniones del personal, presuponiendo cuales son las manifestaciones de la cultura. La inmensa variedad de metodologías refleja la falta de consenso sobre lo que es en realidad la cultura organizacional, aun cuando su hay acuerdo en una definición básica como la expresamos en Ia. Parte pero cuya instrumentalización a la hora de medirla es objeto de múltiples interpretaciones.



Dada esta gran variedad de metodologías solo las describiremos brevemente para guiar al lector que esté interesado en aprender más. En general las metodologías se pueden calificar en cualitativas y cuantitativas. Las cualitativas son relativamente selectivas y se basan en explotar el conocimiento del funcionamiento de la organización de algunas personas claves contrastado con el de expertos externos que han analizado diferentes organizaciones con diferentes culturas. En general se usan entrevistas individuales, grupales, encuestas y análisis de documentación. [1]


Entrevistas individuales o grupales con personas con experiencia en la organización, llevadas a cabo por expertos externos pueden ser particularmente útiles para descubrir los supuestos implícitos en particular porque el experto puede contrastar varias culturas en las que tiene experiencia. Las otras características de la cultura se pueden evaluar con el análisis documental de procedimientos, estructura, etc, aunque también en este caso hay que tener mucho cuidado en diferenciar la teoría del “cómo se espera que se haga” de la práctica del “cómo se hace en realidad”, que suele estar poco documentada. La participación del experto externo en procesos internos también puede ayudar a descubrir no solo “como se hacen las cosas aquí” sino lo más importante para efectos de gestionar el cambio “porque se hacen las cosas aquí como se hacen”. Por ejemplo, el procedimiento formal puede inducir a pensar que la cultura es una que estimula opiniones diversas, cuando en la realidad los empleados saben que solo algunas opiniones son bienvenidas y las que no lo son son interpretadas como signo de incompetencia del que las expresa. Esto estimularía una cultura en la que, por ejemplo, primero hay que averiguar que opiniones son las bienvenidas antes de emitirlas (lo que sería una cultura de dominación, o servil).


Las metodologías cuantitativas suelen postular por adelantado lo que son las características de algunas culturas y tratan de evaluar cómo encaja la organización analizada en ese marco de referencia. Por ejemplo, un modelo postula cuatro tipologías de cultura organizacional (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument): la Competitiva o de mercado (competir, foco en resultados, empuje, independencia); de Clan (colaboración, tradición, lealtad, compromiso); Jerárquica (controlar, foco en procedimientos, reglas, obediencia, estabilidad, equipo); y, Ah Hoc (creación, foco en innovación, tomar riesgos, crecimiento, flexibilidad).[2] Se hacen encuestas, talleres, grupos focales, etc. entre el personal seleccionado para determinar la posición relativa de la empresa en lo que podríamos llamar estos cuatro extremos. Ello se confronta con la visión de la alta gerencia con el objeto de llevar a cabo los cambios necesarios para situar a la empresa en la posición deseada.


Aun cuando se han desarrollado múltiples metodologías, posiblemente no sea necesaria una medición cuantitativa de la cultura a nivel de detalle, pero el conocimiento cualitativo de “como se hacen las cosas aquí” y el “porque se hacen así” puede ser muy útil para el liderazgo de la empresa a hora de querer incorporar la cultura de responsabilidad como parte de la cultura empresarial. Adicionalmente, y con independencia de cuál sea la metodología, es muy frecuente que las empresas identifiquen cuales son las claves de la cultura actual para contrastarlas con la cultura deseada; es muy útil, por ejemplo, ver cómo estamos hoy en una serie de ítems que tienen un impacto importante en RSC (confianza, transparencia, ética, etc) y ver cómo deberían evolucionar esos conceptos un ítem cualquiera (pongamos el de la trasparencia) y ver cómo deberíamos estar en los próximos años para dar respuesta a las nuevas necesidades de los clientes y de la sociedad.  La preocupación aquí no es cambiar de forma significativa la cultura de la empresa sino más bien poder apreciar los factores culturales que pueden facilitar u obstaculizar la incorporación o intensificación de la responsabilidad social.


4. ¿Cómo incorporar de la cultura de responsabilidad ante la sociedad a la cultura organizacional?



Se podría adaptar la definición de la cultura organizacional dada en la Ia. Parte para describir la correspondiente a la cultura de responsabilidad social como una en la que los miembros de la organización tienen supuestos y creencias compartidas acerca de la importancia de balancear la eficiencia económica con la equidad y justicia social y la responsabilidad por el medio ambiente. Una cultura de valores compartidos.


Algunas empresas ilustradas ya tendrán incorporados los elementos necesarios para que la cultura organizacional considere la responsabilidad de la empresa ante la sociedad. Sin embargo muchas empresas están lejos de ello. A lo mejor la Dirección tiene conciencia de la importancia de gestionar la empresa en función de los impactos que tiene y quiere tener sobre la sociedad, pero es muy posible que la implementación de esa visión sea esporádica, inconsistente, ocasional o imperfecta. O sea, que forma parte de los buenos deseos de algunos, pero que no es todavía parte de la cultura, del quehacer cotidiano, de una actuación que no tiene necesidad de pensar explícitamente en ello o de tener departamentos especiales, sino que forma parte automática del quehacer diario, que está incorporada en los supuestos implícitos de actuación.


Como punto de partida de la cultura de responsabilidad es necesaria la explicitación de los valores de la empresa y las expectativas sobre el comportamiento, que estén o no escritos, deberían ser del conocimiento general de los empleados. En la práctica es importante distinguir entre clima de responsabilidad y cultura de responsabilidad. El clima son los procesos e instrumentos que pretenden estimular comportamiento responsable y la cultura es lo que realmente hacen los miembros en respuesta al clima prevaleciente. El clima puede ser conducente o no conducente y aun si lo es el comportamiento que resulta puede o no serlo. Uno es normativo y el otro es ejecutivo. El caso más clásico es la existencia de un código de ética, que en la realidad poca gente conoce o si lo conoce sabe que a la hora de juzgar el comportamiento entran en juego muchas otras consideraciones. Si la empresa tiene un el clima conducente a la responsabilidad pero también tiene un cultura donde de priorizan los beneficios financieros es poco probable que ese clima garantice una cultura de responsabilidad ante la sociedad. De allí la importancia de los procesos para asegurar que los comportamientos siguen esos valores de responsabilidad, desde los procesos de selección del personal, pasando por el entrenamiento, evaluación del rendimiento, remuneración, desarrollo profesional, con reconocimientos, recompensas y penalizaciones si fuera el caso (monetarias o no monetarias).


Pero la cultura de responsabilidad social va más allá de la ética y los valores y requiere de todos los empleados vean a la empresa no sólo como un buen ciudadano que evita hacer el mal y responder de las consecuencias de sus actos, sino además como un instrumento para mejorar la calidad de vida de la población a la cual puede afectar, desde sus empleados, pasando por sus clientes y llegando a los colectivos sobre la que tiene alguna influencia.


Inculcar esta visión puede ser un proceso complejo, en gran medida porque las prioridades de la supervivencia empresarial y el bienestar individual entran en conflicto con el comportamiento necesario para implementar esa visión. La presión por la competitividad tanto externa con otras empresas como interna con otros empleados y otras unidades puede ser perniciosa. Aun cuando la operatoria de la empresa no es un juego suma cero (lo que tu ganas es porque lo pierdo yo) sino que puede ser de suma positiva (si colaboramos ambos ganamos), la cultura prevaleciente es la primera. Las promociones profesionales suelen ir a los que mayor contribución han hecho a los objetivos de corto plazo, mayormente financieros. El presupuesto suele ser fijo y todos competimos por una parte. Lo disponible para los aumentos salariales suele ser una cantidad fija (suma cero). Todo esto puede inducir a una cultura de competencia interna, de visión cortoplacista que no es conducente a la visión de la empresa como instrumento de hacer el bien. Repetimos, no basta con tener valores, los procesos y el resto de la cultura también deben ser conducentes.


Sí, es cierto que gran parte de las crisis de responsabilidad se han dado en el campo de la ética y los valores, sobre todo en el sistema financiero (venta de productos inadecuados al cliente, manipulación de tasas de interés y de cambio entre muchas otras) y recientemente en el fraude de Volkswagen, en la manipulación de las emisiones de los vehículos, entre otros. Estas violaciones son las más visibles y las que más se difunden. En términos morales diríamos que es consecuencia de una falta de ética y valores, un fallo en la cultura organizacional. Pero en términos económicos podríamos decir que hay un conflicto de incentivos (en el sentido más amplio de la palabra: lo que nos mueve) entre los personales (el bien individual) y los de la empresa (bien colectivo del grupo) y hasta con los de la sociedad. Una manera de evitar esos problemas es asegurarse que la cultura se basa en ética y valores, pero aun así si los incentivos divergen mucho, la ética se puede volver relativa para el individuo. La cultura de ética y valores debe asegurarse que no existen procesos o sistemas de incentivos que la contradigan.


Y aun si nos adherimos a una cultura empresarial de ética y valores con procesos consistentes, ello puede quedarse todavía corto para una verdadera cultura de responsabilidad. Si bien son muy importantes (su violación destruye la confianza entre empresa y sociedad y causan severos daños a ambas partes), la cultura organizacional para la responsabilidad incluye además el comportamiento empresarial que debe cumplir con las normas escritas y no escritas de la sociedad (compliance), pero también requiere de un comportamiento que mire a la sociedad y al planeta como el objeto al que hay que hacerle el bien, como si fuera parte de la empresa. No basta con no hacer el mal, la cultura de la responsabilidad debe excitar un comportamiento de hacer el bien. La cultura de responsabilidad debe abarcar a la sociedad y el planeta como principio. Obviamente que este principio general debe ser traducido a la práctica en función de las capacidades y de cada contexto empresarial, social y ambiental. [3]


Algunos dirán que el “amor al prójimo” (léase sociedad y medio ambiente) es precisamente un valor que debe tener la empresa. Es posible que así sea, considerado para el caso de los individuos, pero que en muchas empresas está lejos de formar parte de los valores del colectivo que es la empresa. Es hacia esto que debe tender el cambio cultural. Trabajar en ello, no es automático aunque si se puede partir de la base de los valores individuales para extenderlo al colectivo vía los instrumentos de la cultura: procesos y estructuras formales e informales.


5. ¿Cuáles son las características culturales necesarias para la responsabilidad?



La gran mayoría de los estudios sobre las características culturales se han desarrollado sobre la cultura para la efectividad comercial y es solo en los años más recientes que se está empezando a estudiar cuales son las características de la cultura empresarial que hacen conducente a la inserción de la cultura de responsabilidad en el sentido más amplio, no solo del comportamiento ético. Si bien no hay todavía estudios rigurosos sobre los factores culturales que estimulan culturas de responsabilidad si hay algunas deducciones basadas en la experiencia y en el estudio de casos.


Las principales características que favorecen la integración de la responsabilidad se refieren a la aceptación del cambio, compromiso con la innovación y elevados niveles de confianza interna. Si estos elementos no están presentes, en más difícil inculcar una cultura de responsabilidad. La cultura de la sostenibilidad florece mejor en culturas que ya estimulan la creatividad, a romper con el status quo, donde hay una cultura de curiosidad, de apertura hacia el mundo exterior, de escuchar diversidad de opiniones, tanto internas como externas, de mirar hacia afuera. También son conducentes culturas en las que se estimula la colaboración, el trabajo en equipo, con menos rigideces jerárquicas, donde se toleran los riesgos y donde se acepta que la innovación puede conducir a fracasos donde se fomenta la transparencia. Son poco conducentes las culturas que exigen obediencia, el no hacer olas, que se basan en el centralismo, en la figura del líder incuestionable. Las culturas donde se favorece la competitividad interna y externa y el individualismo tampoco suelen ser conducentes. Esto no quiere decir que la competitividad y la responsabilidad social sean antagónicas, pero sí que esa competitividad debe ser atemperada con procesos explícitos que salvaguarden el balance entre ambos objetivos.


Y un comentario que puede ser sorprendente para algunos. Los lectores conocedores de la temática de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad recordarán las grandes críticas que se hacen a las actividades de filantropía, voluntariado y apoyo a la comunidad, entre otras, cuando las empresas las quieren hacer pasar como en cumplimiento de esa responsabilidad. Pero para el desarrollo de una cultura de responsabilidad estas actividades tienen un efecto poco reconocido y es el de contribuir a la expansión de la visión de los empleados hacia afuera de la empresa, hacia el entorno que la rodea, a percibir el papel de la empresa en la sociedad, a desarrollar sentido de equipo, de solidaridad. Estas actividades, si bien no deben considerarse como que evacuan la responsabilidad social pueden contribuir a desarrollar la cultura de responsabilidad.


6. Comentarios de cierre



Se ha escrito mucho sobre la necesidad de que las empresas asuman su responsabilidad ante la sociedad, tanto para su propio bien como para el bien de la misma sociedad (y el medio ambiente en que se desenvuelve) y, en la creación de un círculo virtuoso, para su propio bien. Ha habido progresos significativos en las décadas recientes sobre su conceptualización y sobre cómo se puede instrumentalizar en la práctica, aunque ese progreso sea muy desigual en función del tamaño de la empresa y del contexto legal, político, social y económico en el que se desenvuelve.



Pero todo esto tiene un denominador común: para que la responsabilidad ante la sociedad pueda progresar debe formar parte intrínseca, natural del ser empresarial, parte de su carácter. En este serie de cuatro artículos hemos analizado la cultura empresarial (la expresión de su carácter) y hemos desarrollado una serie de ideas sobre cómo debe adaptarse esa cultura para incorporar esa responsabilidad. Hemos concluido la serie analizando las características de la cultura que son más conducentes para que la responsabilidad sea parte automática del comportamiento consciente e inconsciente de la empresa y de sus integrantes, esperando así poder facilitar los procesos que están siguiendo las empresas para logarlo.





[1] Un buen ejemplo de metodología cualitativa es la descrita en Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 4ª, edición, Wiley, 2010.

[2] Kim S. Cameron y Robert E. Quinn. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. 3a. edición.  Jossey-Bass. 2011
Marcella Bremer, Organizational Culture Change: Unleashing your Organization's Potential in Circles of 10. Kikker Groep, 2012.

[3] Para más detalles de lo que esto involucra ver los artículos de Antonio Vives,  Responsabilidad social: ¿de qué somos responsables? y de Alberto Andreu  8 Claves para gestionar la ética empresarial.


sábado, 9 de enero de 2016

¿Se puede ser socialmente responsable eludiendo impuestos?: La estrecha visión de The Economist


El semanario The Economist publicó un artículo Social saints, fiscal fiends (Santos sociales, demonios fiscales, 2 enero 2016) con motivo de la fusión entre las farmacéuticas Pfizer (EEUU) y Allergan (Irlanda) cuyo objeto declarado era la elusión fiscal, al cambiar la sede fiscal desde la primera hacia la segunda y analizaba la responsabilidad social de esa mudanza.  El suscrito había publicado un análisis del caso en ese mismo contexto unas semanas antes en  Ética grande y ética pequeña: Elusión fiscal y el código de ética en Pfizer (6 diciembre 2015).

Dada la reputación de aquella revista y su incisivo análisis puede ser educativo repasar sus razonamientos sobre esa responsabilidad social y contrastarlos con los expresados en mi artículo.

La revista analiza los puntos a favor y en contra, o sea los argumentos a favor y en contra por los cuales una empresa que elude impuestos puede considerarse socialmente responsable.  El concepto de elusión fiscal es relativamente claro, lo de ser socialmente responsable o irresponsable es todavía objeto de opinión, todavía no hay consenso sobre lo que ello significa.  Para algunos hacer donaciones, tratar bien a los trabajadores, tener programas de voluntariado o plantar árboles quiere decir que la empresa es socialmente responsable, para otros, como el suscrito, eso son meramente “algunas actividades de responsabilidad social”.  Que una empresa sea socialmente responsable implica que asume responsabilidad por sus impactos sobre la sociedad (incluido el medio ambiente, hace lo posible por mitigar los impactos negativos, potenciar los positivos y busca, proactivamente, maneras de mejorar la contribución a esa sociedad de todas sus actividades.  Obviamente que el conjunto de todo esto es cuestión de grado.  Algunas partes son no negociables, otras se desarrollan en función de las posibilidades de la empresa y en el contexto en que opera.  No se puede afirmar que una empresa es socialmente responsable.  Como con la buena gestión, que es lo mismo, hay empresas más responsables que otras, hay empresas mejor gestionadas que otras. Responsabilidad social es un criterio de buena gestión.

En el caso de Pfizer, el semanario analiza los resultados de un estudio académico donde se encontró que las empresas que mejor calificadas están en índices de responsabilidad social son las que más esfuerzos hacen por eludir impuestos. Hay que tener mucho cuidado en inferir causalidad, que eludir impuestos hace a las empresas más responsables, o que ser responsables las lleva a eludir impuestos.  Ni lo uno ni lo otro, sino todo lo contrario.  La opinión del suscrito es que esas son las empresas que tienen gestión profesional activa en la búsqueda de mayores rendimientos.  El semanario dice que la explicación más obvia de los resultados es la hipocresía, que las empresas quieren quedar bien con Dios y con el Diablo.  También especulan que se debe a que los encargados de la responsabilidad social y los encargados de impuestos van cada uno por su cuenta y hacen lo que creen que más le conviene a la empresa.

Los autores del estudio ofrecen dos hipótesis para explicar los resultados.  Primero, que el objetivo de la responsabilidad social y el de la evasión fiscal es el mismo: mejorar los beneficios.  Segundo, que es la elusión fiscal la que genera recursos para “financiar” la responsabilidad social.

Creo que no se puede generalizar, ya que para las diferentes empresas cada una de las cuatro hipótesis (dos del semanario y dos de los autores), en diferentes combinaciones, tiene algo de validez, ya sea en un momento determinado o a lo largo del tiempo.  Cada empresa es diferente.  Personalmente creo que lo más probable es la segunda hipótesis del semanario de que cada quién gestiona su feudo independientemente pero le añado que las empresas que son juzgadas dignas de pertenecer a los índices tienen en común que son gestionadas con el mejor talento, tanto en la parte de responsabilidad social como en la fiscal. 

Pero volviendo a la pregunta del título de este artículo sobre si se puede ser socialmente responsable eludiendo impuestos el semanario ofrece dos versiones relativamente tradicionales.  Por una parte la de los duros que dicen que “la mejor manera de que las empresa contribuyan al bien común es que hagan negocios exitosos…… mientras más dinero puedas evitar que caiga en la garras de los gobiernos más dinero puedes invertir en nuevas instalaciones (que crean empleos en el corto plazo) y en investigación (que crea empleos en el largo plazo….. y más dinero tendrás para buenas causas …” . O sea, que la elusión fiscal es cosa buena porque ellos invierten mejor que los gobiernos.  Y por otra parte la posición más moderada de que “…la principal contribución de las empresas a la sociedad es la provisión de empleos e ingresos….es necesaria la armonización fiscal …. Hay una gran diferencia entre mudarse a Irlanda porque ello permite un balance entre pagar impuestos y la promoción de más negocios y el involucrarse en contorsiones fiscales cuyo único objetivo es no pagar impuestos en ninguna parte….reconocer que hay una gran diferencia entre alegar la ineficiencia de los gobiernos y el pretender que son irrelevantes y que por ello es innecesario contribuir a su mantenimiento....”.  O sea, las empresas responsables deben pagar impuestos pero es legítima la elusión fiscal “justificada y razonable”.   Al expresar ambas posiciones, The Economist parece tener una visión bastante estrecha de la Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.

Mi argumento, expresado en el artículo mencionado al principio es que una empresa como Pfizer que elude impuestos no está cumpliendo con su responsabilidad ante la sociedad.  Puede que tenga “algunas actividades” que reflejen alguna responsabilidad pero la empresa que elude impuestos, elude su responsabilidad ante la sociedad. ¿Quiere esto decir que pagar impuestos es una responsabilidad social? Sí. ¿Quiere esto decir que si se logra evitar pagar algunos impuestos aprovechando deficiencias en las regulaciones y las leyes es una irresponsabilidad?  Sí, pero puede estar mitigado por circunstancias excepcionales si la empresa no se aprovecha de los beneficios del pago de impuestos por el resto de la sociedad.  Muy excepcionales. 

En el mencionado artículo decíamos que:

“Dirán que es culpa de la elevada carga fiscal que tiene EEUU que los hace pagar impuestos, sobre los beneficios domésticos y los que sean repatriados de otros países, a las tasas de EEUU (los competidores con sedes en los países del exterior pagan impuestos, en general, a menores tasas).  Pero Pfizer no tendrá empacho en aprovechar toda la infraestructura intelectual, social, económica y física que le ofrece EEUU y por la cual no harán la contribución que les toca vía los impuestos. Sí, pagan por la mano de obra, pero no pagan su parte del costo que ha tenido para el país el desarrollo de capital humano e intelectual.  Sí, pagarán algo por los servicios de transporte pero ello no cubre el costo que el estado incurre en proporcionar la infraestructura física para todos.  Les vendrá muy bien la seguridad jurídica y física que existe en el país, pero no pagarán su cuota parte de esos costos.  Tendrán los beneficios de operar en EEUU pero no cubrirán los respectivos costos.  Los costos los tendrán que pagar los contribuyentes que no pueden o no quieren “eludir impuestos”.  Habrá una transferencia de recursos de los contribuyentes del país (EEUU) a los accionistas y dirigentes de Pfizer (alguien debe recibir alguna bonificación por esto) y a la sociedad de Irlanda”.

Y esto es eludir la responsabilidad ante la sociedad, como la hemos conceptualizado arriba.




P.S.  Ya algo parecido a la localización de las empresas sucede a título personal con lo del pasaporte.  Es muy conveniente disfrutar de los beneficios que confiere el pasaporte, por ejemplo de algún país europeo por el hecho de ser hijo o nieto o casado con un hijo o nieto de un europe@ siendo no residente en ese país, pero sin compartir los costos que conlleva la gestión de ese país, que incluye la protección que les otorga como ciudadanos y el acceso libre a otros países.  Se puede contrastar esa posición con la de otros países como EEUU en que la adquisición del pasaporte es solo posible con la adquisición de la nacionalidad por nacimiento o naturalización y que automáticamente conlleva al paso de impuestos sobre todos los ingresos, independientemente del país donde se generan y de otras nacionalidades que pueda tener la persona.


sábado, 2 de enero de 2016

Libros que leí durante el año 2015


Es muy posible que le interese a muy pocas personas, pero decidí hacer la lista de los libros que leí durante el 2015 y cuando la terminé pensé que, como a mí me gusta saber lo que leen otros, a lo mejor a alguien le podría interesar lo que leo yo (no incluyo los libros que leo para estudiar).  Los nombro en el idioma en que los leí, con nexo a Amazon.es para los que han sido publicados en español o al idioma original en caso de que no hayan sido traducidos.

Ambientados en la Primera y Segunda Guerra Mundiales

All the light you cannot see (Toda la luz que no puedes ver), Anthony Doerr. Amistad entre un oficial del ejército nazi y una niña ciega francesa en la invasión de Francia. No es fácil de leer, el estilo es post-modernista, pero vale la pena el esfuerzo.


La famiglia Karnowski (La familia Karnowsky), Israel Yehoshua Singer. Vicisitudes una familia judía en los albores del nazismo en Alemania y su adaptación a la vida del exilio en Nueva York.



If this is a man  (Si esto es un hombre), Primo Levi. Crónica del año que pasó el autor en el campo de concentración en Auschwitz.
The truce  (La tregua), Primo Levi. Crónica del largo retorno del autor a Italia después de la liberación de los campos de concentración.



Un anno sull altiplano, Emilio Lussu.  Crónica de un año de la guerra entre Italia y el Imperio Astro-Húngaro en la primera guerra mundial.



A soldier of the great war, Mark Helprin. Novela basada en los recuerdos del que fue un soldado italiano en la primera guerra mundial.



Ambientados en Florencia

The Medici Boy, John L´Hereaux. Novela sobre el arte de Donatello en el entorno de los Medici.



L´angelo del fango, Leonardo Gori, Novela detectivesca ambinetada en la gran inundación de Florencia en el 1966.



Morte a Firenze, Marco Vichi, Novela detectivesca ambientada en Florencia.


Ambientados en el resto de Italia

The story of the lost child (La niña perdida), Elena Ferrante. Cuarto volumen de la tetralogía sobre las relaciones emocionales entre amigas de la infancia. 



Todo Modo (Todo modo)  Leonardo Sciascia (ver mi reseña en italiano). Asesinato en un retiro espiritual de los poderosos políticos de la Democracia Cristiana en los 60s. 



L´affare Vivaldi, Federico Maria Sardelli. Novela basada en las vaivenes y descubrimiento de un gran numero de partituras originales de Vivaldi desde su muerte hasta mediados del siglo XX.



Otros

Il Regno (El Reino) Emmanuel Carrere (ver mi extensa reseña en español, y vota). Ensayo (pero parece una ficción) sobre los orígenes del cristianismo y las experiencias personales del autor.



¿Y los que más me gustaron?

Difícil hacer una lista sin hacer algún tipo de ranking.  Los que más me gustaron (¡claro está que cada persona es única!)


Si esto es un hombre, Primo Levi.

L´affare Vivaldi, Federico Maria Sardelli.


Y el peor de todos:

El Reino, Emmanuel Carrere.



Resolución de Año Nuevo: Prometo que durante el 2016 leeré algún libro en español.