domingo, 1 de marzo de 2015

RSC en el nuevo Código de Buen Gobierno: Lo bueno, lo malo y lo feo


El 24 de febrero de 2015 entró en vigencia el nuevo Código del Buen Gobierno donde se incluye explícitamente la consideración, por parte de los Consejos, de las responsabilidades de las empresas que cotizan en bolsa ante la sociedad.  En este artículo analizamos las cosas buenas, malas y feas del Código pero solamente en lo que se refiere explícitamente a la RSC en general, que es incluida por primera vez en un Código en España.  Hay cosas buenas, malas y feas.

Este es el segundo artículo de la serie a ser publicado en AgoraRSC sobre el nuevo código.  El primero ha sido el de Helena Ancos ¿Gobierno Corporativo o RSC? ¿Quién gana? del 1 de marzo.  En las próximas semanas ofreceremos más entregas sobre aspectos particulares, en coautoría o individuales. 

En realidad todo el Código es sobre RSC ya que el Gobierno Corporativo es la parte de la RSC que prioriza las relaciones con uno de los stakeholders, los shareholders.  No trataremos los temas que han sido más comentados en la prensa: limitaciones a las remuneraciones y cuotas para mujeres en los Consejos.

Incluye recomendaciones para el gobierno de las empresas, que por su naturaleza son de carácter voluntario, bajo el principio de “cumplir o explicar”.  Las disposiciones obligatorias son recogidas en Órdenes de la CNMV, en el Código de Comercio y otras legislaciones como  la Ley de Sociedades de Capital, muchas de las cuales aplican a todo tipo de empresas, no solo las que hacen oferta pública de sus títulos-valores.

1.         Lo bueno:  Poner la RSC entre las responsabilidades de los Consejos

El nuevo código incluye por primera vez recomendaciones referentes a la responsabilidad social corporativa.  En particular la Recomendación no. 54 del Principio 24 sobre la necesidad de una política de RSC, bajo la responsabilidad del Consejo, debiendo informar sobre su desarrollo, aplicación y resultados.  La recomendación incluye sugerencias para el contenido de la política, la estrategia y prácticas, la evaluación y seguimiento y la información.

El Principio 23 establece la posibilidad de establecer otras comisiones en el Consejo para la supervisión y control de la gestión, semejantes a las obligatorias.  En este contexto donde se recomienda en la Recomendación no. 53 que “la supervisión del cumplimiento de las reglas de gobierno corporativo, de los códigos internos de conducta y de la política de responsabilidad social corporativa” sea asignada a algunas comisiones relativamente tradicionales, pero cita la posibilidad de una comisión de responsabilidad social corporativa.  La recomendación incluye las funciones específicas a llevar a cabo en esta supervisión, en particular la elaboración de la política y estrategia de RSC, su seguimiento y el de las prácticas, su evaluación, el relacionamiento con los grupos de interés y la información pertinente.  Además de los riesgos financieros, legales y políticos considera explícitamente como riesgos objeto de supervisión y control los sociales, ambientales y reputacionales.

Obviamente que las noticias en este sentido soy muy buenas.  El Código incluye por primera vez el reconocimiento de la RSC como una estrategia de la empresa y sugiere que sea aprobada y supervisada al más alto nivel.  Es un paso adelante ya que destaca el asunto aunque es un poco tímido ya que solo sugiere que se considere tener una política y una estrategia y que, si quieren, sea gestionada desde los Consejos.  Si no lo hacen, explicarán el porqué. 

2.         Lo malo:  Tres oportunidades perdidas y una ligereza.

La primera oportunidad perdida es que siendo que las empresas sujetas a este Código son una élite de 3.200 empresas con gran impacto económico, social y ambiental (¡y político!) hubiera sido más osado pedir que la política e involucramiento del Consejo fueran obligatorias aunque se dejara la estrategia y las correspondientes acciones bajo el principio de “cumplir o explicar”.  Pedir obligatoriedad de la acción no es pertinente en un código de buen gobierno y no hubiera sido políticamente factible (el cabildeo (lobby) de las grandes empresas lo hubiera impedido, como lo hizo con los límites a las remuneraciones).  Pedir obligatoriedad de ciertas conductas corresponde a las leyes sectoriales pertinentes (medioambientales, laborales, etc.).  Pero pedir obligatoriedad de consideración si corresponde al Código.  Esperemos que eventualmente se incluyan en las regulaciones pertinentes. 

Otra oportunidad perdida, aunque en este caso es error de comisión, es enfatizar la maximización de valor económico como guía para la actuación del Consejo.  Si bien en la Responsabilidad del Consejo de Administración (Recomendación 12) reconoce que la empresa:
“……en la búsqueda del interés social, además del respeto de las leyes y reglamentos y de un comportamiento basado en la buena fe, la ética y el respeto a los usos y a las buenas prácticas comúnmente aceptadas, procure conciliar el propio interés social con, según corresponda, los legítimos intereses de sus empleados, sus proveedores, sus clientes y los de los restantes grupos de interés que puedan verse afectados, así como el impacto de las actividades de la compañía en la comunidad en su conjunto y en el medio ambiente.”

Pero comete, en opinión del suscrito, el error de explicitar la maximización del valor económico.  Hubiera sido preferible destacar que su obligación es gestionar sus recursos con prudencia, eficiencia y eficacia[i].  ¿Porque innovar sobre la Ley de Sociedades que dice que “los administradores deberán desempeñar el cargo y cumplir los deberes impuestos por las leyes y los estatutos con la diligencia de un ordenado empresario”?La empresa no tiene obligación fiduciaria de maximizar beneficios. [ii] ¿Qué necesidad había de mencionar “maximización de valor económico”? 

A lo mejor se le puede conceder el beneficio de la duda al Código.  Bien entendido el “valor económico” de la empresa es, conceptualmente, el valor presente neto de todos los costos y beneficios, en el corto y en el largo plazo, incluyendo todos aquellos, sean o no traducibles en valores monetarios y tomando en cuenta los riesgos que corre la empresa a través de sus prácticas, responsables e irresponsables.  No se refiere a los beneficios según la contabilidad o al valor de las acciones en la bolsa sino que incluye todo el valor que la empresa pueda crear, en particular la contribución al aumento del valor social y ambiental.  Aunque es de muy difícil determinación es conceptualmente rico como guía para la acción.  En el concepto detrás de los seis capitales que son la base para la preparación de los informes integrados según el esquema del IIRC. [iii]

Es difícil saber si el Código tiene esta interpretación ya que no menciona en ninguna otra parte el concepto.  Pero de cualquier manera, en función de los sesgos prevalecientes sobre la maximización del valor financiero en el corto plazo, es muy posible que esta sea la interpretación que se le dé.  En los casos en que la persecución del “intereses social” coincida con el financiero, el problema no existe, pero en muchos casos no están alineados o si lo están no todos los directivos la ven.  En muchos casos hay tensiones entre la maximización de beneficios (con visión cortoplacista) y la sostenibilidad (con visión de largo plazo) y es allí donde se requieren guías y el buen criterio.  Como el valor financiero es más tangible y en el corto plazo y las remuneraciones de muchos consejeros están alineadas con lo financiero es muy posible que este sea el criterio dominante. 

La tercera oportunidad perdida es la de no incluir mención alguna al nexo entre las remuneraciones de los principales directivos y sus logros en RSC. Hubiera sido muy efectivo para promover acciones y no solo palabras en la responsabilidad de la empresa el incluirlo como parte de la recomendación 54 mencionada arriba.

Y una ligereza: No había necesidad de decir que “….utilizando como referencia la cadena de valor la empresa puede identificar aspectos sociales que permitan la creación de valor compartido….”  Es ampliamente conocido por los expertos en RSE que la creación de valor compartido es solo una manifestación parcial de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad y por ende de las responsabilidades de los consejeros. [iv] Adicionalmente el valor a crear y compartir, si fuera el caso, no se limita ni a la cadena de valor ni a aspectos sociales.  ¿Es que el Código tenía que aparecer como alineado con las últimas modas pero sin saber qué son?

3.         Lo feo: La RSE entra por la puerta de atrás en los Consejos….. de algunas empresas.

Bienvenido sea el Código, pero es una pena que la RSC deba entrar por la puerta de atrás, de la mano de su hijo el Gobierno Corporativo y solo para el 0.1% de las empresas españolas que cotizan en bolsas.  No obstante, es cierto que aunque sea un número reducido de empresas (unas 3.200), tienen un gran poder económico y de influenciar las buenas prácticas en el resto de las empresas.  Algo es algo. 

Pero debió entrar por la puerta grande de mano de una estrategia nacional integral de RSC.  Pero en España era de esperar visto el desorden que existe en la gestión (o falta de ella) por parte del gobierno de los temas de Responsabilidad Social de la Empresa.

Pareciera que no se estuviera consciente que la RSC abarca el buen gobierno corporativo y el respeto de los derechos humanos en las empresas, es la madre de ambas y de muchas otras variantes (La RSE y sus variantes). 

España aprobó la Estrategia Nacional de la RSE al margen del Plan de Derechos Humanos y sin incluir el tema del Gobierno Corporativo.  En parte por la disfuncionalidad del gobierno en temas de RSE, en parte por la complejidad misma de la RSE.

Pero ¿qué se puede esperar cuando se asigna la responsabilidad sobre temas empresariales al Ministerio de Empleo y Seguridad Social?  Pues que se vea mayormente como un tema laboral, que trae la externalidad de potenciar a los sindicatos y llevar al plano de la RSE y del CERSE sus tradicionales desavenencias con el sector empresarial, con la consecuente pérdida de efectividad de la estrategia. [v]   

¿Qué se puede esperar cuando se asigna la responsabilidad por el Plan para el respeto a los DDHH en las empresas (mayormente temas laborales) a un Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación?  Pues que se convierta en un tema político, de relaciones internacionales, del sector público y no en un tema empresarial.  ¿Y porque no se asigna el Plan de DDHH al Ministerio que se encarga de asuntos laborales?: porque el tema surge a nivel de organismos internacionales. Explicación, pero no justificación.

¿Qué se puede esperar cuando la CNMV, que trabaja directamente con empresas,  toma iniciativas de promover un código de buen gobierno?  Pues que ante el vacío existente en la gestión pública se tome la responsabilidad de incluir la RSC aunque sea en algo que es subsidiario de la RSC.  Pero por lo menos lo hacen. 

Pero, ¿y dónde queda la RSC en el gobierno corporativo de las empresas que no hacen oferta pública de sus títulos valores, el 99.9% (3.200.000 empresas)?  Claro está que una gran  mayoría son microempresas (cerca del 98% tiene menos de 20 empleados) que no tiene ni siquiera gobierno corporativo, pero algunas pequeñas y medianas sí (cerca del 2%).  Pero, ¿no importan para la RSC?.

Hubiera sido tanto más eficiente y efectivo que la estrategia nacional de RSE incluyera el asunto de DDHH en las empresas y el tema de gobierno corporativo y tantos otros temas.  Pero para ello la responsabilidad de la estrategia de RSE debió estar en el Ministerio de Economía (que considera el asunto como banal) o en una Comisión Ministerial con poderes Ejecutivos (ver mi artículo Como no promover la RSE en España: Cada uno por su cuenta del 11 de mayo del 2014).
Y lo más feo es que los tres elementos se estaban preparando simultáneamente!!!   Pero era mucho pedir que las partes del gobierno se coordinen.

4.         En conclusión……

Cosas buenas, malas y feas en el Código de Buen Gobierno. Pero gracias por acordarse de la RSC.

Y después queremos que la RSC sea parte de la Marca España, que contribuya a la reputación del país, que contribuya a la competitividad de sus empresas.  Para ello hay que dejar de improvisar y tener una visión de largo plazo y alcance sobre la importancia y contribución de la RSC al desarrollo económico y social.




[i] Este tema es tratado en detalle en mi artículo El cuarto sector: Empresas nacidas con responsabilidad de julio del 2012.

[ii] Para una amplia discusión sobre la maximización de beneficios y valor económico ver mi Capitulo 2, El papel de la empresa en la sociedad, en el libro La Responsabilidad Social de la Empresa en América Latina: Manual de Gestión.

[iii] Ver mi artículo ¿Qué integran los informes integrados?  del 21 de abril del 2013. 

[iv] Ver mis artículos sobre RSE y creación de valor compartido.

[v] Ver mi artículo Sindicatos: ¿Representantes de los empleados como stakeholders?  del 9 de noviembre de 2014.



miércoles, 25 de febrero de 2015

Hábitos de lectura de mis artículos


Gracias a las 50 personas que se tomaron el tiempo para ayudarme a mejorar la efectividad de la comunicación de los artículos que publico casi semanalmente en mi blog.

Aunque me hubiera gustado tener muchas más, las 50 respuestas me permiten sacar algunas conclusiones, aunque por el tamaño de la muestra puede que no sean representativas de todos mis lectores, pero es muy difícil en estos tiempos de intensa competencia por el tiempo de los lectores logar atraer la atención   En términos de distribución, las respuestas están exactamente divididas entre el género masculino y femenino y corresponden en un 32% a España y un 64% a América Latina (proporciones que son muy similares a la de mis lectores en general 25% y 70%).





Hábitos de lectura

La gran mayoría, 72%, lee mis artículos en el correo electrónico que les llega directamente, el 28% lo lee en el sitio del blog y solo el 6% lo lee en otros medios que lo reproducen.  Esta última cifra puede estar sesgada ya que cuando logro ver las cifras de lectores de otros medios las cifras suelen ser considerables.  No esperaba un porcentaje tan elevado de los subscriptores al blog.

En cuanto a la lectura de los artículos también hay una sorpresa agradable ya que más de la mitad dicen leer detenidamente más del 60% de los artículos.  Más del 60% se considera lector frecuente o fiel y solo el 12% lector ocasional o muy ocasional.  Claro está que esto es sesgado ya que si deciden responder la encuesta es muy probable que sean asiduos lectores de los artículos.  Pero la frecuencia de la lectura es reconfortante.

En lo que se refiere a la intensidad de la lectura, las respuestas más destacadas fueron las de que lo leen por encima inmediatamente, 24%, los que lo leen en detalle inmediatamente, 16%, y los que lo leen detenidamente más tarde, 42%.  Los resultados son los que cabría esperar ya que los artículos suelen requerir atención y pueden no tener el tiempo disponible al momento de recibirlo.

Poder de Twetter

En este rubro es donde mis supuestos estaban más equivocados.  Pensaba que este medio era muy influyente en cuanto a la difusión de mis artículos.  Sin embargo el 44% de los que respondieron no me siguen en Twetter.  Solo el 24% de los que respondieron se enteran de mis artículos por mis tuits (aunque no exclusivamente) y el 8% a través de RTs de terceros.  Para mi agradable sorpresa 80% de los que respondieron se declaran subscritos al blog.

Y cuando se enteran por Twetter, la mitad no hace nada con ello y solo el 38% lo disemina después de haberlo mirado o leído.  Esto sí confirma mis expectativas de que muchos seguidores hacen RT sin haber leído el artículo.  Ello refleja falta de tiempo, falta de interés o la existencia de confianza en que mi artículo vale la pena.  No puedo saber cómo operan estos factores.  Por mi experiencia con Twetter, parece ser un instrumento más efectivo para difundir noticias, opiniones, cosas sencillas y hasta banales, que como instrumento de transmisión de cosas que requieren consideración pausada.  La brevedad de los 140 caracteres parece incitar a reacciones veloces, que no requieran tiempo.  Si uno sigue a centenares o millares de seguidores difícilmente puede dedicar más de algunos segundos a cada tuit y la competencia por su atención es feroz.  Tweeter es víctima de su propia popularidad, agilidad y sencillez

Y pensar que son muchos los que creen que Twetter es un medio para “influir” en la RSE.  Y hasta se hacen rankings de influencia de tuiteros.

¿Cómo se podría mejorar la efectividad de los artículos? 

Varias personas sugieren hacerlos más cortos, otros que se presenten casos de empresas, y muchos aprecian el estilo actual.  Algunos mencionan la dificultad de navegar el blog y el sitio web.  En esta última sugerencia estoy trabajando. En cuanto a presentar casos de empresas soy reticente a destacar buenas prácticas no sea que se interprete como un respaldo y todos conocemos casos donde una empresa es destacada o premiada por alguna practica y poco después condenada por otra.  Sin embargo creo que podría hacerlo con más frecuencia. La sugerencia de hacer los artículos más cortos las debo considerar aunque podrían ir contra el objetivo de los artículos que es difundir en detalle conocimiento y desarrollar el pensamiento crítico en algo que es tomado tan a ligera por multitud de empresas, autores y medios como lo es la RSE.  El blog pretende ser ameno pero riguroso, no superficial ni ligero.  He tratado de compensar la extensión marcando en negrillas los aspectos claves, para los que no tienen tiempo de leerlos en detalle.

En resumen

Por las respuestas parece que mis artículos son leídos con frecuencia e intensidad por un buen número de personas.  Existe la posibilidad de un sesgo en estos resultados ya que son este tipo de lectores los que completaron la encuesta en tanto que los indiferentes no lo hicieron.  Pero yo trabajo (de gratis) para los interesados, no para los indiferentes.  Los artículos se pueden mejorar, sobre todo en términos de extensión.  Y tengo que mejorar el sitio web de Cumpetere y el del blog.

En cuanto a los medios parece que Twetter no es un instrumento efectivo para la difusión de mis artículos.  No obstante, dado el bajo costo los seguiré anunciando por ese medio.  Pero tengo que encontrar la manera de lograr más subscriptores directos al blog.  Es mi tarea pendiente.

Suscríbete a mi blog en www.cumpetereblogspot.com  Debes reconfirmar la suscripción que suele ir a tu correo basura (míralo).


De nuevo, gracias a los lectores por su interés y gracias a los que respondieron la encuesta.


domingo, 22 de febrero de 2015

¿Es lo mismo sostenibilidad que resiliencia?



¡Qué pregunta!  Un buen número de interesados en RSE y en sostenibilidad no conoce el significado de resiliencia, aunque algunos habrán escuchado o leído la palabra en inglés: resilience que ahora se está poniendo de moda y hay quienes pretenden usarla como sustituto de la sostenibilidad.  Originalmente el concepto fue sido desarrollado en el contexto de la persona, de la psicología. [1] [2]

 No es de extrañar que muchos no conozcan la palabra.  Existe en español pero solo ha sido recogida por primera vez en la nueva edición (23ª, octubre 2014) del Diccionario de la Real Academia:

resiliencia.
1. f. Psicol. Capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas.
2. f. Mec. Capacidad de un material elástico para absorber y almacenar energía de deformación.

Nótese que la definición se hace en referencia al ser humano (psicología) y a materiales (mecánica).  En el caso del ser humano se refiere a la capacidad mental, aunque podría (¿debería?) incluir la capacidad física de resistir situaciones límites y sobreponerse a ellas (frío, calor, cansancio, infecciones, etc.).  En algunos casos se puede considerar como antónimo de vulnerabilidad.



(Resiliencia es crecer en el desierto, sostenibilidad es evitar la desertificación)

La palabra es perfectamente aplicable a la empresa, después de todo la empresa es una persona, no natural pero jurídica.  Supongo que a la RAE no se le ocurrió incluir esta tercera acepción.  Usando la acepción de la persona lo podríamos definir como la capacidad de la empresa “de asumir con flexibilidad situaciones límites y sobreponerse a ellas.”  En este caso las situaciones límite podrían ser de tipo financiero, social o ambiental.  Para que la empresa tenga resiliencia debería estar preparada para afrontar estas eventualidades.

Al ver juntos estos “tres resultados”, financiero, social y ambiental, sería de esperar que el lector piense en RSE o sostenibilidad corporativa.

Pero, ¿qué tiene que ver resiliencia con sostenibilidad?  Muchos se cansaron de usar el término responsabilidad social de la empresa y “evolucionaron” al término sostenibilidad.  Ahora parece que algunos que se han cansado de sostenibilidad quieren usar un nuevo término: resiliencia.  

Sí, sostenibilidad y resiliencia son conceptos relacionados pero no son lo mismo.

De una manera un poco simplista podemos caracterizar sostenibilidad corporativa como las acciones que la empresa lleva a cabo para evitar o mitigar sus impactos en el interior y exterior a la empresa, en su entorno, asegurando su viabilidad, a largo plazo, y de contribuir a la del entorno.  Resiliencia es el resultado de las acciones dentro de la empresa para mejorar su capacidad para asumir o resistir los impactos del entorno, también para asegurar su viabilidad en el largo plazo, pero no se preocupa de la del entorno.  Sin embargo tienen muchas áreas comunes.  Ambos conceptos están íntimamente relacionados con gestión de riesgos y la continuidad (sostenibilidad) de la empresa.  Ambos casos se refieren a acciones que la empresa toma. 

Sostenibilidad es impacto sobre el entorno, resiliencia es preparación para la reacción del entorno. 

Si consideramos el concepto estrecho de sostenibilidad como la continuidad de la empresa, los conceptos son sinónimos, aunque con diferentes enfoques.  Pero si consideramos sostenibilidad en su visión más amplia que incluye la responsabilidad por la sostenibilidad del entorno y de hacer una contribución al desarrollo de la sociedad entonces no son lo mismo. De allí una potencial confusión.

Por ello es conveniente recordar que el termino sostenibilidad es un concepto más amplio que incluye la responsabilidad de la empresa ante la sociedad, más allá de garantizar su viabilidad financiera, social y ambiental a largo plazo. [3]  Puede incluir acciones tendentes a mejorar la calidad de vida de la sociedad, ya sea a través del suministro de productos y servicios y su producción responsable, o bien en acciones con una visión más amplia de la sociedad y del entorno que la rodea.  En esto hay una separación entre resiliencia y sostenibilidad corporativa (aunque se puede alegar que esta parte de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad la hace más “resiliente”).

La sostenibilidad debe ser “resiliente” y la resiliencia debe ser sostenible. 

En el caso del medio ambiente, por ejemplo, ubicarse en zonas seguras y tomar acciones para mantener accesibilidad a sus insumos y a la distribución de sus productos en condiciones ambientales adversas es resiliencia. Usar los recursos naturales de manera responsable y, por ejemplo, contribuir a aminorar el cambio climático o conservar las cuencas hidrográficas es ser responsable y contribuir a su sostenibilidad y la del planeta.

A nivel social, ambos conceptos se refieren al “capital social y humano” de la empresa incluyendo las capacidades de su personal, trabajo en equipo y sinergias, lealtad, involucramiento, relaciones internas y externas y la cohesión de sus sociedades. Aunque hay matices de diferencias entre ambos.  Por ejemplo, para la resiliencia la empresa puede querer tener acceso a personal alternativo en casos adversos o de cambio de estrategia.  En la sostenibilidad corporativa podría preocuparse más bien de mantener ese personal y adaptarlo, en la medida de lo posible a las nuevas circunstancias.  En sostenibilidad también habría una mayor preocupación relativa con la comunidad y la aceptación de la sociedad.  También habría una mayor atención al empoderamiento como fuente de motivación, al involucramiento en la misma sostenibilidad (participación en decisiones, voluntariado, desarrollo comunitario, etc.) y sobre todo en la operación con principios y valores morales y éticos.

A nivel financiero la empresa mejora su resiliencia cuando mantiene liquidez en sus activos, tiene acceso a líneas de crédito contingentes, tiene niveles de capitalización que le permiten hacerle frente a reducciones en sus beneficios y evitar la quiebra, por perturbaciones coyunturales y no estructurales, entre otras medidas.  De hecho, buena parte de las medidas para evitar la repetición de la crisis que comenzó en el 2008 (¿ya terminó?) son para aumentar la resiliencia de las instituciones del sistema financiero a eventos adversos como los que ha sufrido recientemente. 

Pero la sostenibilidad financiera requiere de estas prevenciones pero además de que la empresa sea rentable en el mediano y largo plazo, que genere internamente los recursos financieros necesarios para cubrir sus costos y remunerar a los aportantes de capital.  Es en este terreno donde hay más discusiones sobre la RSE, porque hay maneras y maneras de ser rentable.  Se puede hacer con producción responsable o se puede hacer tratando de explotar la posición ventajosa que pueda tener sobre los proveedores de insumos (materias primas, recursos humanos, etc.) y el entorno (social y ambiental).  Se puede hacer contribuyendo al desarrollo de la comunidad o ignorándola.  Pero en el largo plazo la sostenibilidad financiera sufre si la empresa no actúa responsablemente ya que puede perder acceso a esos recursos y mercados y la aceptación de la sociedad.  

En el tema de gestión, un buen ejemplo de resiliencia y sostenibilidad son los sistemas de información.  Hoy en día uno de los principales aspectos de preocupación de muchas grandes empresas es la gestión confiable de la información y la prevención de invasiones en sus sistemas informáticos (“hacking”).  Esto es mayormente un tema de resiliencia del negocio, pero esa resiliencia debe logarse de manera responsable, por ejemplo asegurando, simultáneamente, la transparencia y la protección de la privacidad.

Para no extender más el artículo no entraremos en detalles sobre la comparación y contraste entre resiliencia y  sostenibilidad en temas de responsabilidad de los productos, cadena de valor, consumidores y clientes, comunidad, etc.  El lector interesado puede hacer el ejercicio de compararlos en estos casos como lo hemos hecho arriba.  Pondría a prueba su comprensión y demostraría interés.

Y a nivel de la empresa en general, resiliencia incluye reacciones del entorno sobre las cuales la sostenibilidad corporativa no actúa como, por ejemplo, las preparaciones ante disturbios, inestabilidad social y política, cambios en las legislaciones y políticas gubernamentales (a veces englobadas dentro del concepto de “riesgos políticos”) entre otras.  Y estas acciones empresariales, como por ejemplo protección armada, cabildeo y contribuciones políticas, deben llevarse a cabo de manera responsable y transparente.

Es de notar que ambos conceptos son más propios del sistema, ya sea ambiental, ya sea financiero, ya sea social, ya sea planetario, que de nivel individual. [4] Pero no debe sorprender si los que necesitan inventar nuevas ideas para figurar (recordemos la creación de valor compartido) traten de popularizar la resiliencia, a nivel de empresa, como alternativa a la RSE o sostenibilidad corporativa, o, en su versión sistémica, como alternativa a la Sostenibilidad.  Pronto alguien propondrá, si es que no se ha hecho, la creación de la figura de Chief Resilience Officer.  Si lo hacen, por favor que coordine con el Chief Sustainability Officer y con el Chief Risk Management Officer,  con el Chief Information Officer, con el Chief Financial Officer, y………….. con todo el mundo.

En resumen, desde el punto de vista de la empresa sostenibilidad corporativa se refiere a sus impactos sobre su entorno en tanto que resiliencia se refiere a los impactos del entorno sobre la empresa. Pero ambas acciones tienen mucho en común y deben ser compatibles.  Ni son lo mismo ni son mutuamente excluyentes.

Y lo que más tienen en común: ambos conceptos/estrategias/acciones son parte de la excelencia en la gestión, se refieren a la viabilidad de la empresa en el largo plazo.





[1] Este artículo fue inspirado por la publicación del artículo  Resilience isn't the new sustainability — it's a whole new market. por el inventor del concepto de la triple cuenta de resultados (triple bottom line), John Elkington.

[2] Uno de los pocos medios donde he encontrado los dos conceptos considerados simultáneamente es el Center for Resilience at the Ohio State University.  Aunque este sitio extiende reslienca para hacerlo coincidro con sostenibilidad.  Por ejemplo, califica el caso de Patrimonio Hoy, programa paradigmático de la RSE como ejemplo de Resiliencia en Capital Social.

[4] Ver artículo en la nota al pie anterior.


domingo, 15 de febrero de 2015

Materialidad: 12 principios básicos y una metodología para la estrategia de RSE. IIa. Parte.


En la primera parte de este artículo pasábamos revista a la importancia y definiciones de la materialidad y proponíamos doce principios (lecciones) para determinar los aspectos materiales que deben guiar la preparación de la estrategia de sostenibilidad (y por ende el reporte, pero en ese orden).  En esta segunda parte analizamos como se determinan estos aspectos materiales y proponemos una metodología para su integración en una estrategia.

(Querido lector: Este es un artículo para estudiar, no para leer a la ligera, tómate tu tiempo)

Es oportuno recordar que nos estamos refiriendo a la materialidad con el objeto de determinar la estrategia de sostenibilidad de la empresa y aunque esa misma determinación puede y debe servir para estructurar el reporte de sostenibilidad y otras comunicaciones de la empresa (Principios 1 Estratégico y 3 Medios para la Acción), estas suelen tener otros objetivos, en particular pueden querer moldear la percepción de algunos stakeholders sobre la empresa.  Son muchos los casos en que se reportan aspectos que no son materiales ya sea con el objeto de resaltar el trabajo de algunas partes de la empresa ya sea para “gestionar” la reputación de la empresa. Esto puede explicar porque en muchos casos la estrategia no refleja la materialidad expresada en el reporte y porque el reporte no es consistente con la expresada materialidad. No pretendemos proponer que la empresa tenga una materialidad para su estrategia y una para sus comunicaciones.  Todo lo contrario, la materialidad determina la estrategia, que debe guiar la acción y esta la comunicación.  Pero en la práctica parece como si no fuera así.

También es oportuno recordar que el proceso no es solo para las empresas de mayor tamaño, sino que también es aplicable a las PyMEs (Principio 2 de Universalidad) claro está que se deberán hacer las simplificaciones necesarias en función de su capacidad gerencial y financiera.  Y todo tipo de empresa se debe enfocar (Principio 12 de Prioridad) no pueden hacer de todo (¿Hay que hacer de todo?: Sobre los riesgos de generalizar en RSE)  pero esto es todavía más crítico para las PyMEs ante sus menores capacidades.

6 etapas para la determinación de los aspectos materiales y la estrategia.

En función de los doce principios enunciados en la primera parte (ver tabla siguiente) podemos postular una serie de etapas que la empresa puede seguir para determinar la materialidad, no necesariamente secuenciales, que se alimentan una a la otra.[1]  En este sentido es importante considerar el proceso como dinámico.  Cuando la empresa pretende determinar su materialidad por primera vez, las seis etapas pueden ser relativamente secuenciales, pero en el caso de empresas que han realizado todo o parte del ejercicio, las etapas deberían estar en juego en todo momento, algunas con mayor intensidad que otras, dependiendo de sus circunstancias.  De allí que explícitamente no las hemos numerado (enumeramos solo las secciones del artículo para referenciarlas).


Antes de considerar la determinación de la materialidad para la estrategia de sostenibilidad es conveniente establecer el contexto y en este sentido es oportuno recordar la definición de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad que manejamos.  En mi artículo (¿Cómo interpretar LA definición de la RSE? de junio del 2013) comentaba la definición de RSE de la Comisión Europea (“Responsabilidad de las empresas por sus impactos en la sociedad”) haciendo un análisis de los diferentes términos usados en la definición para concluir con que: 


“La empresa define quién es la sociedad para ella (que no es toda), como la impacta y como quisiera impactarla (que no es de todo), en consulta, si quiere (aunque debería) con esa sociedad, y como quiere y puede gestionar estos impactos (en función de su capacidad)”.


En esta reinterpretación de la definición está contenida la clave para la preparación de la estrategia.

 (haz click para verlo mas grande)




La siguiente figura ilustra las etapas y el resumen de las actividades que conllevan. A continuación se describen estas actividades en mayor detalle.




(c) Antonio Vives

Figura I: Materialidad para la acción


Es importante destacar que no hay criterios uniformes para definir lo que es “material” y cada empresa parece usar los suyos, muchas veces sin especificarlos en los reportes, aunque puede que lo tengan bien definido para propósitos de la estrategia. Los lineamientos G4 del GRI usan la palabra “significativo” para la empresa y para los stakeholders, pero ello puede ser objeto de diferentes interpretaciones.  En la práctica ¿qué quiere decir “significativo”?  En el caso de la empresa puede tener menos ambigüedades, pero en caso de los stakeholders es una tarea mucho más compleja ya que se incluyen multitud de grupos y subgrupos heterogéneos, muchas veces identificados y consultados a la ligera, con un proceso poco riguroso de agregación de multitud de opiniones.  Esto es particularmente complejo cuando se pretende reducir a una dimensión en un gráfico, como lo es la matriz de sostenibilidad.  Es menos grave para el caso de la estrategia ya que es esta debe considerar de manera desagregada los stakeholders y los aspectos materiales a objeto de definir las acciones.

Para los efectos de establecer la estrategia en este artículo usamos la palabra “material” pero tampoco ofrecemos una definición precisa. No obstante, de la discusión en la primera parte del articulo y de la descripción de las etapas presentadas en el gráfico siguiente debe quedar claro que nos referimos al impacto sobre la situación financiera, la reputación, la aceptación de la sociedad y en general el bienestar de la empresa.


Para no repetirlo continuamente es conveniente comenzar enfatizando que en todas las etapas aplican los Principios 4 de Especificidad para la empresa, en función de su entorno y el tiempo, el 5 de Diversidad  de que la empresa puede tener diferentes aspectos en diferentes lugares y el 6 de Relatividad en que los aspectos materiales pueden variar en el tiempo.


I.                Quienes: Quienes son los stakeholders materiales


Esta es una de las etapas a las que se les suele prestar menos atención en la determinación de la materialidad.  La mayoría de las empresas lo hacen a la ligera.  Se suelen usar los grandes grupos relativamente estándar de consumidores, comunidad, empleados, gobiernos, inversionistas, ONGs, proveedores, gobiernos, medios, etc.  Algunas empresas, tratando de ser más específicas, usan listas preparadas por terceros, por ejemplo otras empresas de la misma industria o de asociaciones industriales.  Difícilmente se hace el trabajo de detalle de investigar cuales son nuestros stakeholders y de estos cuales son los materiales.  La identificación la debe hacer la empresa, coordinada desde el “departamento” de sostenibilidad, pero con la participación de otros directivos y personal que tengan contacto con los posibles stakeholders.  Buena oportunidad para involucrarlos.  Sí, se pueden usar consultores externos, pero solo como instrumento, no para descargar una responsabilidad que es de los directivos.

Esta determinación es la más crítica del proceso ya que de ella dependen las demás.  Si la identificación es imprecisa o equivocada, la estrategia y las acciones serán inefectivas, pudiendo crear grandes dudas sobre la misma responsabilidad social de la empresa, interna y externamente.  Si bien hemos mencionado que las etapas no son necesariamente secuenciales, toda estrategia debe empezar por esta. Si se hace bien, es una etapa bastante robusta.  Aun cuando la materialidad de los diferentes stakeholders puede cambiar en el tiempo, el cambio debe ser relativamente menor, lo que justifica la inversión de los recursos en esta etapa, a menos que ocurran grandes cambios en la estrategia comercial de la empresa.


Muchas empresas suelen concentrarse en los stakeholders que son impactados por sus actividades.  Pero es más integral pensar en dos grandes grupos, a los que les importamos y los que nos importan (ahora y en el futuro), que si bien habrá muchos en común, puede que no sean los mismosNi “grupos de interés” PARA la empresa, ni “partes interesadas” EN la empresa, sino más bien quien nos impacta y queremos  impactar y quienes son impactados (de allí que no uso estas dos denominaciones tradicionales de “gruposde interés” o “partes interesadas”).  Puede ser que las actividades de la empresa no impacten a algunos stakeholders, pero ellos pueden tener impacto sobre la empresa (por ejemplo, medios de comunicación y organizaciones de la sociedad civil).   Y la empresa puede quiere impactar a otros como parte de su futura estrategia o bien como parte de una visión amplia de su responsabilidad ante la sociedad.  Además del primer grupo directo (consumidores, empleados, comunidad aledaña, medio ambiente, etc.) puede querer tener un impacto más amplio y preocuparse, por ejemplo, por la gestión pública (que impacta a la empresa) o por grupos específicos como el de personas menos favorecidas(a las que quiere impactar).  Si bien el grupo directo es que acapara más la atención, el grupo indirecto no debe ignorarse.  Recordemos el Principio 9, Nuestra Sociedad, que establece que cada empresa tiene su sociedad, que no es toda, es la que es impactada y la que quiere impactar, y la que impacta a la empresa.  


En esta etapa también es oportuno enfatizar el Principio 11 de Heterogeneidad.  En aras de la simplificación, las empresas suelen cometer errores de identificación que pueden ser graves, al hacer el supuesto implícito de que los grupos son homogéneos.  En mercadotecnia a nadie se le ocurriría decir que todos los consumidores son iguales, el mercado está segmentado o hay que segmentarlo.  Pero en sostenibilidad los tratamos como si lo fuesen.  Por ejemplo, el stakeholder tradicional, agrupado bajo el gran paraguas de “comunidad” puede ser muy heterogéneo y cada subgrupo puede tener sus aspectos materiales, después habrá que ver si son materiales para la empresa.  Antes de colapsarlos en un gran grupo es conveniente hacer un análisis preliminar.  Para algunas empresas puede ser importante diferenciar entre subgrupos, para otras puede ser válido hacer grandes agrupaciones.


Obviamente que esto no quiere decir que todos los stakeholders identificados son materiales.  En esto se suele temer al error de omisión y se comente el de comisión, se incluyen algunos que no son materiales.  En primera instancia puede ser difícil determinar cuáles son los materiales, pero en el proceso descrito a continuación, de la determinación de los aspectos materiales y de su priorización se van refinando hasta llegar a un grupo manejable, efectiva y eficientemente.  Habrá muchos que, aun siendo afectados, la empresa puede no querer considerar o por lo menos no priorizar.   De la  misma manera que hay otros que no siendo afectados por las acciones actuales la empresa pueda querer considerar.


II.             Que: Que es material para los stakeholders materiales


Después de haber identificado los stakeholders materiales se debe proceder a identificar los aspectos que ellos consideran materiales y los que la empresa considera como tales.  Puede ser difícil descartar algunos, pero es una necesidad imperiosa, los recursos, sobre todo los de gestión son escasos.  Aquí es importante tener en mente el Principio 7, No todo lo que es importante importa.

Esta etapa parece sencilla a primera vista pero es difícil hacerla bien.  No basta con preguntarle a los stakeholders, hay que complementarlo con un íntimo conocimiento.  De allí la importancia de usar un enfoque de abajo hacia arriba ya que son los empleados que están en contacto con ellos los que mejor conocen los impactos de ida y vuelta.  Pero aun las grandes empresas lo hacen a la ligera.  Muchas optan por hacer encuestas vía internet a un gran número de personas a ver quién responde, usando grandes grupos supuestamente homogéneos, con preguntas genéricas o con aspectos pre-identificados por la empresa o sus consultores.  Pero esto tiene el defecto de toda encuesta anónima: no se sabe quién responde ni si conocen las actividades de la empresa, ni si son representativos de las opiniones de esos stakeholders.  También se suelen hacer  conversaciones formales o informales con grupos focales o personas individuales.  Esto puede ser un buen instrumento de corroboración, pero hay que tener cuidado de que sean representativos y debe hacerse continuamente, no solo para la preparación del informe y la estrategia de sostenibilidad.  Otras empresas usan aspectos pre-identificados por su industria u otras empresas o bien por Consejos Asesores.  Lo importante es determinar los stakeholders en función de las circunstancias de cada empresa.


No faltan guías para la identificación de los aspectos materiales.  Por ejemplo, las Guías para la elaboración de memorias de sostenibilidad G4 del GRI en las páginas 11 y 12 incluyen sugerencias para la determinación de los aspectos materiales, pero siempre desde el punto de vista de preparación de informes.  El SASB Materiality Map es un instrumento basado en los 30 indicadores desarrollados por SASB para diferentes sectores industriales (esperan llegar a más de 80). El mapa indica las prioridades relativas para cada industria basado en un análisis de las menciones en varios tipos de informes para un gran número de grandes empresas.  Esta herramienta puede facilitar el proceso de identificación, pero se corre el riesgo de generalizar en vez de hacer el arduo trabajo de especificarlos para la empresa y sus circunstancias.  No obstante puede ser de utilidad, como punto de partida, para las empresas que acometen la tarea por primera vez o como referencia y complemento para las más avanzadas. Es en esto donde aplican los principios números 4 de Especificidad y el 9 de Nuestra Sociedad para cada empresa. 


Y después viene una tarea todavía más compleja que es la agregación de opiniones de los diferentes stakeholders sobre los diferentes aspectos materiales. Se pueden haber obtenido opiniones de expertos, de encuestas, de grupos focales, de directivos de la empresa y de múltiples otras fuentes.  ¿Qué importancia relativa se le asigna a la opinión de cada stakeholder?  En teoría debería depender del impacto que tengan sobre la empresa, se le debería dar mayor valor a las opiniones de los que más pueden afectar las actividades de la empresa.  En algunos casos habrá relativo consenso, pero en otros puede haber una multitud de opiniones.  En estos casos puede no ser práctico intentar hacer un análisis cuantitativo y al final los directivos de la empresa deberán usar sus mejores criterios para decidir los aspectos que quieren gestionar.


Aunque esta es una tarea tediosa es determinante para la estrategia y es además un instrumento para el relacionamiento e involucramiento con los diferentes stakeholders  que enfatiza la importancia de tener en marcha un proceso continuo. Y para complicarlo aún más debemos recordar que los aspectos materiales pueden variar de país a país y de región a región.  Para una multinacional, los aspectos materiales para una comunidad en Colombia, no son los mismos que en una ciudad en España.  Mientras más localizada está la empresa menor son las variaciones, pero no se pueden ignorar.


De la misma manera los aspectos materiales pueden variar en el tiempo ya sea por decisión de la misma empresa que quiere evolucionar en su estrategia o modelo de negocios o bien porque las necesidades o expectativas de los afectados/afectables pueden variar.  Gestionar estas variaciones en tiempo y espacio no es fácil y posiblemente solo esté al alcance de las más grandes empresas y aun así con pocas las que lo hacen.  Pero hay que tenerlos en cuenta.


Aun cuando este proceso parezca ser idealizado, hasta las PyMEs deben estar al tanto de sus implicaciones aunque no lleven a cabo estos ejercicios de manera organizada o sistemática.  Un caso paradigmático de  esta necesidad lo constituyen las guías para la adopción e implementación de prácticas responsables para PyMEs, que si bien suelen indicar que se deben identificar los stakeholders  y los aspectos materiales, terminan recomendando acciones en todos los frentes posibles de la RSE y para todos stakeholders identificados.  Ello excede las capacidades de las empresas más grandes y mucho más de la PyMEs (para mayores detalles sobre estos sesgos ver mi extenso análisis en Guías para la Responsabilidad Social en las PyMEs: Efectividad de las herramientas de autoevaluación).


III.           Reacción: Que impacto puede tener sobre la empresa la reacción de los stakeholders materiales


Habiendo determinado los stakeholders y los aspectos que son materiales para la empresa se debe analizar el impacto que pueden tener sobre la empresa en función de la legitimidad, voluntad, capacidad, poder y urgencia de su reacción.  No es que hay que ser cínicos, pero si los stakeholders no pueden o no quieren o no tienen el poder de impactar las actividades de la empresa esta les puede dar menor prioridad y hasta ignorarlos.  Al contrario, pueden haber stakeholders, como en algunos casos lo son los sindicatos, que pueden tener gran poder de impactar seriamente las actividades de la empresa, cuyos aspectos materiales obviamente tendrán alta prioridad.  También pueden haber representantes de lo comunidad que aunque tengan poca legitimidad, tienen gran poder y no pueden ser ignorados. En función de este análisis de potencial impacto surgirán retroalimentaciones para la identificación de stakeholders materiales y sus aspectos materiales.


Esto no quiere decir que la empresa no quiera tener impacto sobre algunos grupos que no la afecten. La empresa puede, por múltiples razones, incluyendo solidaridad, querer afectarlos.  Pero lo que es claro es que la empresa debe hacerlo conscientemente ya que seguramente deberá invertir escasos recursos financieros y gerenciales.  En muchos casos los consumidores no reaccionan a la responsabilidad de la empresa, pero sería miope pensar que no lo harán nunca.  Y aunque nunca lo hicieren la empresa, por razones éticas o morales debe considerarlos en la responsabilidad de sus productos y sus relaciones.  Pero, la empresa no tiene la capacidad de preocuparse de toda la sociedad, sería deseable, pero no es factible.  Debe determinar quién es y quién quiere que sea “su sociedad”.


En el caso de algunos stakeholders y algunos aspectos este análisis puede ser relativamente sencillo, como cuando existe consenso en muchos stakeholders sobre algún aspecto material (por ejemplo el impacto ambiental de las empresas extractivas, el agua en los productores de refresco, la transparencia en los servicios financieros, etc.)  En otros casos más especiales puede requerir un poco de esfuerzo (por ejemplo, la salud, educación, actividades deportivas en las ciudades en que opera a empresa).  Si en la participación de la identificación de los stakeholders y aspectos han participado aquellos directivos que tienen contacto directo con los stakeholders, este análisis de impacto potencial (legitimidad, voluntad, capacidad, poder, urgencia) es casi automático, forma parte del proceso.


IV.            Priorización:  Cuales son los aspectos materiales más relevantes para los stakeholders materiales y para la empresa


En función del análisis precedente la empresa tendrá un listado de los aspectos materiales, los stakeholders para los cuales lo son y el potencial impacto que estos pueden tener sobre las actividades de la empresa.  De este listado preliminar la empresa debe priorizar, en el espacio y en tiempo, cuáles y cómo los quiere gestionar.  De allí el Principio 12 de Prioridad.


Y aquí no proponemos hacer el tradicional grafico de la matriz de materialidad, con un eje con las prioridades de los stakeholders y con otro con las de la empresa. Es un ejercicio visualmente atractivo pero estratégicamente improductivo. [2]  Lo que importa que es el impacto de cada aspecto en la empresa, o sea los aspectos materiales para la empresa “ponderados” por el impacto que los stakeholders pueden tener sobre ella.  UN eje de prioridades para la empresa.


Esta priorización puede incluir un análisis de los costos y beneficios reales y potenciales, tangibles e intangibles de la gestión, de su grado de certidumbre y de sus riesgos que conllevan.  En algunos casos la identificación de costos y beneficios puede ser cuantitativa, en otros solo cualitativas, donde, como en toda la gestión debe prevalecer el buen criterio de los dirigentes.  Y todo esto debe evaluarse en el contexto de los riesgos para la empresa.  Muchos de los costos de la mitigación del impacto ambiental suelen ser tangibles y cuantificables, pero los beneficios no tanto (pueden evitarse multas, futuras sanciones, mejora en la reputación y a aceptación de la sociedad, etc.).  Aunque el análisis de costo beneficio no se haga en detalle, debe estarse consciente que existen costos y beneficios y que algunas acciones son financieramente más conveniente.  En algunos casos no hay necesidad de mucho análisis, hay que hacerlo porque sí, estén o no regulados por la legislación local  (evitar discriminación, trabajo infantil, etc.), pero en otros puede ser necesario (para algunas empresas el tema de cambio climático o la eficiencia energética).


Es de notar no obstante que el análisis de costo beneficio, cuantitativo o cualitativo puede introducir sesgos hacia el corto plazo, que es el periodo en el cual se suelen visualizar estos costos y beneficios, en detrimento de la visión de largo plazo que es la que se necesita para una estrategia.  En las decisiones sobre los aspectos materiales hay que tener muy presente esta posibilidad de errar.


Aquí algunos expertos seguramente estarán en desacuerdo en establecer la estrategia de sostenibilidad en función de los costos, beneficios y riesgos. Para algunos la estrategia debe basarse en argumentos éticos o morales.  Debe ser el punto de partida, pero en la realidad, en la práctica cotidiana de la gran mayoría de empresas la supervivencia, la competencia leal y desleal es un hecho y para logar aceptación interna de la estrategia se puede tener que recurrir a demostración de eficiencia financiera.  (Ver mi artículo ¿Cuál es el argumento empresarial de la RSE?).


Y para reforzar el argumento de que la empresa puede querer encarar temas que no rindan beneficios netos es conveniente recordar que es legalmente legítimo que la empresa haga gastos no directamente relacionados con el negocio siempre y cuando considere que no perjudican a la empresa y que no conllevan a enriquecimiento personal de los involucrados dentro de la empresa o allegados fuera de ella.  La empresa no tiene obligación fiduciaria de maximizar beneficios, su obligación es gestionar sus recursos con prudencia, eficiencia y eficacia  (ver mi artículo El cuarto sector: Empresas nacidas con responsabilidad de julio del 2012).


En un análisis de 91 matrices de materialidad de grandes empresas [3] se encontró que el número promedio de aspectos identificados como materiales era de 23, con un rango de 7 a 69.  Difícilmente una empresa le puede dar la atención a tal número de aspectos materiales.  Es necesario priorizar y poner los recursos y esfuerzos donde puedan ser más efectivos.  Los lineamientos G4 del GRI, para la preparación de informes piden que se reporte extensivamente sobre los aspectos que han sido identificados como materiales.  Para reducir el gran esfuerzo requerido es posible que esto tenga el beneficio de hacer que la empresa concrete y se limite a destacar un número razonable de aspectos verdaderamente materiales.


El hecho de que se prioricen pocos aspectos no quiere decir que la empresa ignore el resto de los aspectos y stakeholders identificados, pero sí que le dará menor prioridad en la asignación de recursos y en la atención de la alta gerencia.  Su gestión, monitoreo y control pueden ser delegados a otros niveles, a gestionar en la medida de sus posibilidades.


En la práctica, el proceso descrito lo llevan a cabo muy pocas empresas, aunque son muchas más las que lo deberían formalizar, o por lo menos considerar.  Sería un paso adelante en contra de la improvisación.  No le dan la misma importancia para preparar la estrategia que se le da, por ejemplo, a los estudios de mercado, donde algunas PyMEs se atreven a lanzarse al mercado sin haberlo analizado, solo en base a intuición.  Esto es otra prueba de que la sostenibilidad todavía no está integrada en la estrategia global de las empresas.


V.              Acción: Que debe hacer la empresa.


Una vez recabadas todas estas informaciones básicas para las decisiones, la empresa debe decidir que acomete, en función de su estructura institucional, de sus recursos gerenciales, de la competencia interna  por los recursos financieros y la externa por los mercados.  Una vez que se hay determinado lo “deseable” debe decidirse lo que es “factible” llevar a cabo en el tiempo y en el espacio.  En algunos casos, la situación financiera en el corto plazo, la oposición de algunas direcciones o la incapacidad de otras, o bien la incompatibilidad o conflicto con otros elementos de la estrategia impiden gestionar algunos de los aspectos materiales que serían deseables.  Pero si se ha seguido el proceso descrito, aunque sin todo el rigor deseable, se tomarán decisiones conscientes, y no por accidente.  Se tendrá conciencia de porque se deja de hacer lo que se deja de hacer y porque se hace lo que se hace.

Aquí es conveniente recordar que la acción no debe ser solo una reacción, debe ser además anticipatoria, considerar el corto  y el largo plazo y los diferentes entornos en que opera y los impactos que también desearía tener.  En el mejor de los casos, la estrategia debería considerar diferentes actuaciones a través del tiempo, ir profundizando en algunas, desenfatizando otras.  Las actuaciones en temas de sostenibilidad suelen tener un largo alcance, no son cosas de días.  También debe establecer qué se hace dónde.  Como se mencionó anteriormente, cada entorno puede requerir diferentes estrategias.

Y por último es muy importante desatacar la necesidad de aprobación de esta estrategia por parte de la máxima autoridad, idealmente por el Consejo Directivo ya que ello involucra a toda la empresa, no es la estrategia del “departamento de sostenibilidad”. [4]  Esto tiene el beneficio adicional de enviar el mensaje a todos los directivos que el tema es considerado importante.  Pero esto presupone que el Consejo esta “educado” en estos temas y es capaz de cuestionar y contribuir a lo que la dirigencia le presenta.  Puede ser necesario tener una estrategia de educación del Consejo en el largo plazo.  Esta recomendación es válida para todo tipo de empresa, claro está cada una la llevará a cabo de acuerdo a sus posibilidades y su estructura organizacional.  En algunas grandes empresa habrá un Comité del Consejo para Sostenibilidad  (o será parte de otros comités) en el que discutirá en detalle antes de pasar al Consejo en pleno.  En una PyME, el Consejo puede ser el dueño.  El proceso es el mismo, lo que varía es la formalidad, profundidad y detalle.


VI.            Gestión: Implementación, actualización, comunicación.


Le descripción del detalle de la implementación de la estrategia está fuera del alcance de este artículo, pero es pertinente hacer algunas observaciones de tipo estratégico.


La estrategia la implementa la empresa como un todo, pero las partes las implementan las diferentes unidades, con lo que se corre el riesgo de que se conviertan en acciones aisladas, inconsistentes e inacabadas, con una falta de coordinación entre sí y con el resto de la estrategia empresarial.  Habrá algunas unidades que no se sientan identificadas con esos esfuerzos ya que se les suele imponer mayores responsabilidades muchas veces sin los correspondientes recursos.  También cambian los poderes relativos dentro de la empresa, algunos son afectados negativamente y tienden a oponerse, no tomarse en serio las actividades y hasta a sabotearlas.   De allí la importancia de que la estrategia haya contado con la participación, involucramiento y compromiso de los que luego deben actuar.  

La estrategia debe contener los cronogramas de implementación y la asignación de recursos y responsabilidades, aunque ello suele ser muy difícil, particularmente en los casos donde todavía no está integrada a la estrategia empresarial y se ve como acciones temporales.[5]  Y obviamente alguien debe ser responsable de la coordinación, seguimiento y evaluación de la estrategia.  Esto si está generalmente a cargo de los responsables de sostenibilidad y su efectividad dependerá del poder real o percibido que tengan. Como en el caso de la aprobación, el Consejo debe involucrarse en este seguimiento y evaluación, de lo contrario será percibido como algo efímero.


Si bien la estrategia de sostenibilidad debe ser de mediano y largo plazo, debe ser adaptada constantemente (Principio 6 Relatividad).  Basado en las experiencias que se van adquiriendo en la implementación en cuanto a la reacción de los stakeholders, los recursos necesarios, los costos y beneficios que se incurren, las omisiones que se detectan, la necesidad de acciones conjuntas y colaboración con terceros, etc. la estrategia debe actualizarse continuamente, aunque no se plasme en un documento formal.  Para esto es importante la difusión interna de información sobre los resultados positivos, negativos y omisiones que se detecten.  A medida que mayor información interna haya mejorará la coordinación y posiblemente la efectividad.


De la misma manera, la estrategia debe contemplar los mecanismos de información externa, especialmente con los stakeholders que han sido consultados en su preparación,  a través de comunicaciones específicas a cada grupo.  Adicionalmente se deben producir informes generales, como los informes de sostenibilidad, aunque es también muy deseable que contengan especificadas relevantes para grupo.  Los informes que pretenden servir a todos los públicos no sirven a ninguno.


Estos informes pueden y deben servir para gestionar las relaciones con los stakeholders y asegurarse que la empresa obtiene las reacciones esperadas de sus prácticas responsables.  Deben ser un instrumento de gestión de la estrategia y no solo con el objetivo de cumplir con algunos compromisos o demandas de información.  El contenido de los informes puede ser muy diferente si se preparan para responder a requerimientos externos, que si se preparan con el objeto de estimular la reacción de los stakeholders.  El objetivo debe ser mejorar la efectividad de la estrategia.  Y aquí no estamos sugiriendo que se usen como instrumento de lavado de cara, como hacen muchos.  La comunicación responsable es parte de la responsabilidad de la empresa ente la sociedad.


Comentarios de cierre


La determinación de los aspectos materiales para los stakeholders materiales es el elemento fundamental para el establecimiento de la estrategia de sostenibilidad y las correspondientes acciones.  El proceso para hacerlo no es trivial ya que involucra la totalidad de las actividades de la empresa y su impacto real y potencial sobre la sociedad.  En estos dos artículos hemos propuesto doce principios básicos para la determinación de los aspectos materiales y seis etapas para la preparación de la estrategia  El proceso es, por la naturaleza de la tarea, complejo y puede ser costoso, generalmente solo al alcance de las grandes empresas.  No obstante los principios y la forma de razonar para completar el proceso son los aplicables a todo tipo de empresas operando en todo tipo de entornos. Eso sí, el rigor con el que se lleva a cabo si está condicionado por los recursos financieros y gerenciales con que cuenta la empresa, pero las lecciones aquí contenidas son válidas.




[1] Ver mi artículo Matriz de materialidad: Más allá del esquema tradicional del 10 de noviembre del 2103.

[2] Ver el artículo de Elaine Cohen Why the materiality matrix is useless (Porqué la matriz de materialidad es inútil)

[3] Eccles, R.G., Krzus, M.P. y Robot, S. (2015) The Integrated Reporting Movement: Meaning, Momentum, Motives and Materiality, Wiley, Hoboken, N.J.  Capítulos 2 y 3 disponibles aquí.

[4] Se ha propuesto la preparación de un Statement of Significant Audiences and Materialiy por el Consejo Directivo.  Puede ser una excelente idea para formalizar el proceso e involucrar al Consejo en las grandes empresas (ver el capítulo 6 de la referencia en Nota 2).

[5] Un ejemplo paradigmático de como NO debe ser una estrategia de sostenibilidad lo constituye la Estrategia Nacional de RSE de España, que no detalla cronograma para las acciones, ni recursos, ni responsables de los logros que se pretenden.