En febrero del
2018 se publicaron los resultados de la encuesta anual sobre la confianza de la
sociedad en las instituciones (Edelman Trust Barometer 2018, The Battle for
Truth) que si
bien no estaba dirigida al tema del activismo de los CEO contiene algunas
preguntas cuyas respuestas son pertinentes.
Los resultados
indican que el 64% de los consumidores dicen que los CEO deberían tomar acciones
en los temas sociales (término genérico) aun antes que los legisladores. Un 84%
opinó que los CEO deben participar en las discusiones y debates de políticas en
uno o mas aspectos y un 56% dijo que no tienen respeto por los CEO que se
quedan callados en aspectos importantes para la sociedad y un 79% espera que
los CEO se personen articulando el propósito y visión de su empresa (75%
para las edades entre 18 y 34, 80% para el grupo de 35 a 54 y 83% para los
mayores de 55, sorpresa: la
expectativa de activismo aumenta con la edad).
Sin embargo, los CEO tienen una brecha de confianza con
el público y sus empleados: 71%
creen más lo que escuchan de los empleados que del CEO, el 55% de los
empleados encuentran más creíble la información de los medios de comunicación
independientes sobre la empresa en que trabajan, en comparación con el 45% que
confían más en lo que dice el CEO.
No es fácil
generalizar estas opiniones ya que se trata de respuestas agregadas entre 28
países (incluyendo cinco de habla hispana) y más de 33.000 personas, pero sí
parecen ser indicativos de se espera que el CEO exprese su posición en temas de
interés para la sociedad, pero que le falta trabajar para ganarse la credibilidad.
I.
Objetivos del activismo
En la primera
parte analizábamos si los CEO debían ser activistas, ahora comentaremos los
objetivos que pueden tener en caso de querer serlo. Aunque a primera vista pareciera que el
objetivo es simplemente articular su opinión sobre algunos aspectos, el hacerlo
puede pretender lograr otros objetivos más amplios. Por ejemplo, el activismo para el CEO puede pretender:
- · Satisfacer su ego;
- Aparecer como modelo para otros CEO y para segmentos de la población, por ejemplo, los jóvenes;
- Transmitir a los stakeholders de la empresa su posición sobre aspectos que les son críticos;
- Usar las plataformas públicas para reforzar al interno de la empresa los mensajes sobre la responsabilidad, valores y cultura que se pretende implantar;
- Influenciar las políticas públicas de los gobiernos, tanto en aspectos que quieren evitar (por ej. regulaciones adversas) como en los que quieren promover (por ej. acciones sobre temas como cambio climático, violencia de género, etc.);
- Contrarrestar posiciones adversas de algunos stakeholders, por ejemplo, de las instituciones de seguimiento y control;
- Contrarrestar eventos que han resultado negativos para la empresa (greenwashing);
- Promover la reputación de la empresa;
Obviamente que se
pueden perseguir varios de estos objetivos simultáneamente. Ya que son relativamente auto-explicativos comentaremos
solo algunos de para no alargar mucho el artículo. Muchas de las críticas al activismo de los
CEO son comunes a las que se hacen a las actividades (ocasionales) de
responsabilidad social. Que son un ejercicio de cinismo, hipocresía, que es un
instrumento para contrarrestar situaciones adversas, que es para hacer greenwashing, para mejorar la reputación,
etc. De allí la importancia de la honestidad, consistencia, transparencia y legitimidad
en sus posiciones (lo que comentamos más adelante).
Un buen ejemplo reciente de activismo cínico es
el caso de Larry Fink, CEO de BlackRock,
la empresa gestora de fondos más grande del mundo (dos veces y media el valor
de todas las empresas cotizadas en las bolsas de EAL), que envió una carta
abierta a sus colegas (ego, reputación, CEO modelo) muy laudada en la prensa, recordándoles que el propósito de sus
empresas es también contribuir al bien de la sociedad. Casa de herrero, cuchillo de palo: sus fondos no lo hacen. Si analizamos el comportamiento de los fondos
que gestiona se puede constatar que no implementan esa responsabilidad, por
ejemplo, es el principal accionista de las tres más grande productores de armas
y una de las gestoras de fondos con menor activismo sobre el cambio climático (ver
mi artículo Mucho
ruido pocas nueces: Activismo de fondos de inversión, del 8 de abril 2018) .
El premio nobel
de Economía, Joseph Stiglitz, se quejada de que los CEO, en su cumbre del World Economic Forum en Davos, hacían
elocuentes discursos sobre la importancia de trabajar para el bien de la
sociedad, pero no se quejaban de la chicanería del presidente de EE.UU. y sí
estaban eufóricos con los recortes fiscales que les había dado. Obviamente estas actuaciones le restan credibilidad a los CEO cuando
hablan de temas sociales.
Pero también hay ejemplos positivos del activismo como
la reacción de un grupo de CEO de grandes empresas, incluyendo empresas
petroleras, ante el anuncio del presidente de EE.UU. de abandonar el Acuerdo de
Paris sobre el cambio climático. Publicaron
un anuncio de una página en el New York
Times y el Wall Street Journal
respaldando el acuerdo y más de 1.400 CEO firmaron una carta comprometiendo a sus
empresas a seguir contribuyendo al logro de los objetivos del Acuerdo, aun si
el país no lo siguiera. Sus objetivos
podían ser el transmitir mensajes interna y externamente sobre los valores de
las empresas, mejorar su reputación e influenciar políticas públicas.
¿Se preocupa el
CEO de buscar un mundo mejor? ¿Hasta
donde llega la responsabilidad del CEO en ese mundo mejor? ¿A su entorno más
cercano? ¿Cuáles deben ser los temas de ese activismo?
II.
Temas del activismo
Los temas sobre
los que los CEO opinan dependen de los objetivos que se persiguen con el activismo
y, como vimos arriba, pueden ser muy variados, no es solo la promoción desinteresada
de aspectos que mejoran la sociedad. En
este sentido es oportuno diferenciar entre
temas que tienen o se espera que tengan un impacto directo sobre la empresa de
aquellos que pueden tener un impacto indirecto y aun de aquellos de tipo
genérico de preocupación de la sociedad. Las primeras decisiones que se deben tomar son
los objetivos y el alcance del activismo.
De cualquier
manera, habrá que escoger estos temas considerando el efecto que puedan tener
en la sociedad y en la empresa. Algunos
CEO opinan por opinar y ello puede conllevar riesgos, crear expectativas. Lo más sencillo y menos arriesgado es escoger
temas donde hay consenso relativo, pero entonces el impacto, el valor agregado,
puede ser menor. Es una muestra de la madurez de la responsabilidad
cuando los CEO se atreven a opinar sobre aspectos que afectan a la sociedad en general,
pero no necesariamente a su empresa en particular. Por ejemplo, cuando se promueve la lucha
contra la violencia de género, contra la xenofobia, contra el bullying, la tolerancia
hacia los inmigrantes, etc.
Y en lo de los
temas del activismo hay una gran diferencia con las acciones legítimas dentro
de la RSE de la empresa, que generalmente no es controversial, es a un nivel
agregado, impersonal y las opiniones de
sus líderes, que suelen ser sobre temas que inevitablemente tienen partidarios
y detractores, y que muchas veces tienen connotaciones políticas. Si promueven el cuidado del medio ambiente puede
ser poco controversial, pero si muestran tolerancia o favorecen la
homosexualidad (igualdad) pueden tener oposición de segmentos de la sociedad.
Cuando en EE.UU. se agudizó la discusión sobre
la expulsión de los jóvenes inmigrantes
que habían entrado ilegalmente al país siendo menores, o cuando se trataron de
imponer prohibiciones a la entrada de ciertas nacionalidades o al rechazo de
refugiados fueron muchos los CEO que se pronunciaron a favor de permitirles la
permanencia en el país a los primeros y eliminación de las restricciones a los
otros inmigrantes. Se pronunciaron contra la xenofobia que se estaba
agudizando, aun cuando solo los afectaba muy indirectamente. Algunos, como Amazon, abrieron programas
especiales de empleo a estos inmigrantes. Era
una expresión tangible de sus valores de tolerancia. En
Europa el problema de los refugiados del Medio Oriente y los inmigrantes de
África, es un tema de preocupación de los gobiernos, y en general pareciera que
ni los CEO, ni las empresas lo
consideran importante. Y este tema
es ilustrativo de la diferencia en la conciencia social de ambas regiones. En EE.UU. es el gobierno quién es
intolerante, los denominan “inmigrantes ilegales” (connotación de violación de
la ley) en tanto que en Europa, son las empresas las que son indiferentes. En España los denominan “sin papeles”
(presunción de inocencia hasta que se demuestre la ilegalidad).
Hay muchos ejemplos de temas destacados entre los
que afectan indirectamente a las empresas. Es de esperar que la CEO de una empresa de cosméticos exprese opiniones sobre temas
como violencia de género, discriminación laboral, regulación de beneficios de
maternidad, etc. Es de esperar que una
empresa de comida rápida o de bebidas
azucaradas se pronuncie a favor de combatir la obesidad, aunque ello pueda
ser a primera vista contraproducente a su negocio (tarde o temprano le
imputarán contribuir a ella). Es de esperar que los CEO de empresas dedicadas
al turismo (líneas aéreas, hoteleras,
etc.) se pronuncien en contra del tráfico sexual, la prostitución de
menores (se puede alegar que si bien no son responsables de lo que hacen sus
clientes, son indirectamente facilitadores y el abuso puede ocurrir en sus
instalaciones). Es de esperar que las
empresas que venden prendas de vestir se
preocupen por las condiciones laborales en los países de donde se surten. Si bien no es de esperar, a priori, que los
CEO de empresas de explotación de hidrocarburos
promuevan el tema del cambio climático, sí lo hacen porque tarde o temprano se
fortalecerán las regulaciones y les conviene poder participar en ese proceso y evitar
ventajas competitivas para algunos. Ya
ahora, después del escándalo de Facebook, los CEO de empresas de recopilación y gestión de información
han descubierto la importancia de la privacidad.
Los temas que
afectan directamente a sus empresas son relativamente más fáciles de identificar
y gestionar. Deberían ser parte de sus estrategias de responsabilidad ante la
sociedad y ya están identificados en sus análisis de materialidad. En este
caso lo más importante es que no parezca oportunismo, que no parezca que se
destacan algunos temas para aprovecharse de su popularidad, o que se encaren
temas para contrarrestar alguna mala noticia sobre la empresa. Se suele empezar por activismo en los temas
que afectan directamente a la empresa, para luego avanzar a los temas de
impacto indirecto y luego aventurarse en temas de interés general.
Y como
comentábamos en la primera parte, aun cuando no sea conveniente para el CEO meterse
en asuntos políticos por la inevitable asociación que tiene con su empresa, es
casi imposible escapar de las connotaciones políticas de los temas sociales y
poníamos como ejemplo reciente la excusa para no opinar del sobre el problema
de asesinatos masivos que daba el gestor de inversiones Waren Buffett de que ello
era un tema político y no social. Hay una inevitable superposición entre los
temas sociales y las ideologías políticas, al fin y al cabo la política se
supone que se encarga de atender los problemas sociales, pero lo que ello
quiere decir es que hay que tener esta consideración muy presente a la hora de
seleccionar los temas del activismo, por los riesgos que conlleva.
Un ejemplo de gestión cuidadosa de esta
superposición es el de la aerolínea Delta. Esta
ofrecía descuentos a los viajes a la convención anual de la asociación que
promueve la libertad de adquirir y portar todo tipo de armas. Al ocurrir la tragedia del asesinato masivo en
una escuela secundaria de Florida, Delta anunció que suspendía los descuentos,
lo que le ocasionó un boicot de los miembros de la asociación y hasta el
congreso del estado de Georgia (con mayoría de los que promueven la posesión
irrestricta de armas), sede de Delta, le suspendió una exención fiscal. Delta se mantuvo firme y el CEO dijo “Nuestros
valores no están en venta”, lo que fue ampliamente repetido y laudado
como si tratara de reforzar la opinión en contra de las armas. Pero la realidad fue que bajo la presión del
boicot, el CEO de Delta aclaró que no era que tomaban posición en uno u otro
bando, sino que no querían estar asociados con instituciones o ideas que
dividen. Elegante solución: no estamos ni a favor ni en contra de la
libertad de armarse, pero no queremos dividir, los queremos a todos como
clientes.
Y, por supuesto,
en la selección de temas para el activismo habrá que tener en cuenta muchos factores,
en particular el impacto sobre la empresa, lo que analizaremos más adelante.
III.
Medios para el activismo
Hay múltiples medios a través de los cuales
ejercer el activismo, lo que determina el impacto, los riesgos que se corren o
evitan, la exposición, etc., y dependen de los objetivos y la audiencia que se
persigan. En general pueden ser a título individual o a
título colectivo. A nivel individual pueden ser participaciones en eventos de la
empresa, en foros empresariales nacionales e internacionales, en el uso de
redes sociales con cuenta personal, entrevistas, artículos de diseminación
colectiva y hasta cartas a los colegas (véase el caso del CEO de BlackRock, Mucho
ruido, pocas nueces: Activismo de fondos de inversión), entre otros.
A nivel colectivo suelen ser a través de la participación en
iniciativas empresariales o del grupo de industrias, por ejemplo, en las
iniciativas de grupos de CEO en el cambio climático, en el consumo sostenible
del agua, en grupos de promoción de la diversidad, de lucha contra el tráfico
de personas o la violencia de género, contra la corrupción, entre muchas
otras. Algunos ejemplos son la CEO Action for Diversity and Inclusion con más de 300 CEO adheridos al
compromiso, la CEO
Water Mandate del Pacto Mundial, con más de 120 CEO comprometidos con la
gestión responsable del agua, la Alliance
of CEO Climate Leaders del World Economic Forum (el único
miembro de EAL es Acciona) y las iniciativas promovidas por la ONU para el
logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
Casi que en cada
evento internacional sobre temas de sostenibilidad y responsabilidad se
promueven iniciativas que algunos CEO
adhieren, muchas veces con objetivos publicitarios. Por ejemplo en la Conferencia Rio + 20, los
CEO participantes hicieron más de 200 compromisos (ver
Río + 20: Lo que el Rio nos dejó) pero que tienen poco seguimiento y su efectividad es dudosa. Lamentablemente
son iniciativas que muy pocas veces son del interés de los CEO de los países
EAL y solo algunas multinacionales como por ejemplo CEMEX y Repsol participan
(en las de cambio climático).
Además de estas
iniciativas, los CEO promueven
instituciones más formales, que también desarrollan iniciativas que
subscriben los CEO. La más conocida es
el World Business Council for Sustainable
Development, que fue
fundada por algunos CEO y promueve el comportamiento responsable de sus
miembros y disemina buenas prácticas. Sus reuniones son un foro muy usado para
el activismo de los CEO. Tiene filiales en España y en 14 países de América
Latina.
En muchos casos no les queda más remedio que
adherirse en cuanto se lanza una iniciativa, de lo contrario parecerían
indiferentes. Por ejemplo, el CEO de Coca Cola no puede
dejar de estar en todas las iniciativas de conservación de agua, los CEO de
empresas textiles no pueden dejar de estar en iniciativas que promuevan mejores
condiciones laborales en su cadena de valor, los CEO de las empresas de
hidrocarburos querrán figurar en las de cambio climático, los CEO de empresas
alimentarias querrán estar en las de conservación del medio ambiente y salud,
entre otros casos.
Estas actuaciones colectivas tienen muchas ventajas, como por ejemplo pueden tener más impacto
al involucrar muchos y diversos CEO, reducen el riesgo ya que dispersan la
responsabilidad y suelen ser sobre temas de aceptación generalizada, no
controversiales (para reunir a muchos hace falta consenso). La
desventaja es que se pierde la visibilidad individual, sin embargo, cada
CEO puede aprovechar la iniciativa colectiva para enfatizarla a título
personal.
IV.
Condicionantes del activismo
1.
Introducción
El activismo
puede traer beneficios al CEO y a su empresa, pero no está exento de riesgos
por lo que es necesario hacer una serie de consideraciones sobre como gestionarlo
para lograr sus objetivos y optimizar el impacto.
Para mejorar la
credibilidad y el impacto las opiniones de los CEO deberían ser seguidas y respaldadas
por acciones por parte de las empresas mismas y que sean parte de sus estrategias
integrales de responsabilidad y su comunicación. Si son expresiones ocasionales, al margen de la estrategia de la empresa
serán percibidas como si fuera una causa personal del CEO, para satisfacer su
ego, y posiblemente como greenwashing.
El activismo del CEO y las actividades
de la empresa deben reforzarse mutuamente y, aunque como comentábamos,
puede haber temas que no afecten directamente a la empresa, pero no pueden ir
en contra de los valores de esta.
Los temas, los
medios utilizados y la efectividad dependerán además de cuán carismático y
reputado sea el CEO (credibilidad a priori), la consistencia de su
intervenciones, la confianza que inspira y los valores que transmite, entre
otras consideraciones.
Cada caso es
diferente y no se puede/debe generalizar, de allí que es necesario hacer las
consideraciones que siguen. Cada CEO y cada empresa opera en su
contexto único. Son pocos los temas
para los cuales hay gran consenso, ni siquiera en cambio climático o en
discriminación por género, precisamente si tiene que opinar es porque no hay
consenso, de lo contrario no sería necesario.
2.
Consideraciones económicas
Una de las
consideraciones claves en el activismo de los CEO es el impacto que pueda tener sobre las finanzas de la empresa, vía las
reacciones de los principales stakeholders. Algunas encuestas han demostrado que si los
clientes están de acuerdo con el tema que promueven estos son más proclives a
favorecer la empresa, aunque la respuesta no es unánime, son muchos los que son
indiferentes a ese activismo, son clientes por otras razones. Y aquí es oportuno recordar lo que comentábamos
en la primera parte, que por cada persona
que está de acuerdo puede haber una que no lo esté. No sobre todos los temas hay consenso.
En lo que refiere
a los clientes se debe distinguir entre el
país, el tipo de industria, producto y clientela. Reaccionan y tienen
impacto diferente los clientes de empresas de consumo masivo, de las que venden
a otras empresas, los que tienen fidelidad o dependencia con el producto o la
marca, aquellos cuyos productos o servicios se compran frecuentemente de los
que se hace una sola vez. Y la sensibilidad a ciertos temas es muy diferente
entre diferentes sociedades. Suelen ser
más sensibles las sociedades más avanzadas y los segmentos que habitan en
grandes ciudades. Y hay muchos grupos
que son sencillamente indiferentes a la problemática de la sociedad y, como
comentábamos en la primera parte, se preocupan solo de sus propios problemas,
en su ámbito local.
Otros
stakeholders con impacto directo son los empleados, tanto en los presentes, a través de su
motivación para servir a la empresa, como para los prospectivos en su selección
de la empresa. La posición y los temas pueden afectar el tipo de talento que
pueden atraer. También en esto no hay
consenso entre los actuales y futuros empleados por lo que es importante
analizar el impacto del activismo que pueda tener sobre ellos. Y aquí también, hay muchos otros factores que
influyen en las reacciones y puede haber
mucha indiferencia al tema en cuestión.
Es muy posible que si la empresa gestiona su cultura y sus valores proactivamente
conozca de antemano la posible reacción de sus presentes y futuros empleados y
pueda seleccionar los temas y gestionar esas reacciones adecuadamente.
Y por último, si son empresas de propiedad dispersa,
los accionistas son stakeholders a
considerar, aunque el impacto puede ser muy menor. Suelen interesarse mayormente por los
rendimientos financieros y solamente si las expresiones del CEO afectan los
precios de las acciones es que se preocuparán.
Si el tema fuera de impacto notable, pueden formar grupos de activistas
para lograr el cambio en la gestión y del CEO o bien vender en masa las
acciones lo que afectaría negativamente el coste de la obtención de capitales
(ver los artículos ¿Pueden
las empresas responsables resistir los embates de los activistas financieros? y ¿Pueden las
empresas certificadas como responsables cotizar en bolsa?). Esto
es un caso que se puede gestionar con el apoyo u opinión del Consejo Directivo.
Mas adelante consideramos el caso de
propiedad concentrada.
Y un caso con un ángulo
interesante es el de las franquicias. La opinión del CEO de franquiciador afecta tanto su negocio como el de sus
franquicias, que tendrán, en general, muy poco poder de persuasión o de
reacción. Esto puede afectar la economía
de las franquicias, por lo que deberían ser consultadas. Difícilmente estos
aspectos estarán cubiertos en el contrato de la franquicia.
3.
Consideraciones éticas/morales
Y por supuesto no todo se debe evaluar en términos
económicos, especialmente tratándose de temas que, por definición,
involucran el bienestar de las personas. En este sentido hay temas que no
deberían ser controversiales y deberían ser promovidos activamente y la empresa
actuar sobre ellos. Por ejemplo, contra
la corrupción, contra la discriminación de todo tipo, contra los abusos de todo
tipo, a favor de la igualdad en las condiciones laborales, la libertad de
expresión, en contra de la violencia, etc.
Y obviamente, el comportamiento ético debería ser indiscutible, aunque
en esto también hay diferencias de opinión en cuanto se llega a la implementación
práctica y surge el relativismo ético. Honestidad con el cliente, con los
empleados, con los suplidores, no debería necesitar análisis económico. Es un imperativo moral que debería tener
prioridad y debería ser parte integral del activismo del CEO.
Los valores del
CEO y de la empresa deberían ser promovidos internamente y externamente. No obstante, ello no está exento de riesgos. Lo que creemos que son valores universales,
muchas veces no son percibidos así por todos y puede haber controversias. Aun
los Derechos Humanos reconocidos universalmente son objeto de discusión. Además,
hay valores que pueden estar en tensión con otros y habrá que hacer
compromisos, sobre todo cuando están basados en creencias religiosas. Por ejemplo, para algunos el aborto es un
asesinato, para otros se trata de la libertad de la mujer sobre su cuerpo. Otro
ejemplo de esta tensión es el tema de la homosexualidad, donde se contraponen
los derechos humanos fundamentales de que todas las personas son iguales con las
creencias en algunas religiones de son personas que se deben aislar de la
sociedad
¿Debe el CEO imponer sus valores a la empresa que
dirige? Puede haber conflicto entre los valores de la
persona y los de la empresa (si lo tiene articulados), aunque en principio no
debería ser así. La “empresa” debería
haber seleccionado al CEO con compatibilidad de valores. Pero la empresa es una
colección de personas que deben poder mantener sus diferencias de opinión y
valores. A veces el problema se presenta
cuando la empresa fue fundada por el CEO pero que ha crecido tanto que puede
haberse desviado de los valores del fundador.
El problema no debería presentare en los casos de propiedad concentrada
donde el CEO suele ser el dueño de buena parte de las acciones.
Y por último está
el problema de la discrepancia entre los
valores articulados públicamente por el CEO, muchas veces plasmados en códigos
de ética y conducta y lo que realmente se hace en la práctica. Estas discrepancias, si son del conocimiento
del público introducen riesgos adicionales al activismo del CEO.
En el caso de empresas con propiedad concentrada o de un solo dueño, es más factible
tratar de imponer los valores personales del CEO (que suele ser el dueño o muy
cercano) a la empresa misma. No deben preocuparse
de la reacción de un stakeholder, los
accionistas ya que son ellos mismos y un poco menos de la reacción del otro stakeholder clave, los empleados, que es
probable que compartan los valores del dueño.
Pero no están exentos de la reacción de los clientes a la articulación
de posiciones, ya que no serán de valores uniformes, lo que puede llevar a una
reacción adversa por parte de segmentos de la población. Un buen caso de ello fue la posición del CEO
de Chick-fill-A en contra del matrimonio
homosexual (ver Sándwiches
de pollo y matrimonios homosexuales: ¿Los valores de quién?), que desató un boicot por parte de
consumidores y hasta la reacción a nivel de algunos gobiernos locales que
amenazaron con quitarles la licencia.
Otro caso fue el Hobby Lobby cuyo CEO se oponía al aborto y le negaba cobertura del seguro a servicios contraceptivos
a sus empleados. El caso llegó hasta la
Corte Suprema de Justicia de EE.UU. que concluyó con la libertad de la empresa
de hacerlo (Ver La
empresa como persona: ¿Debe obedecer todas las leyes?).
4.
Consideraciones de gobernanza
Otra de las
consideraciones ineludibles es la
relación entre el CEO y la empresa. Aunque hablase a título personal es
inevitable que se asocie lo que dice a la empresa que dirige ya que muy
probablemente sea conocido a través de la empresa y no por cuenta propia (hay algunas
excepciones de líderes ampliamente conocidos como Bill Gates que transcienden a
la empresa). Por el impacto que tiene sobre la empresa se debe considerar si la
posición que articula el CEO puede ser independiente de la de la empresa o si
tiene que consultarla y/o consensuarla, por ejemplo, con su Consejo Directivo
y aún si tiene que consultarla con sus empleados, en particular con el equipo
de la alta gerencia. Pareciera muy osado
ignorar al Consejo; en algunos casos el contrato del CEO estipula que este
activismo debe ser consultado o por menos informado al Consejo. Lo de los empleados parece ser más complicado
y por ende opcional, aunque no estaría mal consultarlo con algunos ejecutivos claves
y por su supuesto con los responsables
de comunicación y la RSE en la empresa para determinar los temas a enfatizar,
los temas a evitar, como hacerlo y por supuesto para asegurar la consistencia
del mensaje.
Y esto depende
además de entorno institucional y político de la empresa. Sin entrar en muchos detalles, no es lo mismo
si la empresa tiene un Consejo independiente o si es familiar, si depende de
contratos con el sector público que si depende de grandes compradores privados
o del público en general.
5.
Consideraciones de género
En principio
pareciera que el activismo de los CEO fuera neutral en términos de género, que
los temas que se tratan no tienen género. Sin embargo, si hay diferencias por género,
por dos razones: porque hay temas que son de mayor interés para las mujeres CEO
y porque las mujeres tienen ventajas comparativas articulando posiciones en
ciertos temas.
En primer lugar,
las mujeres CEO pueden tener preferencia por los temas que les son más cercanos
y que seguramente han vivido de cerca como la brecha salarial, la discriminación
implícita y explícita por género, la violencia familiar, los beneficios
laborales sesgados en su contra, condiciones laborales, el bullying, la
prostitución de menores (que suelen ser niñas), derechos reproductivos y homosexualidad,
entre otros. Al articular opiniones sobre estos temas pueden tener mas
credibilidad por cuanto se reconoce que le son afines y que hablan por
experiencia, no por conveniencia.
Por otra parte
sus atributos de comprensión, colaboración, compasión, inclusión, lealtad, perspectiva
de largo plazo, de saber escuchar, le dan una ventaja comparativa sobre los
hombre CEO para opinar sobre algunos temas que requieren de estas atributos
(ver ¿Es
la RSE femenina?). No queremos decir con esto que los hombres no
los tengan, pero en general son más comunes en las mujeres lo que les puede
permitir articular mejor estas posiciones, con más empatía y más credibilidad.
V.
Resumen de como hacerlo
Como resultado de
una encuesta en EE.UU. (Dawn
of CEO Activism,
Weber Shandwick, 2016), el informe
ofrece 12 principios para guiar la acción, que hemos reducido a 10 y cambiado
un poco el tono para mejor reflejar la discusión precedente. Estos principios son de un carácter
relativamente universal, aplicables a todos los países, claro está que adaptándolos
a la idiosincrasia de cada uno y el entorno interno y externo de la empresa:
1. Establecer
el nexo entre el asunto y los valores y el negocio de la empresa.
2. Considerar
los intereses y el impacto que quiere/puede tener sobre los empleados y sobre
la cultura de la empresa.
3. Asegurar
el conocimiento de la situación de la opinión pública y la diversidad de
opiniones sobre el asunto (inteligencia de mercado).
4. Discutir
los pros y cons con el Consejo Directivo y algunos stakeholders claves.
5. Hacer
un análisis de los riesgos y los beneficios para la empresa.
6. Asignar
tiempo y recursos a la preparación y respaldo.
7. Analizar
la situación interna de la empresa sobre el asunto.
8. Buscar
acciones colectivas con otros aliados
9. Seleccionar
cuidadosamente los canales, mensajes y tono de la comunicación.
10. Preparar
la estrategia para gestionar la reacción, a título personal y empresarial.
Y aun cuando no
está en este resumen sería conveniente para algunos CEO el prepararse a través
de coaching y asesorarse con empresa especializadas en mensajes e imagen (¡en
articular lo que es, no una ficción!).
En la Tercera
Parte de este artículo haremos algunas consideraciones sobre el caso de España
y América Latina e incluiremos algunas referencias para los que esten
interesados en profundizar sobre el tema.
