domingo, 19 de mayo de 2019

La cultura se merienda a la estructura: Implicaciones para la RSE



Posiblemente el lector conozca el dicho de que “la cultura empresarial se merienda a la estrategia” (Peter Drucker, 1909-2005).  Con ello lo que se quiere decir es que, si bien la estrategia de la empresa es clave para guiar y poner orden y sentido a sus actividades, el entorno en que se desenvuelve su ejecución es la que determina su éxito.  Recordemos una definición muy apropiada de esa cultura: [1]

 la cultura organizacional es el sistema de supuestos compartidos, valores, creencias, que gobiernan el comportamiento de las personas en las organizaciones. Estos valores compartidos tienen una gran influencia sobre el personal y determinan como se visten, como actúan, como hacen su trabajo. Cada organización desarrolla y mantiene una cultura singular que proporciona lineamientos y límites al comportamiento de sus miembros.” (What is Organizational Culture? - Definition & Characteristics).


Y la cultura también se merienda a la estructura, no solo a la estrategia.  Es que los mejores planes dependen de su implementación y esta está determinada por las acciones de los involucrados lo que a su vez depende de la cultura que prevalece. La estructura organizacional y en especial su gobernanza es también clave, pero es solo condición necesaria, ya que si los que ejecutan no operan en una cultura adecuada la implementación se compromete.  Como decíamos en el artículo Cultura empresarial para la responsabilidad, No solo se requiere que la semilla (estrategia) sea buena, también debe ser compatible con el clima y la tierra en que se siembra (la cultura)”. Podríamos añadir la palabra “estructura” en el primer paréntesis.

La unidad Analytic Services, del Harvard Business Review (HBR), publicó un estudio, Testing Organizational Boundaries To Improve Strategy Execution con los resultados de una encuesta a más de 1600 personas (casi el 70% de Europa, EE. UU. y Canadá) que están asociadas de alguna manera con las publicaciones del HBR, sobre las características de los dirigentes de empresas que son exitosos en implementar sus estrategias.  El estudio, basado en información sobre el éxito de las instituciones, califica a sus dirigentes en tres tipos: líderes, seguidores y atrasados, en función del éxito en el logro de los objetivos organizacionales.

El estudio es relativamente general y no tiene relación con la RSE y solo toca de pasada el tema de la cultura organizacional, pero lo poco que tiene sobre el tema nos permite derivar un par de lecciones sobre la estructura que sería compatible con una cultura para implementar estrategias de responsabilidad empresarial.  En el artículo reciente, mencionado arriba, analizábamos las especificidades de la cultura para la implementación exitosa de las estrategias de responsabilidad. Ahora comentaremos brevemente las lecciones del estudio citado, que complementan aquel análisis.

En el siguiente gráfico se puede apreciar que los calificados como líderes usan más estructuras matriciales y menos las estructuras multi-divisionales y centralizadas.  Una estructura matricial es aquella en la cual la línea de reporte no es fija, una persona o un grupo puede tener varias líneas de reporte. Una multi-divisional tiene una estructura descentralizada en unidades centralizadas (divisiones), y la centralizada tiene una estructura de poder concentrada en una o pocas personas.





El mensaje que se desprende de estos resultados es que los líderes exitosos operan con estructuras con mayor delegación en la toma de decisiones, lo que puede implicar mayor autonomía y mayor flexibilidad en las unidades de línea.

En los países de habla hispana no hay mucha admiración por las estructuras matriciales, la cultura personal suele ser una que prefiere un solo jefe y una línea de autoridad claramente definida (“perro de muchos dueños se muere de hambre”).  Esto puede querer decir que, si bien las estructuras más flexibles pueden ser más conducentes a mejores resultados, deben operar con personas que tienen la capacidad de hacerlo en esas estructuras, lo que no es universalmente válido.  No quiere decir que si queremos mejorar el rendimiento hay que ir a una estructura flexible. Es favorable pero solo efectiva si la cultura es conducente. 

La experiencia del suscrito cuando en su organización cambiaron de una estructura muy centralizada, utilizada desde hacia mucho tiempo (latinoamericana), a una matricial (impuesta por anglosajones) el personal estuvo confundido y hasta algunos abusaron de tener que responder a órdenes, valores e incentivos de diferentes personas. No funcionó. No se había comenzado con una cultura que pudiese aprovechar la nueva estructura, ni se hicieron esfuerzos para educar al personal en la operatoria de una estructura flexible.  Poco después se regresó a la estructura centralizada, autoritaria.

Y en el estudio citado, como un elemento altamente relacionado, se analizaron las opiniones de los dirigentes sobre si su organización estimulaba y reconocía la colaboración, encontrándose que los dirigentes líderes estaban mayormente de acuerdo en que lo hacían, en tanto que los atrasados creían que no lo hacían. El resultado parece obvio, la colaboración conduce al éxito, la que tiene que ser estimulada y reconocida, no suele ser espontánea, a menos que la cultura empresarial la favorezca.  Y eso es tanto más necesario en estructuras matriciales donde la línea de mando es más difusa y donde la productividad depende en buena parte del trabajo en equipo.  En estructuras centralizadas, se suele exigir la colaboración, pero esta responde mejor a estímulos y reconocimientos que a órdenes.




Como resume este estudio:

Los líderes en implementación han hecho grandes esfuerzos en crear culturas distintivas que hacen los silos menos relevantes y en estimular mentalidades ágiles, capaces de trabajar a través de diferentes funciones para ejecutar las labores.  La clave de estas culturas es la toma de decisiones descentralizada y el logro de un balance entre autonomía y autoridad.


¿Y qué lecciones tiene esto para las estrategias de sostenibilidad?  Sugerimos al lector referirse al artículo Cultura empresarial para la responsabilidad donde analizábamos las culturas que eran más conducentes a la implementación de estrategias de sostenibilidad. Decíamos:

Pero a la hora de implementar, profundizar o afianzar una estrategia de responsabilidad dentro de la empresa, debemos tener en cuenta que no se parte de cero, que la empresa ya tiene una cultura dominante y por lo que vimos en la discusión precedente, algunas culturas son más amenas al cambio, al aprendizaje, a la innovación y al involucramiento del personal, características estas que son necesarias para una estrategia efectiva de responsabilidad, por lo que sería necesario el afianzamiento de estas características dentro de la cultura de la empresa.

El estudio que comentamos corrobora esto en términos de estructura.  Son más conducentes al éxito las estructuras descentralizadas, o puesto de otra forma, que favorecen culturas donde se aprecia y estimula la autonomía, la iniciativa propia y la colaboración en un marco de valores compartidos (mejor si voluntarios que impuestos vía autoridad). Estas estructuras son más conducentes al aprendizaje, innovación e involucramiento del personal, al reconocer, en general, como que tiene algo que aportar, que no todo viene de la autoridad, lo que a su vez es más conducente a la implementación de estrategias que asumen la responsabilidad ante la sociedad, lo que requiere una amplia visión en el tiempo y en el espacio. Una estructura centralizada es más conducente al orden, a la autoridad, a la rigidez, a la priorización de objetivos únicos como lo pueden ser los resultados financieros.  Estas culturas son menos compatibles con la responsabilidad.



domingo, 12 de mayo de 2019

¿Es la cultura para la preparación de estándares de información financiera compatible con la de información no financiera?



En un artículo anterior (¿Y si tuviéramos estándares de reporte de información no financiera como los de la financiera?) analizábamos los “pros” y “cons” de una propuesta de que las instituciones encargadas de establecer los estándares de información financiera contable (Financial Accounting Standards Board, FASB y el International Accounting Standards Board, IASB), se encargaran además de hacerlo, con el mismo rigor, para la información no financiera.  De ese análisis nuestra conclusión fue que “No parece que los establecedores de estándares de información financiera sean los más idóneos para liderar estos esfuerzos, en gran parte por las características de aquella información y por los diferentes esquemas mentales requeridos para procesar ambos tipos de información.”

Si bien es muy poco factible, política y técnicamente, que lo hagan, ello no obsta para que no pueden contribuir a la mejora de la utilidad de la información no financiera.  Esto fue parte del discurso del Director de la IASB, Hans Hoogervorst, What sustainability reporting can and cannot achieve, en una conferencia (2 abril 2019) sobre el reporte del impacto financiero del cambio climático que se celebró en la Universidad de Cambridge, competencia de Oxford, donde se desarrolló la discusión mencionada en el artículo anterior. 

Si bien sus argumentos estuvieron dirigidos a mostrar el potencial de los establecedores de estándares de información financiera al desarrollo de estándares de información no financiera (el “pro” del debate anterior), no lo logra, más bien termina demostrando que la cultura de los contadores no es conducente a ello y que su visión de la sostenibilidad es muy limitada para apreciar la complejidad del asunto (demostrando el “con” del debate anterior).[1] A continuación, comentamos estos aspectos.

En primer lugar parece como si el Director hubiera participado en el debate comentado en el artículo anterior ya que asevera que “….no creo que el IASB esté equipado para entrar en la contabilidad de sostenibilidad.  El establecimiento de estándares de reporte de la sostenibilidad requiere pericias que no tenemos.  Además ya hay entidades más que suficientes que se dedican a ello…..hay mas de 23º iniciativas de estos estándares…”.  En esto creo que refiere a “metodologías de calificación” de sostenibilidad (RobecoSam, MSCI, Oekom, etc.) y no a “estándares” propiamente dichos que hay pocos (GRI y SASB).

Dice que hay dos variantes de información sobre la sostenibilidad, la que llama RSE, que “…requiere que las empresas demuestren como están contribuyendo a un mundo mejor a través de sus actividades ambientalmente sostenibles.  Esta variante está orientada hacia el bien público y ve a la toda la sociedad como su audiencia…”  Habrá que recordarle al Director que también incluye la sostenibilidad social, no solo la ambiental.

La segunda variante es aquella “……que está más enfocada en los impactos que los aspectos de sostenibilidad tienen sobre la empresa misma, más que sobre el bien público.  Busca proporcionar información a los inversionistas sobre el como estos aspectos pueden impactar el rendimiento financiero futuro de la empresa”. Y aquí está pensando mayormente en el impacto financiero sobre la empresa del cambio climático, tanto en sus costos como el valor de sus activos. Y este enfoque lo asemeja a los reportes financieros tradicionales, que si bien reportan sobre el pasado y el presente de la empresa pretenden ser de utilidad para evaluar la salud y perspectivas financieras de la empresa.  Es aquí donde habría una superposición entre ambos reportes y donde cree que instituciones de estándares financieros pueden contribuir: evaluar las perspectivas de las empresas de generar rendimientos financieros.

Este es el caso del Financial Stability Board, FSB, una de las instituciones que promueve la estabilidad el sistema financiero internacional formo un grupo de trabajo (Task Force, TF) para estandarizar la información y su presentación en el caso del impacto del cambio climático en la situación de las instituciones financieras. El FSBTF ha emitido una serie de documentos (recomendaciones, implementación y uso del análisis de escenarios) para preparar estos reportes y aun cuando no cambian los estados financieros tradicionales del banco en cuestión, cuantifican los posibles impactos financieros de diferentes escenarios sobre el cambio climático.  Y son informes que las grandes in instituciones financieras están presentando.  Pero es de enfatizar que este es para un solo aspecto de sostenibilidad y para una sola industria y los “estándares” no han sido preparados por instituciones como el FASB y el IASB, sino por una coalición de reguladores del sistema financiero.  De cualquier manera, es un buen modelo para otros casos.

En principio parece que no hay controversia, pero hay dos observaciones que hacer.  La primera es que un buen informe de sostenibilidad no se limita a reportar sobre el “buenismo de la RSE” sino que además suele considerar los potenciales impactos de los temas, por ejemplo, ambientales, no solo de las actividades de la empresa en la sociedad sino además sobre la misma empresa.  Ida y vuelta.  Lo que si es cierto es que todavía falta mucho camino por recorrer en cuanto a uniformar criterios y sobre todo en la cuantificación de impactos, como si lo es el caso citado arriba del FSBTF.  Esto es lo que ha puesto de relieve las recomendaciones del esquema de reportes integrados.

Y la segunda observación es que aun las estimaciones de los impactos, por ejemplo, de cambio climático, se hace a través de la cuantificación de riesgos, de estimaciones de probabilidades y del potencial costo de su ocurrencia, como se hace en el caso mencionado y en las “pruebas de stress” que producen las instituciones financieras sobre eventos que puedan ocurrir en los mercados financieros. En el caso de las instituciones financieras estas metodologías permiten determinar el capital necesario para hacerle frente a esas eventualidades.  Este mayor avance se debe a que las instituciones financieras presentan un riesgo sistémico, porque fallas en una (grande) pueden afectar a todo el sistema, lo que no ocurre en el caso empresas en otros sectores y por ende este tipo de reporte no es prioritario.

Este tipo de metodología suplementaría a los de los tradicionales estándares de contabilidad ya que se fundamentan en la cuantificación de la incertidumbre, casi anatema para la contabilidad tradicional, donde hay una obsesión con una supuesta precisión que no existe. La cultura prevaleciente en las instituciones de estándares de contabilidad financiera, precisión, presente y pasado, no es conducente a este tipo de enfoques para la no financiera que son en cierta forma especulativos y sobre el futuro, de allí que difícilmente podrán contribuir al desarrollo de estándares para información no financiera. 

A lo sumo podrán usar su pericia en la determinación de la relevancia y modalidad de presentación de ciertos aspectos de sostenibilidad, sobre todo en la valoración de intangibles, para la preparación de información cualitativa suplementaria, enriqueciendo el esquema de reportes integrados.




[1] Ver el artículo ¿Es la información no financiera no financiera? en el que analizábamos la pertinencia de esa información y el posible menosprecio que le confiere su nombre y recordábamos el impacto financiero que esa información tiene a pesar de su nombre.


domingo, 5 de mayo de 2019

¿Y si tuviéramos estándares de reporte de información no financiera como los de la financiera?



¿Es posible/factible que se preparen estados no financieros al mismo nivel de estandarización que los estados financieros tradicionales?  Uno de los pioneros en las propuestas de reportes integrados, el Prof. Robert Eccles (ex Harvard, ahora Oxford) [1] y un colega Richard Barker, han hecho tal propuesta, Should FASB and IASB be responsible for setting standards for nonfinancial information?. Esta propuesta va mucho más allá de los estándares o lineamientos del GRI, SASB y del Informe Integrado, IIRC, como comentamos más adelante. [2]

Sugieren que los organismos que desarrollan los estándares de contabilidad, el Financial Accounting Standards Board, FASB (aplicables a EE. UU. y otros países que voluntariamente los adopten) y el International Accounting Standards Board, IASB (aplicables a Europa y otros países que voluntariamente los adopten) lo hagan también para los estados no financieros. [3]  Su propuesta es un llamado “green paper” por ser todavía “verde”, preliminar, y que esperan convertir en “white paper”, más elaborado, después de someterlo a consultas y discusiones. 

Una de esas discusiones se realizó el 11 de diciembre del 2018 (aquí la transcripción y aquí el video) en un debate en el que participaron dos equipos, uno a favor de la propuesta y otro en contra (metodología muy británica).


I.                Justificación de la propuesta

La propuesta del green paper está basada en las necesidades de los inversionistas, como lo son los indicadores del SASB, o los lineamientos de informes integrados del IIRC y no de todos los stakeholders, como lo son los estándares del GRI. Recordemos el público objetivo de cada grupo, que nos ayudará a entender no solo la propuesta sino además la confusión que causan.  En el artículo      


Iniciativa
Foco
Definición de materialidad
GRI
Stakeholders
El reporte debe cubrir aspectos que: a) reflejan los impactos económicos, ambientales y sociales significativos (en su influencia, tanto positiva como negativa de lograr su visión y estrategia) y b) influencian las evaluaciones y decisiones de sus  stakeholders.”
IIRC
Inversionistas
Un informe integrado debe proporcionar información concisa que es material para la evaluación de la capacidad de la organización de crear valor (para los proveedores de recursos financieros) en el corto, mediano y largo plazo.
SASB
Reguladores e inversionistas
[Aspectos materiales que…] “individualmente o en el agregado son importantes para la representación justa de la posición financiera y operacional de la entidad … [información que es] necesaria para que un inversionista razonable puede tomar decisiones de inversión debidamente informadas.


Siendo el público objetivo los inversionistas se debe suponer que la propuesta debe enfatizar la información no financiera con impacto financiero y presentarla de tal manera que se aprecie ese impacto.  Si el público objetivo son todos los stakeholders, la información deberá ser más extensa y puede y debe cubrir elementos de interés para cada uno de ellos, muchos de los cuales no tienen un interés meramente financiero.


De allí, que según el green paper su enfoque sobre esa información, que no llaman “no financiera” sino ASG (ESG en inglés).  Se base en estos argumentos: “La creciente demanda de información ASG por parte de los inversionistas…… las fuentes disponibles de esa información, ya sea de las mismas empresas, ya sea de los proveedores de información ASG es inadecuada…….  La información ASG es el foco natural para la evaluación de los informes empresariales.”

En artículo anterior, ¿Es la información no financiera no financiera?, analizábamos la importancia de esta información en la toma de decisiones, en particular las de inversión.


II.             Resultados de las discusiones


Si bien los autores del green paper no fueron los ponentes de la posición a favor de que la FASB y el IASB preparen estándares, fue su posición la argumentada por la defensa. Estos ponentes incluyeron al ex CEO del IIRC, el CEO del Corporate Reporting Dialogue, el ex CEO del regulador financiero del Reino Unido y la directora de gobierno corporativo del mayor fondo de pensiones del mundo.  Los ponentes de la posición contraria incluyan al director de inversiones ESG de un fondo e inversiones, un ex presidente del FASB, ex miembro de la Comisión de Valores y Bolsas (SEC) de EE.UU., y el vicepresidente de mercados de capitales de la Cámara de Comercio de EE.UU.  Sin duda expertos en el tema, desde reguladores a productores de estándares a usuarios de la información. Las principales conclusiones del taller de discusión fueron (traducidas del resumen):


1.      Argumentos a favor

  • El FASB y el IASB tienen la infraestructura y el personal altamente calificados y una extensa experiencia en el desarrollo de estándares de reporte, incluyendo el proceso para obtener insumos de los stakeholders relevantes, preparando y actualizando las posiciones oficiales y publicando y diseminando documentos reconocidos (que en el caso del IASB incluye un proceso formal de traducción a múltiples idiomas). Ambos tienen fuentes relativamente aseguradas de financiamiento junto con una amplia aceptación de que el mantenimiento de ese financiamiento es importante para el funcionamiento efectivo de los mercados de capitales.
  • El FASB y IASB también tienen estructuras de gobernanza establecidas para la supervisión de sus labores, junto con un alto nivel de credibilidad en la comunidad de inversionistas.
  • Los aspectos materiales para el FASB y el IASB coinciden con los de los inversionistas, lo que se alinea con la información no financiera objeto de esta discusión.
  • El FASB y el IASB tienen credibilidad en la comunidad de inversionistas.  Con respecto a los reportes financieros, existe absoluta claridad dentro del sector empresarial sobre los estándares que aplican a todas las empresas de tal manera de ser percibidos como facilitadores de reglas de juego claras y aplicables a todos.  En contraste, no hay una autoridad inequívoca con respecto a la información no financiera, por el contrario, hay una proliferación de esquemas costosos y confusos que son una carga para las empresas.
  • El foco natural del FASB y el IASB debería ser la integración de la información no financiera en el reporte corporativo dominante y en la presentación de información a las autoridades de regulación. Esto, muy posiblemente implique un énfasis en como la información financiera y la no financiera deben ser integradas entre sí de tal manera de mejorar la utilidad de ambas.  


2.     Argumentos en contra



III.           Mi posición    

Mi lectura del documento y del debate me inclina a favor de la posición en contra.  Los argumentos a favor no discuten si ello es factible en la práctica, limitándose a argumentar que el FASB y el IASB tienen los recursos humanos y financieros y la una gobernanza conducente a la producción de estándares de reporte, pero los argumentos no consideran si con sus sesgos financieros, con información surgida de procesos contables muy estructurados y universalmente uniformes (con algunas variantes muy conocidas) son capaces de desarrollar estándares para información que no está muy definida, que no tiene sistemas de recopilación establecidos, cuya relevancia, aun para un solo grupo de stakeholders como lo son los inversionistas, varía de empresa a empresa y que es muy difícilmente generalizable.  La posición en contra tiene argumentos cuya lógica es demoledora:  


….. “Al nivel actual del conocimiento muchos aspectos ASG materiales son difíciles de cuantificar y por ende no son conducentes a su estandarización …. No resulta obvio que la experiencia en el establecimiento de estándares de contabilidad financiera sea aplicable a la capacidad de desarrollar estándares no financieros; es en efecto posible que la excesiva concentración en lo financiero sea contraproducente.  La información no financiera que es material depende del contexto y de la empresa en tanto que la información financiera es conducente a ser agregada y a tener un tratamiento uniforme en las diferentes organizaciones. En consecuencia, es muy posible que el esquema mental necesario para establecer estándares no financieros sea diferente.”


Ojalá fuera así de sencillo: háganse estándares robustos, universalmente aceptados y universalmente aplicables para la información no financiera. 

Con el incremento del interés sobre los posibles impactos financieros de la información no financiera, se han multiplicado los esfuerzos en varios sentidos: (1) en la definición de los aspectos materiales; (2) en su cuantificación; (3) en el establecimiento del nexo con las finanzas de la empresa, sobre todo en el largo plazo; y, (4) su uniformización y comparabilidad.

Ello ha dado lugar al surgimiento y refinamiento de estándares de presentación de información no financiera como los estándares de reporte del GRI y los indicadores del SASB (que no son compatibles entre sí [4] ) y centenares de propuestas de empresas de ventas de servicios.  Pero todo esto todavía es considerado insuficiente por parte de la comunidad de inversionistas, de allí la propuesta aquí analizada.

Satisfacer las cuatro condiciones mencionadas es equivalente a la cuadratura del círculo.  Sin entrar en un análisis extenso y riguroso, recordemos que se trata de información mal definida, alguna con dificultades de medición, diferente para cada empresa, con impactos financieros que dependen de la reacción de los actores en el entorno en que opera cada empresa, variables en el espacio y tiempo, y que no pueden ser uniformes por la vaguedad y especificidad de algunos componentes.  La obsesión en la uniformización y comparabilidad ha llevado la producción de información precisa sobre algo irrelevante o no generalizable ni extrapolable.  Se prioriza la precisión sobre la relevancia (que es parte de algunas informaciones financieras).

Ello no obsta para que haya algunos aspectos que son más definidos y comprables, extrapolables en el espacio y tiempo, sobre as todo a nivel de empresas semejantes, y estos esfuerzos deben continuar.  Pero recordemos que en general el interés de los inversionistas está en diversificar las inversiones, para reducir los riesgos de la cartera, no en concentrarse en empresas semejantes.


Y algo importante que no se consideró en la discusión de la propuesta y que son los principales usuarios de la información, los analistas financieros (profesionales o aficionados).   En general estos usuarios están acostumbrados a la información financiera estandarizada, han sido educados y han desarrollado experiencia y han mecanizado el análisis financiero de información financiera, no están acostumbrados, ni quieren hacer los esfuerzos adicionales que son necesarios para analizar información con las características que hemos mencionado arriba.  Quieren la “papa pelada”. [5] Una importante a tarea que debe correr en paralelo a los esfuerzos de hacer la información no financiera más relevante y más analizable es la educación de los analistas financieros sobre todo en las peculiaridades de esa información.  Hasta la misma la información financiera, supuestamente comparable depende mucho del contexto [6].  Esta consideración es lo que distingue a los buenos analistas de los mediocres.


IV.           En conclusión

La estandarización de la información no financiera con el objeto de que sea tomada en cuenta, analizada correctamente e incorporada en sus decisiones por parte de los inversionistas y sus agentes, los analistas financieros y gestores de carteras, es un enfuerzo muy laudable y que debe intensificarse, pero reconociendo sus idiosincrasias.  No parece que los establecedores de estándares de información financiera sean los más idóneos para liderar estos esfuerzos, en gran parte por las características de aquella información y por los diferentes esquemas mentales requeridos para procesar ambos tipos de información.

Ello no obsta para que se intensifiquen los esfuerzos, especialmente en la relevancia y cuantificación de la información y en su análisis en el contexto que sea pertinente. Esta información no financiera está en un plano muy superior de complejidad que requiere de esfuerzos superiores, en su identificación, preparación y análisis de impacto.



[1] Su libro One Report: Integrated reporting for a sustainable strategy (2010) fue una de las primeras propuestas.

[2] Este artículo forma parte de la serie sobre la información no financiera.  Los dos más recientes fueron Información no financiera: ¿Sustainability Chief Financial Officer? y ¿Es la información no financiera no financiera?.

[3] Ver el artículo ¿Es la información no financiera no financiera? en el que analizábamos la pertinencia de esa información y el posible menosprecio que le confiere su nombre y recordábamos el impacto financiero que esa información tiene a pesar de su nombre.

[6] El suscrito dedicaba buena parte de en un libro publicado en 1984 y que sigue en prensa (séptima edición) a advertir que esta información financiera, supuestamente estandarizada, se podría prestar a diferentes interpretaciones y el análisis debería efectuarse en el contexto en que operaba cada empresa.  Ver Evaluación financiera de empresas, Editorial Trillas, México.



domingo, 21 de abril de 2019

Información no financiera: ¿Sustainability Chief Financial Officer?



En un artículo anterior ¿Es la información no financiera no financiera? decíamos que darle el nombre de “no financiera” a un conjunto de información clave sobre las actividades de la empresa:


…..tiene la connotación para muchos, de que la información no es sobre las “finanzas” de la empresa, sobre su rentabilidad, que es algo accesorio, secundario, de menor importancia que la información financiera.  Degrada la información “no financiera.

Pero la pregunta relevante es: ¿tiene la información no financiera impacto financiero?  Y la respuesta es SI, tiene impacto financiero, el problema es que todavía no sabemos cuándo lo tiene, como lo tiene y dónde lo tiene y todavía no sabemos cuantificarlo en la gran mayoría de los casos. ¿Es la información no financiera no financiera?  No, gran parte de la información llamada “no financiera” es financiera.   Mal nombre que induce a su menosprecio. 


¿Qué se puede hacer para que no la menosprecien y le den la importancia que en realidad tiene?  Una de las cosas que se deben hacer es, primero, identificar la que es clave y, segundo, evaluar el impacto que puede tener su gestión para darle la importancia que se merece.


¿Un nuevo cargo?


Pero otra cosa, a nivel institucional, es elevar el rango de los que son responsables de prepararla para la toma de decisiones. Y una posibilidad en este sentido es asignarle la gestión de esa información a un “Contador Jefe de Sostenibilidad”, como sugiere un informe publicado a mediados del 2018, Sustainability CFO: The CFO of the Future?, [i] (CFO: Chief Financial Officer) que aboga por este cargo nuevo en las empresas, aunque con el título de “financiero”. 


El título de Sustainability CFO parece más prestigioso y es mejor que “contador” por aquello de que esa palabra tiene todavía una connotación de tradicionalismo, de reglas fijas e inamovibles, de cosas que se pueden contar, antitética a la innovación.  Esto no es generalizable pero la percepción todavía prevalece en los países de Iberoamérica. Suena mejor que Chief Sustainability Accounting Officer, CSAO, y de hecho es un reconocimiento de que la información no financiera, no es no financiera, es financiera pero que todavía debe esperar a que evolucionen las metodologías para poder cuantificarla como tal, como alegábamos en el artículo mencionado.  Aunque políticamente hablando, la oposición al uso del título Sustainability Chief Financial Officer, por parte del CFO (generalmente con mucho poder dentro de la empresa) será feroz y podría llegar a que el CFO perdiera el interés en asuntos de sostenibilidad, que ya le interesan poco.  A lo mejor será necesario adoptar el “second best” de Accounting Officer,………. si acaso se llega algún día a ello.


¿Se justifica un nuevo cargo?


¿Pero no bastaría con expandir o modificar la función del CFO y/o del Sustainability Officer tradicionales?  En el caso del CFO es lo que tratan de hacer algunas grandes empresas, dado el poder y amplia visión de toda la empresa que estos suelen tener.  Es lo que se ha venido proponiendo en muchos foros.  Por ejemplo, las grandes empresas de auditoria que se especializan en temas de sostenibilidad como Deloitte en Sustainability and the CFO publicado por Deloitte y Ernst and Young, EY en How sustainability has expanded the CFO’s role 


Esta propuesta de asignarle al CFO la responsabilidad además por la información no financiera (entiéndase como financiera en ciernes) representa una intensificación de sus funciones hacia la sostenibilidad y es perfectamente compatible con la tendencia que exigen los informes integrados (ver ¿Qué integran los informes integrados?), y con la tendencia a reconocer que para todas las empresas, una buena parte de su valor esta representado por el valor de los intangibles (marca, reputación, capital humano, capital social, capital intelectual, etc.) en adición al capital financiero (el único que ahora se cuenta en la gran mayoría de las empresas).  La responsabilidad por la contabilidad de todos los capitales caería bajo el CFO y no solamente la del capital financiero. Es hora de que contemos lo que cuenta (ver No todo lo que se puede contar cuanta no todo lo que cuenta se puede contar).


Pero la pregunta clave es, ¿es posible “reformar” al gerente financiero? ¿puede ser “convertido” de “maximizador” de beneficios financieros a “maximizador” de valor total? ¿se puede cambiar esa cultura?   Dependerá de cada empresa, persona y su contexto, pero no es nada fácil.


Por otra parte, se podría expandir o profundizar el papel del “sustainability officer”, conocedor de todo lo relacionado con la responsabilidad de la empresa ante la sociedad, con una visión de conjunto y con un ethos más compatible con lo que afecta a todos los stakeholders, con una visión del valor total de la empresa, y no solo a los stockholders, como es el caso del CFO. Está mejor posicionado para entender las necesidades y los usos de esa información, en teoría, “no financiera”.


Pero ese oficial tiende a estar más preocupado por las actividades a desarrollar e internalizar esa responsabilidad en la empresa que sobre el sistema de información no financiera y el impacto financiero de esa información.  En todo caso el foco se centra en la cuantificación de la información no financiera a través de indicadores de actividad, como lo piden el GRI y el SASB, pero menos en el impacto de esa información sobre el valor de la empresa (aunque hay algunos buenos ejemplos como lo mencionamos en el artículo citado al comienzo).  El foco informático es para la preparación del tradicional informe de sostenibilidad.


Puede entonces ser deseable tener un officer que cierre la brecha, uno que sea conocedor de los impactos de la información no financiera sobre todo el valor de la empresa.  Para la gran mayoría de las empresas esto puede ser un lujo, pero no deja de ser una consideración pertinente para algunas. Dejaría al sustainability officer ocuparse de la estrategia, procesos, acciones, promoción, etc. para que el nuevo officer se encargue de la información, en forma y fondo para ser usada en la gestión interna y el reporte externo en los informes integrados. De hecho, el objeto de este informe es para cerrar la brecha entre los informes financieros y los informes de sostenibilidad.   


Esta especialización podría absorber el desarrollo de la nueva disciplina de la contabilidad de la sostenibilidad, la tendencia hacia la cuantificación y monetización de la información no financiera, a la asignación de valores a los diferentes capitales que gestiona la empresa, que comentábamos en el artículo citado arriba sobre la información no financiera donde destacábamos un caso paradigmático:


“Un interesante ejemplo reciente, más integral, sobre la cuantificación de la información no financiera lo constituye la medición del cambio en el capital ambiental en el informe especial del Grupo Kering, que agrupa a 14 marcas de lujo (Gucci, Bottega Veneta, Balenciaga, Saint Laurent y otras diez) sobre un estado de “ganancias y pérdidas” ambientales (lo que podría llamarse la cuenta de resultados ambientales).  El más reciente disponible (a finales del 2018) es el correspondiente al 2017, Environmental Profit & Loss (Ep&L) 2017 Group Results.


Por sus conocimientos y especialización, contribuiría además a paliar los conflictos entre sostenibilidad y contabilidad que analizábamos en los artículos Contabilidad y Sostenibilidad: ¿Amigos o enemigos? y a poder hacerle frente a la proliferación de regulaciones sobre la información sobre sostenibilidad. [ii]  Esto es más difícil para los profesionales en contabilidad financiera o los especialistas en sostenibilidad.


Pero si se crea un cargo de CSAO se corre el riesgo de que el CFO se desentienda de la sostenibilidad (“ya no es problema mío”), lo cual sería contraproducente ya que su posición en las decisiones financieras (financiamiento, inversión, gestión de recursos financieros, etc.) es crítica para el avance de la sostenibilidad.


¿Vale la pena discutir todo esto?


Dado que este nuevo cargo parece poco factible en la práctica, salvo en algunas grandes empresas y en aquellas donde la sostenibilidad sea un factor de sobrevivencia o de competitividad (de hecho, el estudio mencionado solo ha identificado 8, en multinacionales), ¿para que lo discutimos?


Porque, aunque ello sea poco probable en la gran mayoría de las empresas, no se debe descartar que sea factible y necesario en algunas de ellas.  Y la discusión nos ha permitido analizar la brecha que suele haber en la empresa en la preparación y utilización de la información financiera y la no financiera, que no se debe ignorar. La discusión permite apreciar lo que puede hacer a nivel institucional, interno, para cerrarla. 


Sería una solución con valor agregado, lo que falta por definir, caso por caso, es si ello compensa el costo agregado, ¡valor y costo medidos no solo en términos financieros! (no nos libramos de los valores financieros).




[i] El informe fue publicado por el Institute of Management Accountants, institución de amplia trayectoria en la promoción y desarrollo de los profesionales de la contabilidad de gestión (información financiera contable para la gestión interna).  Es artículo es relativamente corto, menos de 10 páginas de substancia y muy leíble.

[ii]  En el artículo Cinco estudios de interés para los estudiosos de la RSE, comentábamos sobre un estudio llevado a cabo sobre 71 países sobre las disposiciones (regulaciones, estándares, códigos de conducta, etc.) de presentación de información, con algunos resultados sorprendentes: En los 64 países que si las tienen se encontraron 383 disposiciones de las cuales 248 son de carácter obligatorio y 135 de carácter voluntario.  Son emitidas por gobiernos (61%), reguladores financieros (17%), reguladores industriales (4%), bolsas de valores (11%) y otras instituciones (8%).