domingo, 30 de agosto de 2015

¿Cómo será el futuro de la RSE, la empresa del futuro?


Resumen

“Indudablemente será una que reconozca su responsabilidad ante la sociedad, tanto por sus impactos como por la contribución que debe hacer para su desarrollo.  Cada día más, las empresas, el primer sector, lo reconocen y expanden sus estrategias para ello. El segundo sector, el sector público, debe mejorar la eficiencia y efectividad con que usa los recursos de esa sociedad y el medio ambiente para servirla, como es su deber y crea instituciones, cuasi empresariales, que tratan de vencer los males tradicionales de la gestión pública.  El tercer sector, la sociedad civil trata de llenar los vacíos en la actuación de estos dos sectores creando empresas e instituciones con fines sociales, pero gestionadas con criterios de sostenibilidad financiera.  Estas tres tendencias confluirán en lo que será la empresa del futuro, una empresa que maximice los beneficios sociales y financieros y gestione los conflictos entre ambos.”



El 12 de julio del 2015 publiqué en mi blog un amplio artículo sobre el tema, en tres partes, que se pueden ver en


Y ahora hemos producido (con Mauricio Vives) un video-animación resumen (1:20 min) que se puede ver en 





domingo, 23 de agosto de 2015

¿Pornografía ética?

 A los miembros de un grupo de LinkedIn nos pidieron responder a la pregunta ¿Es posible la pornografía ética? ¿Representan los dos términos una contradicción intrínseca? A continuación mi respuesta.  Todas las respuestas pueden verse en:






Ethical porn

Yes, ethical porn is a contradiction in terms.  Why?  To answer this question it is important to separate the product from its production. The product is obviously demanded by some members of society so its supply appears to satisfy somebody’s needs.  That these needs are legitimate can be a subject of discussion.  The user may claim that it is for her/his private consumption and that it hurts nobody.  But experience shows that it does have a negative impact on society, form the exploitation of women (mostly) and in the worst case of minors to the stimulation of sexual crimes against innocent persons.  In this first instance, it may be possible (but not feasible) to regulate the product so that it does not exploit women and children, but the second instance cannot be regulated, can be punished ex post but not regulated ex ante, it is result of an individual’s decision (can we regulate the sale of porn to persons that are not going to hurt somebody, including wives?)  The selection of individuals is not possible.  As such, the product can be classified as dangerous to society.  There cannot an ethical porn product.

A few months ago I ran a survey among the readers of my blog about responsible products, including internet porn, among others (alcohol, tobacco, guns, marihuana, etc.) as part of the questions.  In the case of porn about 10% responded that it was a responsible product, but over 85% thought that it required some form of regulation, including about 30% that thought the product should be banned (with significant differences between men and women). In comparison, over 50% thought that personal guns should be banned (respondents were from Latin America and Spain).  Results from the survey can be found in http://bit.ly/1Ea7Gau (in Spanish)

Regarding production of porn, it is possible to produce it using “responsible practices”, i.e. using condoms, providing social benefits to “workers”, limiting the greenhouse gas emissions, donating part of the proceeds to charitable institutions, and so on.  But this will never make for “ethical porn”, at best it will be a porn industry with a few responsible practices.  

This is a very similar case to tobacco production and sale, but this case is heavily regulated, even though the damage is mostly self-inflicted, unlike porn where the damage is done mostly to others. Consistent?


¿Y tú qué opinas?

domingo, 26 de julio de 2015

Los seis artículos más leídos del primer semestre en el blog de Cumpetere


Durante el primer semestre publiqué 25 artículos en mi blog.  Estos fueron los seis más leídos, en orden de popularidad según las estadísticas del contador de mi blog (hasta el 30 de junio) (no conozco las estadísticas de otros medios que los reproducen).




25 de enero

15 de febrero

17 de mayo

5 de abril

22 de febrero

5 de mayo

Y el más leído de todos los tiempos, con mucha diferencia (qunice veces más que el promedio)


26 de enero de 2011


domingo, 19 de julio de 2015

Si te portas bien, te tratan bien: Reguladores y RSE


Debería ser obvio que si te portas bien te tratan bien.  Pero ahora hay evidencia estadística sobre el tratamiento diferencial que los reguladores dan a las empresas responsables.  Parece que tenemos otra razón para que las empresas sean buenitas.

En mayo 2015 se publicó un documento de trabajo  Crime, Punishment and the Halo Effect of Corporate Social Responsibility (Crimen, castigo y el efecto aureola en la RSE, por Harrison Hong y Inessa Liskovich). El artículo ha recibido cobertura en prestigiosos medios. Entre otros ha sido comentado por The Economist en  The halo effect: Do-gooding policies help firms when they get prosecuted (El Efecto Aureola: tener políticas de ser buenito ayudan cuando las empresas son enjuiciadas, 27 junio) y en un blog del Harvard Business Review Do Regulators Go Easier on Socially Reponsible Firms? (¿Tratan los reguladores mejor a las empresas socialmente responsables?, por Walter Frick, 26 junio).



El efecto aureola sobre la responsabilidad empresarial y la reputación lo había tratado en mi artículo   ¿Se puede manipular la reputación?: El efecto aureola 13 noviembre 2011) donde definía el efecto aureola y explicaba la posibilidad de su (mal)uso en la RSE:

 “Empecemos por describir el efecto aureola.  En términos muy simples se puede decir que es la extrapolación de las percepciones sobre una empresa o sobre una persona, basado en el conocimiento de un hecho limitado, hacia otras partes o hechos no conocidos de la empresa o persona.  En términos de lo que nos ocupa, la responsabilidad de la empresa, sería, por ejemplo, que si la empresa es conocida por tener una práctica responsable, el público le atribuye responsabilidad en otras áreas.”

“Si este efecto aplicara para las prácticas responsables de las empresas, tendría importantes implicaciones para el diseño de las estrategias empresariales de responsabilidad.  Bastaría que la empresa seleccionase algunas prácticas por las que el público tiene sensibilidad, y que sean susceptibles de este efecto aureola, para mejorar el impacto sobre su reputación.  No haría falta ser responsable en muchas cosas, bastaría serlo en algunas y asegurarse, a través de una buena campaña de comunicación, que la aureola es lo más grande posible.

Sin embargo en esta nueva investigación se ha extendido al caso de los reguladores lo que ofrece un punto de vista potencialmente interesante para las políticas de RSE de las empresas.  La investigación se centra en un análisis de las multas en casos de corrupción.  Según las guías para sentencias judiciales, estas multas se determinan en base al “nivel de la ofensa” (cantidad del soborno y colaboración de los culpables) y al “grado de culpabilidad”.  Este último se determina en base a las características de la empresa antes del evento y al carácter de la empresa. 

Al hacer un análisis estadístico de los niveles de multa correlacionándolas con calificaciones de responsabilidad, los autores de la investigación citada concluyen que las multas son menores para las empresas con mayores calificaciones.  Al ser las multas determinadas por fiscales, que en principio no conocen la RSE de las empresas, concluyen que las multas son menores como consecuencia del efecto aureola, o sea que juzgan el carácter de la empresa en función de información indirecta, que muy posiblemente no saben cuál es, a diferencia de los consumidores que además de ser afectados por el efecto aureola pueden conocer el producto y otros atributos de la empresa.

También analizaron la causalidad, ya que podría ser que sea la multa la que determina que las empresas sean más responsables, tomando acciones para contrarrestar el efecto negativo sobre la reputación.  No encontraron evidencia en este sentido.  Concluyen que es la responsabilidad la causante de las menores multas.  También descartaron que las menores multas podrían ser debidas a que por ser más responsables ofrecían menores sobornos o porque contribuían a causas políticas que podían influenciar a los fiscales.  Y encontraron que los boletines de prensa anunciando las multas usaban un lenguaje más positivo en el caso de las empresas calificadas como más responsables.

Sin embargo es de enfatizar que el estudio se ha efectuado en base a casos de empresas en EEUU.  La jurisprudencia de ese país considera explícitamente que la existencia de políticas preventivas dentro de la empresa puede ser usado por los reguladores como un factor atenuante a la hora de imponer penalizaciones. Parten de la premisa que la empresa no tiene intención de violar algunas de las leyes si ha establecido políticas y procedimientos para evitarlo.  En este caso la violación de la ley es un problema de implementación de sus políticas más que un problema de intención o de indiferencia.  Es más un problema de las personas naturales que de la empresa como persona jurídica.  Ello no obsta para que la empresa no sea culpable de no controlar el comportamiento de empleados, pero se entiende como una falla en esos controles no como negligencia o intención.

Esta interpretación legal por parte de los reguladores es parte del Derecho Común, que toma en cuenta el espíritu de la ley y los atenuantes, y puede no existir en países de Iberoamérica, cuya legislación está basada en el Derecho Romano, que tipifica delitos y da menos margen de maniobra a los enjuiciamientos.

No obstante es algo a tener en cuenta en las empresas a la hora establecer las prácticas de responsabilidad ya que pueden influenciar la actitud de los reguladores hacia la empresa en caso de violaciones a las leyes y regulaciones.  Quizás sea un argumento más para mantener informados a los reguladores y gobiernos en general. Estos se deberían considerar como stakeholders materiales, por lo menos para las muchas empresas que se portan mal y que tienen practicas responsables.


Las empresas que invierten en parecer responsables, parecen serlo más todavía, como consecuencia del efecto aureola, y más aún si lo gestionan proactivamente.

domingo, 12 de julio de 2015

Cultura empresarial y cultura de responsabilidad social. IIa. Parte: ¿Cómo se “empotra” la RSC en la cultura corporativa de una compañía?

Alberto Andreu
Antonio Vives 

Este es el segundo de los artículos en los que queremos abordar la relación entre cultura corporativa y responsabilidad social. Partimos de una premisa sencilla: la cultura de una compañía (la que sea) define la forma en la que ésta actúa y se comporta. Si esta premisa es cierta – y no es muy descabellado que lo sea - nos ha parecido necesario abrir la “caja negra” de la cultura corporativa para (1) comprender cuales son los bloques que la soportan y (2) ver cómo incorporar marcadores de RSC en cada uno de esos bloques, de forma permanente, no cosmética.

En general, la cultura de cualquier compañía viene marcada por su visión; su valores; los principios que se han dado para “convivir”; y por el sistema normativo que desarrollan esos principios. Por eso es tan complejo hablar de cultura y de RSC, porque hay que tocar muchas palancas.

Hablemos de visión

Se ha escrito mucho sobre qué es la visión de una empresa y, por lo general, hay cierta confusión entre expresiones como visión, misión y propósito. No queremos hacer aquí un tratado académico de ellas (aunque son bastante ilustrativas las definiciones que introduce el Business Dictionary) así que iremos directamente a los clásicos.

Quizá, quienes mejor han comprendido el concepto de visión en la empresa hayan sido Jim C. Collins y Jerry I. Porras, autores uno de los libros más acertados en este campo en los últimos años (Built to Last ). En concreto, en su artículo “Building Your Company’s Vision” (Harvard Business Review, Septiembre – Octubre 1998) afirman que una visión bien concebida tiene que incluir dos componentes principales. (Ver Cuadro 1).

-          El primero de ellos es el porqué, la “core ideology” (el Yin para los autores) que define la razón de ser y el por qué existe una compañía; se trata de algo que no cambia y que proporciona a la empresa algo así como el pegamento que mantiene unida a la organización en sus procesos de crecimiento, descentralización, diversificación, expansión internacional. Es algo que se persigue siempre, pero no es un objetivo concreto que pueda alcanzarse en un periodo determinado de tiempo.

-          El segundo de ellos es el qué y el cómo, la envisioned future, (el Yan para los autores) que vienen a ser las principales líneas de trabajo que establece una compañía para traducir la visión de las palabras a los hechos. Collins y Porras descubrieron es sus investigaciones que las compañías visionarias utilizan a menudo “poderosas misiones” para estimular los avances de la compañía. Estos autores prefieren hablar no de misiones sino de BHAGs (Big, Hairy, Audacious Goals, que podríamos traducir como metas grandes, superlativas y audaces), que son algo así como catalizadores de medio/largo plazo que sirven (1) para focalizar esfuerzos y separar lo que es importante de lo que no lo es, (2) definir claramente qué productos hay que poner en el mercado y cómo hacerlo, y (3) comunicar líneas de trabajo claras a la organización.  


Cuadro 1: Cómo articular una visión según Collins y Porras


Hay algunos ejemplos interesantes de qué es una visión. Por ejemplo, Steve Jobs siempre tuvo clara la visión de Apple. “Mi pasión –decía Jobs- siempre ha sido la de construir una compañía duradera en la que la gente se sienta motivada para crear grandes productos. Todo lo demás era secundario. Obviamente, era fantástico obtener beneficios, porque eso es lo que te permite crear grandes productos. Pero la motivación eran los propios productos, no los beneficios”.

Pero hay más ejemplos: Assar Gabrielsson, uno de los fundadores de Volvo, también acuñó esta idea: “Los coches son conducidos por personas. Por consiguiente, el principio de todo lo que hacemos en Volvo es, y tiene que seguir siendo, la seguridad”. Así posicionaron su compañía en la mente del consumidor.

Y todavía más. 3M se asocia casi unánimemente con la idea de innovación. No hay más que detenerse en esta frase de Paul Carleton, su fundador, que en 1931 dijo: “He aquí el undécimo mandamiento: no matarás una nueva idea de producto. Muchas grandes ideas de productos proceden de un tropiezo, pero usted sólo puede tropezar si se está moviendo

¿Cómo empotrar la RSC en la visión de la empresa.

Si sabemos qué es la visión, la pregunta es cómo incluir en ella marcadores de RSC. No hay reglas generales, pero podemos ofrecer algunas pistas:

1.      Trabajar de la mano de las áreas de la empresa que, por lo general, son las responsables de definir o redefinir la visión (más allá del CEO): estrategia (para poder influir en los porqués, en la core ideology) y de planificación y finanzas (para poder influir en los qué y los cómo, en la envisioned future).
2.      Incluir en la visión palabras que sirvan como percha o palanca para desplegar acciones de RSC. Palabras como desarrollo o progreso están muy vinculadas a la core ideology (al porqué), mientras que las palabras responsable, sostenible, inclusivo, diverso, ético, transparente, comprometido o confiable son buenas líneas de trabajo para anclar la RSC en los cómo.
3.      Traducir la visión a los principales stakeholders, pero huir de la tentación de monopolizar como responsables de RSC el stakeholder que se da en llamar sociedad, que es donde habitualmente se encajona esta función. La RSC tiene que ver con la forma en la que las compañías gestionan sus ingresos, no sólo con la forma en la que estas canalizan sus gastos sociales. Los gestores de RSC tienen que ganarse el crédito para incorporar su función en stakeholders clave como empleados, clientes o accionistas.
4.      Trazar unas líneas de acción poderosas para periodos de 5 -10 años. Nos  referimos a horizontes 2020 o 2030, que permiten establecer objetivos a largo plazo desafiantes para la empresa en campos propios de la RSC, pero que puedan ir evolucionando anualmente. Por ejemplo, ayuda muchísimo a acelerar la implantación de la RSC en la empresa establecer metas ambiciosas del tipo “compañía libre de emisiones para el 2030”; o “paridad en los órganos directivos para el 2020”; o definir un objetivo ambicioso de cuota de mercado en segmentos de baja renta.


Hablemos de valores

Hasta aquí la visión. Si la visión es el qué, la razón de ser de una organización, los valores son cómo, los pilares que la soportan, los rasgos básicos de su personalidad y están incluidos en la core idelogy de la visión. En definitiva, los valores permiten diferenciar una compañía de otra; generan espíritu de pertenencia entre los grupos de interés y evitan la fragmentación interna; alinean políticas y evitan compartimentos estancos entre líneas de negocio o países; facilitan no gestionar por excepción, ya que las decisiones puntuales (que pudieran ser difíciles de entender), siempre se enmarcan en algo superior.
Jim Collins, afirma que “los valores no se pueden reinventar, sólo se pueden descubrir; tampoco se puede instalar un nuevo set de valores en las personas, porque es algo que difícilmente se puede vender desde la cúpula organizativa. La clave es encontrar a personas que ya están predispuestos a compartir los valores fundamentales” (Aligning Action and Values, junio 2000).
Un buen ejemplo para entender los valores podemos encontrarlo en General Electric y en la actuación de quien fuera su CEO, Jack Welch. Se cuenta la anécdota que Welch, en una convención interna de directivos, llegó a premiar a los dos mejores ejecutivos por haber alcanzado un récord de ventas para, en ese mismo acto, cesarlos públicamente porque ese record lo habían conseguido contraviniendo uno de los valores sagrados de General Electric, el de no robarse clientes entre las propias divisiones. Y es que alcanzar el presupuesto, pero no demostrar los valores, se convirtió en causa de despido.

¿Cómo empotrar la RSC en los valores de la empresa?

De igual forma que hicimos en la visión, nos gustaría ofrecer algunas pistas de cómo empotrar la RSC en los valores de la compañía.
1.      Trabajar de la mano de las áreas de la empresa que, por lo general, tienen cierta responsabilidad en definir los valores, como son las áreas de marca (en la medida en que suelen trabajar sobre los aspectos que permiten diferenciar a la compañía en el mercado) o las de recursos humanos (en la medida en son las responsables de definir los criterios cualitativos para evaluar a las personas más allá de los criterios cuantitativos). El objetivo es elevar a categoría de valores conceptos como responsabilidad, inclusividad, diversidad, ética, transparencia, compromiso o confianza. Y si se cuenta con el apoyo del Consejo y del Comité Ejecutivo, mejor aún.
2.      Fijar evidencias concretas de qué significa en una compañía concreta, por ejemplo, ser comprometido, responsable o confiable. Solo estableciendo evidencias, se puede medir, al final del ejercicio, cómo están cumpliendo las personas esos valores. Por ejemplo, una evaluación 360º (la que hacen superiores, colegas y subordinados) puede ayudar a determinar si un directivo es confiable o ético.
3.      Establecer la gestión de las consecuencias. Si una compañía ha definido un conjunto determinado de valores, tiene que gestionar las consecuencias de cumplirlos, o de no cumplirlos. Por ejemplo, se pueden establecer mecanismos de reconocimiento para el empleado o directivo más, por ejemplo, ético, o, por el contrario, mecanismos de denuncia para quienes vayan en contra de determinados valores asociados a la responsabilidad.   
4.      Definir un proceso de toma de decisiones basado en cómos, en valores y en criterios éticos. Siempre me gustó la simplicidad del modelo de Johnson & Johnson. Para esta compañía todo el proceso empieza con el reconocimiento del posible conflicto entre dos bienes para, posteriormente, utilizar tres criterios para decidir: primero, pensar en el largo plazo; segundo, pensar en cómo le explicarías a tu familia la decisión que vas a tomar; y, por último, pensar cómo explicar el posible titular que pudiera aparecer en los medios de comunicación. Tres criterios tan sencillos de entender como complejos para ponerlos en marcha en algunas ocasiones.

Hablemos de Principios de Actuación o Códigos Éticos

Los anglosajones suelen hablar de Business Principles para referirse a lo que los latinos llamamos códigos éticos o códigos de conducta. Su objetivo es el mismo: establecer los límites o las líneas rojas que una empresa no debe pasar en el ejercicio de su actividad. (Aconsejamos buscar en Google la expresión Business Principles).
El objetivo principal de estos códigos es gestionar los “impactos negativos” que cualquier compañía pudiera generar consecuencia, por lo general, de mayores exigencias de productividad (más ingresos y menos costes) y de la propia rivalidad competitiva con otras compañías que ofrecen productos similares con costes mucho más bajos. Esos impactos negativos suelen venir al intentar poner por delante los intereses de unos stakeholders (normalmente sus accionistas y sus clientes) frente a otros, por lo general (empleados, proveedores, y sociedad en su conjunto), y favorecer lo que Edward Freeman, el padre de la teoría de los Stakeholders, llamó el “equilibrio de los stakeholders”.

¿Cómo hacer vivir los Códigos Éticos y hacer de ellos el motor de la RSC en la empresa?

De igual forma que hicimos en la visión y los valores, hay algunas palancas para convertir los Códigos en palancas básicas para gestionar la RSC.

1.      Los responsables de RSC tendrían que trabajar de la mano de las áreas más interesadas en impulsar estos códigos, como son Recursos Humanos, Legal, Compliance y Auditoría
2.      Crear un órgano en la estructura formal que tenga como principales responsabilidades divulgar los principios globalmente; revisar los procesos y controles para asegurar su correcta implantación; estudiar y dar respuesta a preguntas, quejas o alegaciones planteadas por los empleados, proveedores o socios; garantizar que los códigos son adecuados y apropiados a las exigencias legales y a las mejores prácticas empresariales.
3.      Crear un sistema normativo que permita impulsar políticas necesarias para la adecuada aplicación y cumplimiento de los códigos y evitar que queden en papel mojado. Entre otras, se pueden, y se deben, desarrollar políticas de competencia,  conflictos de interés, privacidad, seguridad y salud, abuso de poder, derechos humanos, anticorrupción, cadena de suministro, etc.
4.      Impulsar la formación en ética para todos, mandos y no mandos. Esa formación debe estar referida al propio código ético de forma que puedan gestionarse las consecuencias “positivas” y “negativas del cumplimiento o del incumplimiento. En cualquier caso, no puede olvidarse que, en un mundo global y en culturas de gran diversidad cultural hay que ser muy cuidadoso en no invadir el ámbito privado de las personas, anclándose de forma clara en el código establecido.

Pero esto no es suficiente

Estas son las principales palancas culturales en la que empotrar la RSC. El problema es que hay más. Todo eso, tiene que concretarse en la estructura organizativa (organigramas, procedimientos, sistemas de control, modelos de retribución…) con la que se dota cada compañía. Y, para hacerlo más complejo aún, tiene también que “vivirse” en la estructura informal (hábitos, creencias, informales, costumbres, etc…) que, siempre, subyace detrás de toda estructura formal. Pero eso, será en próximos post.