domingo, 18 de noviembre de 2018

Cultura empresarial para la responsabilidad



I.                Introducción

El tema de la cultura empresarial este teniendo un creciente interés en el mundo empresarial.  Se ha estado discutiendo y considerando desde mediados del siglo pasado, pero en las últimas décadas está teniendo un renacimiento, en gran parte por el impuso de académicos en escuelas de negocio, pero también porque dirigentes empresariales se han ido convenciendo de que la cultura es el terreno en el que se ejecutan todas las actividades de las empresas.

Cuando nuevos altos directivos asumen responsabilidades en la empresa, queriendo hacer las cosas diferentes, lo primero que perciben es que la empresa tiene una cultura, explicita o sumergida. Se dan cuenta de que la cultura muchas veces no coincide con sus supuestos.  De hecho, la cultura es un factor determinante para el éxito y uno de los principales problemas en la implementación de estrategias es que a veces no se toman en cuenta las culturas en las cuales deben operar.  Y cuando esta no es exitosa se suele pensar que es la estrategia la que era deficiente, cuando en realidad es que las culturas no eran conducentes con ese tipo de estrategia y los esfuerzos para la implementación han chocado con esas culturas.  No solo se requiere que la semilla (estrategia) sea buena, también debe ser compatible con el clima y la tierra en que se siembra (la cultura).

Y dentro de estos avances de la cultura y los avances paralelos de la responsabilidad empresarial en las décadas recientes, la cultura se ha vuelto crítica para las estrategias de responsabilidad, en especial porque estas suelen requerir culturas muy particulares para florecer.  Son implantables en muchas culturas, pero su éxito es muy sensible a las características de la cultura donde se desarrolla, mucho mas que en las estrategias globales, como analizaremos más adelante, y requiere ser absorbida por toda la organización, por todos los empleados.  Una estrategia de diversificación de productos o mercados afecta solo a algunas partes de la organización.

Habíamos cubierto el tema de la cultura empresarial en cuatro artículos publicados en el blog, Cultura empresarial y cultura de responsabilidad social (Ia. Parte, Qué es la cultura empresarial , IIa.Parte ¿Cómo se “empotra” la RSC en la cultura corporativa de una compañía?,  IIIa. Parte Cómo incorporar la RSC en el comportamiento corporativo de una organización? y IVa. Parte: ¿Cómo debe ser la cultura para que sea de responsabilidad?  en coautoría con Alberto Andreu).   La cultura empresarial es un concepto del cual se habla mucho, son muchos los que tienen alguna idea, pero son pocos los que tienen una concepción lo suficientemente clara de sus características dentro de su empresa como para gestionarla y gestionar las actividades que se desarrollan en ese entorno. 

La definición más común, pero una que nos ayuda muy poco a la hora de gestionarla, es el “como se hacen las cosas aquí”. En el primero de estos artículos, Que es la cultura empresarial, decíamos:


De manera más formal, la cultura organizacional es el sistema de supuestos compartidos, valores, creencias, que gobiernan el comportamiento de las personas en las organizaciones. Estos valores compartidos tienen una gran influencia sobre el personal y determinan como se visten, como actúan, como hacen su trabajo. Cada organización desarrolla y mantiene una cultura singular que proporciona lineamientos y límites al comportamiento de sus miembros.” (What is Organizational Culture? - Definition & Characteristics).

La cultura organizacional como tal no suele estar compilada formalmente dentro de la empresa.  Difícilmente se puede responder inequívocamente a la pregunta ¿cuál es la cultura de esta empresa? Son las reglas escritas y no escritas, explicitas e implícitas que rigen, o se espera que rijan el comportamiento……  Pero la cultura va más allá de lo formalmente escrito e incluye también una serie de supuestos organizacionales inconscientes que pueden ser determinantes.

Con motivo de la publicación reciente de una serie de artículos en el Harvard Business Review, HBR, sobre la cultura empresarial consideramos oportuno retomar el tema.  En una primera sección haremos un repaso de las lecciones de los artículos del HBR, puntualizando su contribución y posibles limitaciones y en la segunda sección lo aplicaremos al contexto de la responsabilidad social, que no es cubierta en esos artículos.  Y al final de pedimos tu opinión en una breve encuesta.

II.              Una versión pragmática de la cultura organizacional

En el número de enero-febrero 2018 del Harvard Business Review se publicaron una serie de cinco artículos sobre la cultura empresarial The Leader´s Guide to Corporate Culture (la revista solo está disponible por subscripción pero una versión completa aunque en formato de blog, se puede ver aquí; es gratis aunque requiere registro previo).  El artículo líder de la serie, Changing your organization´s culture can improve its performance: Here is how to do that,  presenta la motivación, descripción y propósito de las ocho culturas que propone. Las otras cuatro partes expanden sobre su aplicación: el primero contiene un breve cuestionario para identificar la cultura prevaleciente en una organización, el segundo ofrece sugerencias para moldear las culturas (superficial), el tercero trata sobre la convergencia entre las culturas prevalecientes y las opiniones de los empleados y el cuarto presenta resultados del análisis de los autores sobre las culturas prevalecientes en diferentes industrias. [1]

El artículo líder propone un modelo de análisis de las culturas organizacionales basado en dos dimensiones: interacción entre el personal (interdependiente-independiente) y respuesta al cambio de la organización (flexibilidad-estabilidad, nótese que no usa el antónimo “rígidez”, pero puede entenderse como que se prefiere el status quo). Gráficamente se cran cuatro cuadrantes, pero los autores prefieren mayor capilaridad y proponen ocho tipos de culturas basadas en estas dimensiones, dos en cada cuadrante.  Por ejemplo, la cultura de empatía (“caring”), por su ubicación en el gráfico, sería una cultura en la que el personal tiene mucha interacción y es algo flexible al cambio.


Esta tipología no debe interpretarse rígidamente ya que si bien las dimensiones parecen razonables, hay otras que también pueden serlo.  Algunos podrían proponer más o menos culturas y con definiciones diferentes. Y es de esperar que no hay ninguna empresa que se pueda tipificar perfectamente dentro de ninguna de ellas, aparte de que no son mutuamente excluyentes.  Pero mientras más alejadas estén en el gráfico, menos probable es que coexistan, de allí que ello permita ver las potenciales incompatibilidades si se quieren introducir estrategias o actividades que requieran de elementos de varias de ellas.

Todas las empresas tendrán aspectos de más de una de ellas, aunque alguna de estas ocho se les pueda atribuir como cultura “dominante”.  En cierto sentido estamos hablando de la “personalidad” de la empresa, compuesta por las personalidades del personal actual y pasado que hay sido influyente y por su interacción con el entorno externo (accionistas si cotiza en bolsa, dueños si es empresa familiar o de propiedad restringida, entorno competitivo, forma de financiarse, tipos de clientes, etc.).  Pero para nuestros efectos, lo importante es si esta tipología nos permite avanzar en el análisis de las características de las culturas y las implicaciones que tienes para la implementación de algunas estrategias, en nuestro caso la de responsabilidad ante la sociedad, que pueden ser más o menos compatibles con algún tipo de cultura y poco compatibles con otras.

Para entender mejor la tipología, consideremos la descripción que hacen de algunas características de los ocho tipos (la traducción es mía):

Empatía: se basa en relaciones y confianza mutua. El ambiente laboral es cálido, colaborativo y acogedor, donde la gente se apoya y respalda mutuamente. El personal tiene en común la lealtad y los líderes enfatizan sinceridad, trabajo en equipo y relaciones positivas.

Propósito: se ejemplifica por el idealismo y el altruismo.  El ambiente laboral es tolerante, compasivo, donde la gente trata de hacer el bien para el futuro del mundo.  El personal tiene en común su enfoque hacia la sostenibilidad y hacia la comunidad global y los líderes enfatizan los ideales compartidos y la contribución al bien común.

Aprendizaje: se caracteriza por la exploración, expansividad y la creatividad. El ambiente laboral es abierto, ingenioso, donde la gente brilla con nuevas ideas y explora alternativas.  El personal tiene en común la curiosidad y los líderes enfatizan la innovación, el conocimiento y la aventura.

Disfrute: se expresa a través de la diversión y el entusiasmo.  El ambiente laboral es alegre, donde la gente tiende a hacer lo que la hace feliz. El personal tiene en común el carácter juguetón y el estímulo mutuo y los líderes enfatizan la espontaneidad y el sentido de humor.

Resultados: se caracteriza por el logro y el triunfo.  El ambiente laboral está orientado al logro de resultados y el mérito, donde la gente aspira a logar el rendimiento tope.  El personal tiene en común su empuje hacia las capacidades y el éxito y los líderes enfatizan el logro de objetivos

Autoridad: se define por la fortaleza, decisión y osadía. El ambiente laboral es competitivo donde la gente aspira a lograr ventajas personales.  El personal tiene en común un fuerte control y los lideres enfatizan la confianza y la dominación.

Seguridad: se define por la planificación, cautela y preparación.  El ambiente laboral se caracteriza por la predictibilidad, donde la gente es adversa al riesgo.  El personal tiene en común su deseo de sentirse protegido y anticipar el cambio y los líderes enfatizan el ser realistas y planificar con anticipación.

Orden: se enfoca en el respeto, la estructura formal y normas compartidas.  El ambiente laboral es metódico, donde la gente tiende a respetar las reglas y ser partícipe.  El personal es cooperativo y los líderes enfatizan los procedimientos comunes y las costumbres tradicionales.

De sus análisis cuantitativos concluyen que la cultura más prevaleciente (primero o segundo lugar) es la de Resultados 89%), seguida de la de Empatía (63%) y en distante tercer lugar, Orden (15%).  Las otras cinco culturas están entre el 2% y el 9%.  Cabe preguntarse para que proponer tanta dispersión de culturas si al final las que prevalecen son las de Resultados y Empatía.  Esto puede estar directamente relacionado con el tipo de empresas analizadas (con fines de lucro) y muchas dependientes de los consumidores.  Pero ello no obsta para que las demás culturas se puedan considerar pertinentes para algunas empresas y países con culturas menos capitalistas.

Sin entrar en muchos detalles el lector puede apreciar que hay culturas que son más conducentes para ciertas estrategias.  Por ejemplo, una empresa que depende de la innovación difícilmente puede tener una cultura de “orden” o de “seguridad”, un banco muy posiblemente tenga una cultura de “resultados” y una ONG muy posiblemente este dominada por una cultura de “empatía” y “propósito”.  Una empresa de servicios públicos muy posiblemente tenga como cultura dominante la “seguridad” y el “orden” y las empresas que tienen contacto directo con el consumidor deberán tener “empatía”.

En la sección What’s Your Organization’s Cultural Profile?  de la versión digital del artículo, a través de la respuesta a preguntas sobre las ocho culturas propuesta, el lector puede hacer una rápida determinación tentativa de la cultura prevalente en su organización, de acuerdo a esta tipología. Se imaginarán el rigor que puede surgir de responder ocho preguntas, con calificación del 1 al 5, pero es ilustrativo.

Los artículos pretenden ser de utilidad para múltiples propósitos, desde evaluar la consistencia de la cultura con las percepciones de directivos y empleados, pasando por la identificación de sub-culturas que pueden afectar el rendimiento, hasta para diseñar una cultura que satisfaga las aspiraciones de los dirigentes.  Para nuestros propósitos la utilidad de los artículos está en analizar la compatibilidad entre cultura y estrategias propuestas.  En particular, usaremos las lecciones de los artículos para analizar las características de las culturas más conducentes a la implementación de estrategias de responsabilidad.

Lamentablemente, como la gran mayoría de este tipo de artículos (el mío incluido) no entra en detalles sobre como cambiar la cultura, si se considerase necesario. El como cambiarlo es mucho más complejo de lo que la serie de artículos parece indicar.  Como un ejemplo de cambio describe en uno de los artículos, How to shape your culture, un ejemplo, un poco ingenuo, sobre la contratación de un consejero con una cultura específica que permita cubrir la brecha entre la cultura de la organización y la del Consejo Directivo que no está alineada.  Se nombra un consejero nuevo y, ¿cambia algo?  Puede ser un paso adelante, pero no considera lo más común en todas las organizaciones, la resistencia al cambio, y sobre todo a nivel de Consejo.

III.           La cultura para la sostenibilidad

¿Qué implicaciones tendrían estas culturas para la implementación o afianzamiento de una estrategia de responsabilidad? En esta sección analizamos las características de las culturas que parecerían más conducentes.

No está de más recordar que al hablar de una estrategia de responsabilidad nos referimos a la RSE como modelo de gestión empresarial total y no a su falsificación en “hacer cositas” bajo el nombre de responsabilidad.  “Hacer cositas” es compatible con cualquier cultura, más o menos efectiva, más o menos eficiente, más o menos coordinadas. 

Pero una “estrategia” de responsabilidad bien implementada debe convertirse en “cultura” de responsabilidad, en el “así se hacen aquí las cosas”, o como decíamos al principiola cultura organizacional es el sistema de supuestos compartidos, valores, creencias, que gobiernan el comportamiento de las personas en las organizaciones”. 

La responsabilidad ante la sociedad debería ser algo automático, espontáneo.  Si queremos pensar en términos del gráfico anterior, podríamos decir que una cultura de responsabilidad no es ninguna de las mencionadas, que es una envolvente que está por encima de todas, con más intensidad en la cobertura de algunas de ellas.

Pero a la hora de implementar, profundizar o afianzar una estrategia de responsabilidad dentro de la empresa, debemos tener en cuenta que no se parte de cero, que la empresa ya tiene una cultura dominante y por lo que vimos en la discusión precedente, algunas culturas son más amenas al cambio, al aprendizaje, a la innovación y al involucramiento del personal, características estas que son necesarias para una estrategia efectiva de responsabilidad, por lo que sería necesario el afianzamiento de estas características dentro de la cultura de la empresa.

En la investigación para el artículo analizado antes encontraron que el involucramiento del personal es mayor en culturas con mayor flexibilidad, que estimulan el aprendizaje, y que tienen propósito compartido y empatía. Siendo que el involucramiento es una de las condiciones más necesarias para que la estrategia de responsabilidad sea aceptada a todo lo largo de la empresa, la cultura debería tener esas características.

En términos de las ocho culturas analizadas en el artículo del HBR, pareciera que las primeras cuatro fueran más conducentes y que las últimas cuatro podrían dificultar el establecimiento de una estrategia de responsabilidad ante la sociedad.  Sería más difícil introducir o profundizar en aspectos de las culturas de Propósito o de Empatía, para reforzar la aceptación de la estrategia de responsabilidad, en una empresa dominada por una cultura de Resultados, casi la antípoda en el gráfico, que una empresa donde la cultura dominante es la de Aprendizaje. Sería más fácil si la empresa ya se ubica en el primer cuadrante o en el segundo, pero cerca del primero. O puesto de una manera un poco burda, es más difícil hacer responsable a un banco que a una empresa donde prevalece la innovación con el propósito de promover el bien común.

No obstante, no podemos ser ilusos y tenemos que recordar que la empresa suele operar en mercados competitivos y que su primera responsabilidad es ser financieramente viable para poder ser sostenible. Las características de la cultura de Rentabilidad son necesarias y formarán parte del conjunto de la cultura de cada empresa, pero la responsabilidad será más difícil si esta cultura es muy dominante. La cultura de Autoridad tampoco es conducente ya que desenfatiza la innovación, la creatividad y la toma de riesgos, pero ello no obsta para que alguna parte sea necesaria para que los recalcitrantes sigan las ordenes de la alta dirección en temas de sostenibilidad; pero obedecer sin convencimiento suele ser efímero y costoso.

Sería deseable que se pudieran introducir los cambios culturales en este sentido, pero debemos recordar que, por definición, la cultura es algo muy arraigado en la empresa, que ha sido desarrollada, a veces inconscientemente, en el largo plazo. El cambio cultural es algo que toma mucho tiempo y esfuerzo, de la misma manera que ha tomado mucho tiempo el desarrollarse la cultura prevaleciente.  Hay que ser realistas en cuanto a la factibilidad el cambio y evitar la tendencia de los consultores de recomendar el destino, adonde se debería llegar, pero no detallar el camino necesario y sus obstáculos.

A estas alturas de la discusión es importante recordar que lo que comentábamos en el último de nuestros artículos sobre cultura empresarial que mencionamos al principio.  La empresa puede que tenga una cultura dominante, pero también tienen muchas sub-culturas.  La cultura no es monolítica, aunque si puede haber una cultura más o menos extendida por toda la organización, con variantes más o menos fuertes.  Por ejemplo es de esperar que el departamento legal tenga una cultura de orden, que los departamentos de mercadeo y de finanzas tengan una cultura de resultados, que el de producción de una empresa manufacturera tenga una cultura de autoridad, etc. A la hora de pensar en promover cambios culturales hay que considerar también estas sub-culturas, que inclusive pueden tener mayor resistencias al cambio.

Pero en general se requiere de algún cambio del status quo, no son muchas las empresas que se crean con la una cultura de responsabilidad.  El cambio será más factible en la medida que la cultura prevaleciente sea amena a ese cambio, parte alta del eje vertical del gráfico precedente, y debería ser propensa a la interdependencia, parte derecha del eje horizontal, ya que para la responsabilidad se requiere de la participación de toda la organización.  Lo más conducente parecería ser el cuadrante superior derecho, Empatía y Propósito, aunque no estaría de más una dosis de la cultura de aprendizaje.  La de Orden prioriza la interdependencia, pero es una interdependencia sin libertad de acción, dependen uno del otro porque existen reglas definidas de comportamientos, se priorizan reglas que pueden ser necesarias pero que son enemigas del cambio. La sostenibilidad prefiere una interdependencia en el sentido de colaboración, no de colusión.

Cambiar la cultura puede ser necesaria para la implantación de todo tipo de estrategias empresariales, pero en general, estas estrategias surgen dentro de y se adaptan a la cultura existente.  En el caso de la estrategia de responsabilidad suele requerir trastocar la cultura existente.  Cuando la estrategia no se adapta a las culturas se suele cambiar la estrategia, pero en el caso de la responsabilidad esto no debería ser una opción, se debería cambiar la cultura.

IV.            ¿Y tú, qué opinas?

Y tú lector ¿qué opinas sobre cuales son las culturas más conducentes para afianzar estrategias de responsabilidad?  Dame tu opinión en esta encuesta 

bit.ly/8culturas 

te toma unos 3 minutos, si has leído el artículo hasta aquí).





[1] Los autores dicen que se basan en análisis de 230 empresas y 1.300 directivos y encuestas a más de 25.000 empleados, en países en todas las regiones del mundo, en multitud de sectores industriales y organización del sector público, privado y sin fines de lucro.  No indican la representatividad en la muestra de las regiones, sectores industriales o de lucro.  Por los resultados suponemos que el sector de empresa privada en EE.UU.es el dominante.

jueves, 15 de noviembre de 2018

La responsabilidad de los investigadores en RSE: ¡Refuerzo!



Por una gran coincidencia, el director de mi tesis doctoral (¡hace 44 años!), Robert S. Kaplan, profesor emérito en la escuela de negocios de Harvard, HBS, y creador del Balanced Scorecard, acaba de publicar un artículo Reverse the Curse of the Top-5 (noviembre 2018 ), donde analiza las consecuencias negativas de la obsesión con la publicación de investigaciones en los 5 journals tope de cada disciplina, que suelen ser los más abstractos, a lo largo de líneas muy semejantes a las de mi artículo La responsabilidad social de los investigadores en responsabilidad social (Revista de Responsabilidad Social de la Empresa, No. 30, III cuatrimestre 2018).  Su argumento es el mismo que muy similar al mío, mostrar que esa obsesión priva a la sociedad de investigaciones que podrán ser más útiles a su desarrollo y al avance de la disciplina.  Yo hago el argumento adicional de que ello es irresponsable ya que estos investigadores están usando lo recursos de la sociedad sin contribuir lo que podrían/deberían a su avance.

En su working paper de la HBS, Kaplan argumenta lo siguiente:

Los últimos 40 años han visto un gran incremento en el número de artículos sometidos a las revistas académicas del Top-5 de su disciplina.  Esto es una respuesta racional, de los profesores, a la gran preferencia que los comités de promociones académicas y de titularidad le dan a estas revistas, Los factores de calificación de las revistas surgieron, no obstante, para propósitos diferentes, para guiar las subscripciones de las bibliotecas universitarias, siempre limitadas de recursos. Pero el usar los factores de impacto de las revistas para inferir la calidad de las publicaciones de los investigadores, tiene una gran incidencia en errores tanto de Tipo 1, cuando concluimos incorrectamente que una investigación publicada en una reviste del Top-5 es una investigación de alto impacto, como errores de Tipo 2, cuando concluimos que las publicaciones de artículos (y libros) no publicados en esas revistas Top-5 tienen bajo impacto.  Adicionalmente, se introduce un tercer tipo de error, al estimular a investigar lo que es favorecido por los editores de esas revistas, en detrimento de investigaciones más relevantes e innovativas percibidas como no publicables en las revistas tope. (énfasis añadido).

Y yo añado que ello es muy probable.  Suele haber una correlación negativa entre la utilidad práctica de la investigación y su publicación en revistas tope.  Y recordemos además que estas revistas tienen revisores que suelen estar interesados en mantenerlas reservadas para investigaciones similares a las suyas.

Este mínimo resumen no le hace justicia al documento.  En particular contiene recomendaciones sobre el proceso de promoción y titularidad académica, incorporando el impacto que tienen más allá de sus colegas. Recomiendo la lectura a todos los que hacen carrera profesional en medios académicos.


P.S.
Pero hay una gran ironía:  Cuando comenzó a ser mi director de tesis doctoral en mercados de capitales en Carnegie Mellon University, en 1974, hacia solo unos cuatro años que se había cambiado de Operations Research, en que obtuvo su doctorado en Cornell University, a Contabilidad.  Le pregunté porque había hecho el cambio y me respondió que era mucho más fácil publicar en Contabilidad ya que, en esa época, había solo uno o dos journals rigurosos en la disciplina y el mercado por esas publicaciones era menos competitivo. 

Pero vio lo que propugna en este artículo muy rápidamente y sus publicaciones tienen gran impacto sobre cómo se ejerce la gestión de las empresas (20 libros y muchas decenas de artículos en revistas académicas y de difusión general).


martes, 13 de noviembre de 2018

Resultados de la encuesta ¿Tiene impacto del blog de Cumpetere?



Introducción

Durante casi 11 años he estado publicando artículos sobre la responsabilidad social de las empresas en mi blog, más de 450 artículos, algunos relativamente extensos.  He recopilado los más destacados, editándolos. actualizándolos, compatibilizándolos y poniéndolos en contexto en 4 volúmenes (el quinto se publicará en el segundo trimestre del 2019).

El objetivo del blog es “Promover el conocimiento e implementación de la RSE en Iberoamérica”.  En algunos de los artículos he insistido en que hay que estructurar las acciones para tener impacto.  El más reciente es uno donde llamo la atención a los investigadores en RSE de producir investigaciones que tengan impacto (ver La responsabilidad social de los investigadores en responsabilidad social). Yo mismo he intentado determinar el impacto de manera muy burda a través de la identificación de algunas acciones que parecen haber surgido de alguno de los artículos (ver Mis diez artículos sobre RSE que han tenido algún impacto) pero no es determinante.

Pero no sé si se está logrando el objetivo, si lo que escribo tiene impacto alguno más allá de mantenerme ocupado.  Hay que reconocer que es muy difícil determinar el impacto de artículos. 

Respuestas

Con el propósito de tener idea sobre algunos aspectos de impacto realicé una encuesta entre los lectores del blog, entre los días 27 de octubre y el 10 de noviembre.  Se recibieron 44 respuestas. Me hubiera gustado recibir muchas más, sobre todo de mujeres y de España con el objeto de que las submuestras permitieran hacer alguna diferenciación.  Lamentablemente el número de respuestas de estos colectivos es muy bajo (12 y 16 respuestas respectivamente, 27% y 36%). En cuanto a ocupación, el grueso fueron docentes y estudiantes (30%), consultores (20%) y casi un 25% de la empresa privada.  Lamentablemente las submuestras son demasiado pequeñas para hacer inferencias, pero haremos algunos comentarios al respecto. El tiempo promedio para responder la encuesta fue de 2 minutos.

Indicadores de potencial impacto

En cuanto al potencial impacto (solo podemos hablar de “potencial”) los resultados son mucho más alentadores de lo que esperaba, aunque hay que reconocer que la muestra puede estar sesgada ya que los que responden son lectores de los artículos y pueden tener al sesgo a considerarlos favorablemente:


    La lectura de alguno de los artículos ha cambiado tu manera de enfocar la RSE en algún aspecto relevante.

o   Algo, 25%
o   Poco, 11%
o   Nada, 0%


Es gratificante constatar que casi el 90% dicen que ha cambiado su manera de enfocar de la RSE.  Ello es condición necesaria, aunque no suficiente para que los artículos tengan impacto real, aunque aquello es uno de los principales objetivos de los artículos (desarrollar un espíritu crítico y ampliar la visión) y casi lo único que está bajo mi influencia.  Si hacen algo a no con ello…..

·        Ha cambiado en algo tu actuación dentro de la empresa o institución o a título personal

o   Mucho, 36%
o   Algo, 48%
o   Poco, 16%
o   Nada, 0%

…..pero parece que algo hacen con ello, que lleva a algún cambio de actuación dentro de la empresa o institución.  Y como es de esperarse, son mas lo que dicen que ha cambiado su manera de enfocar de los que han cambiado su actuación.

·        Has difundido alguno de los artículos (el como) (varias respuestas)

o   Enviándoselos a colegas (email, Twitter, etc.), 80%
o   Reproduciéndolos en alguna publicación, 18%
o   No los he difundido, 5%
o   Otro, 23% (en clases, citándolos, a clientes, comentándolo en blog u otros medios)

Gratificante también ver que casi todos los que respondieron los difunden.  Pero no hay que engañarse, esto no denota frecuencia, solamente que alguna vez lo han difundido.  Pero es indicativo de que el impacto puede extenderse.

·        Has usado alguno de los artículos para difundir la RSE (el donde) (varias respuestas)

o   En la preparación de clases o para estudiar, ocasionalmente, 34%
o   En la preparación de clases o para estudiar, a menudo, 18%
o   Para asignar o porque han sido asignadas como lecturas en clases, ocasionalmente, 9%
o   Para asignar o porque han sido asignadas como lecturas en clase, a menudo, 18%
o   Usándolos en conferencias, ocasionalmente, 23%
o   Usándolos en conferencias, a menudo, 7%
o   Dentro de la empresa o institución, ocasionalmente, 25%
o   Dentro de la empresa o institución, a menudo, 23%
o   Otro (especifique), 14% (citándolos, comentándolos, ..)

También parece ser que se difunden ocasionalmente, es de esperar que sea ocasionalmente ya que no todos los artículos son relevantes para el lector.  Y es satisfactorio el saber que se difunden dentro de la empresa.  La mitad dice que lo hace, ya sea ocasionalmente, o a menudo.

·        Como lees los artículos

o   Algunos por encima, 5
o   Muchos por encima, 9
o   Algunos a fondo, 46
o   Muchos a fondo, 39
o   No los leo, 0
o   Todos y a fondo, 4

Este es uno de los resultados más sorprendentes y más gratificantes.  Estoy muy consciente de que los artículos son extensos ya que mi propósito es didáctico y no puedo escapar mi pasión por enseñar.  Esperaba más respuestas “por encima” y menos “a fondo”.  Y uno los “lee todos y a fondo” (como no tengo madre ni abuela, deber ser un buen amigo mío).

·        Desde cuando sigues los artículos

o   Menos de un año, 7%
o   Entre 1 y 5 años, 41%
o   Entre 5 y 9 años, 30%
o   Desde el 2008, 18%
o   No me acuerdo, 4%

También esta respuesta es gratificante ya que, los respondieron a la encuesta, siguen los artículos desde ya mucho tiempo (promedio de entre 5 y 6 años).

·        Como te enteras de los artículos (responder varias)

o   Suscrito al blog, 75%
o   Seguidor en Twitter, 14%
o   Por notificaciones de terceros, 11%
o   Otro, 16% (reproducciones y anuncios en otros medios)

También es un resultado sorprendente para mí.  Mi supuesto era que la mayoría lo recibía a través de mis tuits (pero 5 personas de más de 4.000 seguidores respondieron esa opción), pero veo que la gran mayoría de los que responden está suscritos al blog y lo reciben directamente (no tengo estadísticas confiables del número de personas que lo reciben, aunque superan el millar). 

Comparación

Dado que las submuestras son relativamente pequeñas no es posible sacar conclusiones estadísticamente significativas, son apenas indicativas. En cuanto a la actividad profesional:

·        Los consultores tienden a encontrar los artículos con mayor influencia, sobre todo que los estudiantes/docentes.

·        El impacto sobre el cambio en su actuación es mas pronunciado entre los encuestados de la sociedad civil, seguido de los consultores.

·        No hay mucha diferencia en términos de la difusión de los artículos.

·        Lo encuestados de la empresa privada tienden a leer muchos más a fondo, en tanto que los consultores tienden más a leer algunos a fondo y los estudiantes/docentes tienden a leer algunos o muchos a fondo.

·        Los lectores más recientes son los consultores y los de la empresa privada, los más antiguos los de la sociedad civil.

·        Solo los de la empresa privada se enteran de los artículos por variedad de medios, los demás, se enteran mayormente por la subscripción al blog.

En cuanto a género, no hay diferencias significativas, salvo que las mujeres tienden a leerlos mas a fondo (¡más pacientes!).

En cuanto a ubicación geográfica, tampoco hay diferencias significativas, un poco más de impacto en América Latina, leyéndolos un poco más a fondo y desde hace más tiempo.


Agradecimiento

Gracias a todos los que se interesan por mis artículos y en especial a los que respondieron la encuesta.  Los resultados me hacen pesar que lo que publico puede cambiar en algo la forma como se gestiona la RSE en las empresas y otras organizaciones, que todo el esfuerzo que dedico a ello rinde algunos frutos.

 ¡Gracias!


domingo, 4 de noviembre de 2018

Reduccionismo en la RSE: El total debe ser mayor que la suma de las partes



A medida que se va popularizando la RSE, se va corrompiendo el concepto.  Centenares de expertos tienen que escribir sobre el tema. Se crean medios de comunicación (sitios de internet, blogs, etc.) dedicados a la RSE. Los medios existentes, en particular periódicos y revistas, se sienten forzados o por lo menos atraídos a considerarlo, porque está de moda.  Los consultores y las empresas de consultoría deben inventar nuevos nombres o variantes para poder parecer que están agregando valor, que son innovadores. Instituciones públicas y privadas quieren aprovechar la popularidad del asunto para atraer atención y se crean instituciones, premios, rankings, calificaciones, etc. sobre las empresas o individuos “más responsables” (como un ejemplo de la corrupción del concepto ver mi artículo Premios de RSE a dirigentes: ¿De qué? ¿Qué valor agregan?).

ADVERTENCIA: Querido lector este es uno de mis artículos didácticos extensos, toma tiempo.

Los que hemos querido promover el comportamiento responsable en las empresas pretendemos que sea más conocida.  Lamentablemente con ello ha surgido el riesgo, muy real, de su “superficialización”, de su banalización.  A medida que más personas, medios e instituciones se involucran, mas superficial se hace su consideración.  Lo “mal aprenden” un día y pretenden ser expertos al día siguiente. La cantidad conspira contra la calidad.  Y en los medios académicos sucede todo lo contario, donde para poderse distinguirse de las investigaciones ya publicadas se debe escribir algo nuevo, forzando la producción de investigaciones cada vez más esotéricas [1].  Los que trabajan dentro de las empresas para mejorar su responsabilidad se encuentran entre lo banal y lo esotérico y deben crearse su propia disciplina, en especial en las empresas más avanzadas.

La popularidad de la RSE está llevando a dos tendencias no muy favorables a su adopción e implementación por parte de las empresas.  Por una parte, la trivialización en los medios de gran difusión y por otra la abstracción en los medios académicos.  Las empresas necesitan conocimientos rigurosos pero prácticos.  En este artículo, dirigido a los que ejercen, analizamos las consecuencias de esa banalización sobre la responsabilidad en la gran mayoría de las empresas.  También analizamos la situación en las empresas más avanzadas. Y otro artículo hemos analizado el caso opuesto de la abstracción de las investigaciones académicas. [2]

I.                Deconstrucción de la RSE

La banalización de la RSE ha conducido a la corrupción del concepto y lo ha reducido de un modelo de gestión empresarial integral a un conjunto de acciones en temas sociales y medioambientales, muchas veces aisladas y esporádicas, que han llevado a muchas empresas a creer que asumir su responsabilidad ante la sociedad es “hacer cositas”.  Ante la complejidad de esa responsabilidad muchos medios y expertos, en aras de explicarla y facilitar su implementación, la han simplificado y han recurrido a la tipificación de actividades.  Con esta simplificación se ha estimulado la confusión y por mirar los componentes se ha perdido la visión del conjunto.  Missing the forest for the tres, los árboles impiden ver el bosque

En la mayoría de los casos se le reduce a un conjunto de actividades calificadas en tres grandes categorías; Ambientales, Sociales y de Gobierno corporativo, lo que se conoce también como las siglas ASG (en inglés: ESG, Environment, Social, Governnace).  Esta tipificación es común en las agencias calificadoras de riesgos, en los análisis de inversiones, en la producción de informes de sostenibilidad, en los cuestionarios para la autoevaluación de la RSE (ver Guías para la Responsabilidad Social en las PyMEs: Efectividad de las herramientas de autoevaluación).  Esta tendencia generalizada a llevado a considerar la RSE como un conjunto de actividades incluidas en una lista de control. 

II.              Reduccionismo contraproducente

Esto lleva al reduccionismo de la RSE. Hay varias definiciones de “reduccionismo” que permiten explicar claramente el problema de la concepción popular de la RSE:

“Reduccionismo: la posición intelectual que asegura que entidades complejas no forman nada que vaya más allá de la suma de sus partes —las partes que forman el todo, estudiadas en sí mismas, dan la explicación de la entidad o sistema complejo.”, o bien

 El reduccionismo es el enfoque filosófico según el cual la reducción es necesaria y suficiente para resolver diversos problemas de conocimiento., y

Simplificación excesiva de lo que es complicado”.

La suma de las actividades a las cuales se ha reducido la RSE no constituye la responsabilidad social de la empresa ante la sociedad. Esta responsabilidad “va más allá de la suma de sus partes”, las partes no son “suficientes para resolver su conocimiento”, y es una “simplificación excesiva”.  Esas actividades son sólo algunas manifestaciones de esa responsabilidad que podemos llamar genéricas.  Genéricas en el sentido de que pretendiendo que las actividades sean de aplicabilidad universal, para todo tipo de empresas, se tiende a reducir a una serie de actividades supuestamente comunes en todas las empresas, por ejemplo, emisiones de gases de efecto invernadero, consumo de agua, medidas de reciclaje, igualdad de género, empleo de poblaciones menos favorecidas, beneficios sociales, códigos de ética, etc., alrededor de las cuales giran sus informes de sostenibilidad.

Este reduccionismo tiene varias consecuencias negativas para la empresa y la sociedad: Primero, se desvirtúa la verdadera responsabilidad social de la empresa al reducirla a prácticas individuales independientemente de la congruencia con su estrategia empresarial; y, segundo lleva a las empresas a invertir recursos en actividades, independientemente del impacto que puedan tener en la sociedad y en su situación. La estrategia termina siendo dictada por una lista de actividades que estimula a las empresas a “hacer de todo un poco” para no parecer que tiene omisiones, en contraposición a la lógica empresarial de que las empresas deben ejercer su responsabilidad de acuerdo a sus capacidades, sus impactos en la sociedad y en la empresa y las demandas de sus stakeholders críticos, entre otros aspectos (para mayores detalles ver Materialidad: 12 principios básicos y una metodología para la estrategia de RSE. Ia. Parte y IIa. Parte).

La gran mayoría de las empresas operan bajo este esquema reduccionista, pero es de destacar que hay excepciones y algunas empresas y medios más avanzados logran ir más allá de meras actividades sueltas y operar desde el conjunto.  Analizamos esto en el Apéndice a este artículo.
 
III.           El conjunto es superior a la suma de las partes

1.      Responsabilidades específicas

Pero lo más importante es que este conjunto no representa el todo. Se omiten, en mayor o menor grado las responsabilidades que podríamos llamar específicas, de cada caso particular, no tipificables en las listas universales y también una serie de factores, que constituyen una envolvente, que están por encima de las actividades genéricas y específicas que producen la sinergia para que la RSE sea mayor que la suma de las actividades “responsables” y tenga efectividad.  Varios ejemplos nos permitirán ilustrar las responsabilidades específicas: instituciones financieras, organizaciones de la sociedad civil, los medios de comunicación y empras de bebidas alcohólicas.  La envolvente la consideraremos más adelante.

¿Cuál es la responsabilidad ante la sociedad de las instituciones financieras?  Todas pueden y deben llevar a cabo las actividades responsables genéricas que les sean pertinentes (medio ambiente, comunidad, empleados, etc.).  Pero para estas empresas lo más crítico son las responsabilidades específicas.  Una institución financiera suele tener capacidades muy superiores a las de sus clientes, que generalmente son poco versados en temas financieros, están en una relación muy asimétrica, de allí que las responsabilidades específicas se refieran a no aprovecharse de esta asimetría.  Sus responsabilidades específicas pueden tener un impacto social muy superior a las genéricas: Los productos responsables, adecuados a las necesidades y capacidades de los clientes, no abusos del cliente y su educación financiera.  Los grandes volúmenes de recursos que manejan hacen que puedan tener un elevado impacto a través de las inversiones y préstamos en proyectos y actividades que contribuyan al desarrollo de la sociedad, responsablemente.  Por otra parte, tienen la responsabilidad de buscar la máxima eficiencia operativa y financiera para no traspasar los costos al ahorrista en forma de menores tasas y a los prestamistas en forma de mayores tasas de interés (margen de intermediación). Sería de esperar que la competencia entre instituciones llevara a una equiparación de los márgenes, pero la práctica ello no sucede.  Es posible pero complejo cambiar de institución financiera. Dado los grandes volúmenes que manejan, los elevados sueldos y la suntuosidad de muchas oficinas esto puede ser menospreciado.  Y estas instituciones tienden a tomar grandes riesgos porque con ello vienen grandes rendimientos para los dirigentes y accionistas (sueldos, bonos y dividendos), pero si producen quebrantos, los costos son absorbidos por los gobiernos y traspasados a las sociedad, en forma de mayores impuestos o menos servicios (para no alargarnos remitimos al lector al artículo  ¿Cuál es la responsabilidad social de las instituciones financieras?). Y estas responsabilidades, generalmente omitidas de las listas, van mucho más allá de las responsabilidades genéricas para toda empresa sobre los empleados, comunidad, medio ambiente, etc.

Como otro ejemplo consideremos una organización de la sociedad civil, por ejemplo, una que intermedia fondos de donaciones para colocarlas en proyectos de bienestar social.  La ejecución de su mismo mandato parece que ya descargara su responsabilidad ante la sociedad.  Como en el caso anterior también tendrá responsabilidades genéricas, pero aquí también las críticas son las específicas, referidas a la ejecución de su mandato.  Su mayor responsabilidad, como en las instituciones financieras, es la efectividad y eficiencia en la intermediación de los recursos.  Tienen la responsabilidad de seleccionar proyectos que contribuyen efectivamente al bienestar de la sociedad, que sean socialmente responsables en todo sentido, que sean ejecutados eficientemente y deben rendir cuentas con responsabilidad (accountability y transparencia) por sus actividades.  No basta con presumir de la cantidad de recursos obtenidos y colocados, lo que cuenta es la calidad y el impacto de sus actividades. Estas responsabilidades suelen ser desatendidas en estas instituciones, primero por pensar que les basta con hacer el bien, y segundo que no suelen ser los mejores ejemplos de gestión de escasos recursos y de proyectos, no suelen ser sus puntos fuertes.  En estas instituciones su responsabilidad es hacer el bien lo más efectiva y eficientemente posible, lo que tampoco suele aparecer en las listas de actividades genéricas.  

Los medios de comunicación también tienen sus responsabilidades genéricas, con mayor o menor énfasis en algunas de las actividades, por ejemplo, el medio ambiente será un tema más relevante para la prensa escrita (papel, tinta, combustible) que para la electrónica.  Y también tienen responsabilidades específicas que suelen no estar en las listas.  Dado su poder de influencia, deben ser responsables en la obtención, procesamiento y diseminación de información veraz, de información que el público necesita conocer, ser políticamente imparciales (cada vez menos factible), distinguir el análisis de las opiniones, tratar de educar al público sin pretender manipularlo, analizar informaciones contenciosas, incluyendo los diferentes puntos de vista, evitar el sensacionalismo (periodismo amarillo) y la propagación de rumores y temores. Y tienen una responsabilidad importante en la responsabilidad social del resto de las empresas e instituciones, denunciando las irresponsabilidades y destacando los buenos ejemplos, evitando la publicación de informaciones distorsionadas pagadas por las empresas, instituciones o gobiernos para influenciar la opinión publica. 

Y por último consideremos el caso de una empresa de bebidas alcohólicas, producto este muy propenso al consumo irresponsable.  Sería extremista decir que su responsabilidad es no producirlos por el mal que pueden causar a la sociedad, o que sean responsables por su consumo.  Pero no pueden eludir completamente esta última responsabilidad. Es su responsabilidad ejercer el control, que esté a su alcance, sobre el consumo responsable, poniendo límites de cantidad o localización del consumo, donde sea factible, educando al consumidor. Puede parecer utópico, pero en EE.UU. ha habido casos donde se ha determinado responsabilidad legal del anfitrión por un accidente ocurrido como consecuencia del consumo de alcohol en su casa.  Todavía no se ha llegado al caso de asignar responsabilidad legal al productor de las bebidas, pero sí en el caso de las tabacaleras, por no destacar los peligros de su consumo. 

Estas empresas suelen destacar en sus reportes de sostenibilidad las responsabilidades genéricas evitando el riesgo de reportar sobre las específicas.  Por ejemplo, pueden destacar la producción sostenible de sus ingredientes, la contribución al desarrollo de una agricultura sostenible y el apoyo técnico y monetario a los agricultores, el consumo y reciclaje de agua, etc. ¿Puede una empresa de bebidas alcohólicas o una tabacalera ser considerada responsable?  No, porque sus productos tienen costos que superan los beneficios para la sociedad.  Pero si puede decir que tienen “prácticas responsables” y mientras más impacto positivo mejor.  Otro ejemplo en estas mismas líneas, pero más extremo, es el caso de las empresas de juegos de azar y apuestas (casinos, casas de apuestas, etc.).  No hace falta entrar en detalles para ver que todavía es más difícil alegar responsabilidad social en estas empresa, pero ello no obsta para que produzcan informes de sostenibilidad, destacando las actividades de tipo genérico y filantrópico y queriendo aparecer como responsables (ver el informe de Codere y algunos de los problemas que provoca en las comunidades donde establecen casas de apuestas).

2.      La envolvente: gestión de la responsabilidad

Pero aún la suma de las actividades genéricas (tradicionales) y las específicas no constituyen el total de la responsabilidad social de las empresas.  La inclusión de estas últimas, como vimos en los ejemplos anteriores, se acerca a una visión más holística de esa responsabilidad (holismo: doctrina que propugna la concepción de cada realidad como un todo distinto de la suma de las partes que lo componen).  Pero todavía falta un elemento clave, la envolvente, la gestión del conjunto, que aumentará la suma.

La empresa puede llevar a cabo todas esas actividades y todavía resultar un conjunto sin sinergia.  Hace falta la integración de todas en un conjunto coherente, sostenible en el tiempo, gestionado de forma efectiva, con visión de largo plazo. Las actividades deben enmarcarse en una estrategia integral, con el convencimiento y participación de la totalidad de los empleados y dirigentes, incluyendo el Consejo Directivo, con participación de los stakeholders críticos, con actividades y gestión debidamente financiadas, con procesos alineados con la responsabilidad (toma de decisiones, incentivos, gestión del personal, etc.), con coordinación y refuerzo mutuo de las diferentes actividades, integradas, y, de ser posible, con el respaldo de los dueños y accionistas.  Y todas estas acciones deben ser dirigidas a tener efectividad e impacto real, no solo reputacional.  El propósito de la empresa debe incluir un reconocimiento del papel que ésta juega en la sociedad.  Todo esto debe ser parte de la cultura de la empresa, del comportamiento cotidiano de todos sus miembros (ética, honestidad, responsabilidad individual, vocación de servicio) [3] (ver la serie de cuatro artículos Cultura empresarial y cultura de responsabilidad social: ¿Cómo debe ser la cultura para que sea de responsabilidad?).  Por ejemplo, no basta con tener códigos de comportamiento o de ética, lo que importa es el comportamiento.  De hecho, en una cultura de responsabilidad no deberían ser necesarios.

Esta envolvente, que produce la sinergia muy difícil de lograr, es generalmente ignorada en la evaluación de la responsabilidad social de la empresa, no suele estar considerada como parte del gobierno corporativo, y difícilmente medible con indicadores, pero es clave para que la suma sea mayor que las partes.

IV.            En resumen: El total de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad

Con su popularización, la responsabilidad de la empresa ante la sociedad se ha tendido a simplificar y a reducir a una serie de actividades, que individualmente pueden ser responsables, pero que en el conjunto dejan mucho que desear. Concebidas así suelen ser actividades muchas veces aisladas de la estrategia empresarial y aisladas entre sí, ocasionales, efímeras y no sostenibles en el tiempo. Es necesario regresar a la verdadera responsabilidad empresarial como una modalidad de gestión a todo lo largo y ancho de la empresa y a lo largo del tiempo, como una manera y su razón de ser (no basta con “hacer cosas”).  Con el reconocimiento de que la empresa puede funcionar porque la sociedad se lo permite, le permite usar los recursos sociales y ambientales (personas, materias primas, espacio, aire, agua, etc.) y la favorece con la adquisición de sus productos y servicios.  Esta responsabilidad va mucho más allá de la suma de aquellas actividades genéricas y requiere del reconocimiento de sus responsabilidades específicas, derivadas del ser la empresa que es, y de las sinergias que supone la integración de la gestión de la empresa en una cultura sostenible de responsabilidad.



APENDICE: ¿Y las empresas más avanzadas?

Las empresas más avanzadas suelen mitigar estos riesgos de banalización y reduccionismo, al tener una visión más clara del conjunto de sus responsabilidades, en gran parte fomentada por la producción de informes se sostenibilidad de acuerdo a los estándares del GRI, y mejor todavía si preparan un informe integrado de acuerdo a los lineamientos del IIRC (ver ¿Qué integran los informes integrados?).  El hecho de que sean calificadas por agencias calificadoras en sostenibilidad también las lleva a integrar las partes en un conjunto que es mayor que la suma. Pero es de destacar que esto se limita a algunos centenares de empresas y aun el hecho de que informe sobre su sostenibilidad en el contexto más amplio no quiere decir que lo hagan, que tengan los sistemas de gestión y la cultura necesarias, pero el hecho de tener que producir esta información los lleva a considerar las acciones que son necesarias poner en práctica.  La mayoría del resto de las decenas de millones de empresas y la gran mayoría de los medios todavía conciben la responsabilidad ante la sociedad como un conjunto de actividades.  Pero aquellas son las más visibles y el público puede creer que esa excepción representa la mayoría.  Pero pueden servir de ejemplo.  La discusión que sigue no pretende ser un análisis exhaustivo de los requerimientos de reporte del GRI, SASB y del IIRC, solo ofrece algunos comentarios paras situarlos en el contexto de la discusión precedente.

Si la empresa sabe que es evaluada de esta manera, buscará reportar actividades en cada una de ellas para mejorar su calificación.  ¿Pero es esa calificación representativa de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad, de su contribución al mejoramiento de esa sociedad? ¿Incluyen las actividades específicas y la envolvente que mencionábamos en el texto en los indicadores del GRI, del SASB y los de las empresas calificadoras en sostenibilidad? Y aun cabe preguntarse ¿Son todas estas actividades materiales para la empresa? ¿Tienen impacto tangible?

Para la evaluación de la responsabilidad de las empresas (sostenibilidad) una de más reputadas agencias de calificación, MSCI, usa la lista de página siguiente, puntuando cada una de las actividades y asignando luego una calificación global.  Si el lector recuerda las actividades específicas que mencionamos arriba puede ver que solo algunas están parcialmente cubiertas. Por ejemplo, el tema de la responsabilidad del producto cubriría algunas de las mencionadas para las instituciones financieras, las de bebidas alcohólicas y tabaco y el tema del comportamiento empresarial cubriría muy parcialmente la envolvente.  No se evalúa la estrategia ni la gestión de la responsabilidad, sus recursos, la cultura empresarial, la integración en un todo, etc.  Como ejercicio incitamos al lector a analizar esta lista en el contexto de la discusión para determinar si en efecto las calificaciones de sostenibilidad pueden evaluar la verdadera responsabilidad de la empresa ante la sociedad.  
  



Otros instrumentos muy influentes son los estándares e indicadores del GRI y los indicadores del SASB (Sustainability Accounting Standards Board), usados para la preparación de los informes de sostenibilidad y que pueden influir en las actividades al tener que reportarlas. Estos son indicadores que pretenden medir la “actividad” de las empresas en cada una de decenas de actividades, lo que también puede a conducir a la fragmentación de la visión global, a ver cada actividad por separado.  Como las calificaciones de sostenibilidad no contienen indicadores sobre el envolvente más allá de descripciones de prácticas y procesos, e incluir, por ejemplo, información sobre la ética y la integridad dentro de la empresa, responsabilidades y procesos para la gestión de la sostenibilidad e involucramiento de stakeholders, entre otros elementos. No cubren aspectos sobre la responsabilidad del producto.  Los estándares incluyen listas muy exhaustivas e indicadores específicos para múltiples aspectos económicos, sociales y ambientales, pero no cubre las responsabilidades específicas para los sectores industriales, por ejemplo, lo que mencionamos arriba para las instituciones financieras o las bebidas o las de organizaciones de la sociedad civil.

El esquema del IIRC para la preparación de reportes integrados pretende ampliar esa visión de partes hacia el conjunto, de hecho, es su punto fuerte.  Si bien no contiene indicadores, la narrativa que debería incluirse sí pide y permite descubrir algunos de los aspectos mencionados en el envolvente.  Por ejemplo, pide reportar el propósito de la empresa y sus estrategias en general.  Sin embargo, el nivel de detalle sobre temas referidos a la responsabilidad queda a criterio del que reporta.  Recordemos que este no es un esquema para reportes de sostenibilidad sino un reporte de información financiero y no financiera (mayormente estratégica) de las actividades de la empresa.

Tomados todos estos elementos en conjunto permiten separarse de la tendencia de considerar la RSE como actividades sueltas.  Para las empresas más avanzadas e ilustradas los estándares GRI, los indicadores GRI y SASB y el esquema de reportes integrados del GRI constituyen un movimiento (imperfecto todavía) hacia el reporte y, ojalá, la ejecución de una estrategia de responsabilidad total que sea mayor que la suma de las partes.





[1] Un ejemplo de un artículo académico: Accounting for Proscriptive and Prescriptive Morality in the Workplace: The Double-Edged Sword Effect of Mood on Managerial Ethical Decision Making.

[2] Ver mi artículo: La responsabilidad social de los investigadores en responsabilidad social, publicado en número 30 de la Revista de la Responsabilidad Social de la Empresa (Centro de Estudios Sociales Luis Vives),

[3] Un tema que está adquiriendo mucha atención es el del cabildeo y las actividades para influenciar favorablemente las políticas públicas.  Son muy pocas las empresas que destacan estas actividades.  Afortunadamente las calificaciones de sostenibilidad de RobecoSam (empresa que produce la información para el índice de sostenibilidad del Dow Jones pide amplia información cuantitativa y cualitativa sobre estas actividades.  El GRI también tiene un estándar de reporte sobre el tema.