Capítulo IV.1. Trece consideraciones para la ubicación institucional del Director de Sostenibilidad Empresarial

  

Todas las generalizaciones son peligrosas, incluso esta.

Alexandre Dumas (1802-1870)

 En esto, como en todos los temas referentes a la sostenibilidad empresarial, es importante distinguir entre el “es” y el “debería ser”. Esta distinción es una de las omisiones más perniciosas para la promoción de esta sostenibilidad. El propugnar un ideal que se debe lograr puede ser beneficioso, siempre que también se considere la realidad en la que opera la empresa, sus recursos, su contexto organizacional y los obstáculos a que se enfrentará, y el camino para lograr ese ideal.

No es muy útil propugnar un ideal por sí solo, como si para lograrlo bastare conocerlo: “debería reportar al consejero delegado”. En este capítulo consideraremos ese ideal, pero también analizaremos su aplicabilidad dentro de la realidad de cada empresa. Idealistas, pero no ingenuos.

El objetivo de este capítulo es demostrar que no se puede generalizar sobre el posicionamiento de la función, que cada empresa es diferente, específica, para lo cual pasamos revista a algunos informes sobre la práctica, analizamos a qué nivel debería reportar, y proponemos un esquema de trece consideraciones para ayudar en la decisión de su ubicación dentro de la especificidad de cada empresa.

I.                Evolución de las funciones del cargo

No entraremos en detalles sobre esta evolución, solo algunos comentarios para poner en contexto el objeto de este capítulo acerca del posicionamiento de la función de la sostenibilidad empresarial en la estructura organizacional[1].

En otro capítulo del 2022 comentaba que se observaban varias tendencias en términos de las responsabilidades de la RSE, que se pueden resumir en que se requiere:

• Una visión más integral, que esta ha pasado de administrador táctico a dirigente estratégico, de gestionar el presente a mover el futuro.
• Pasar del cumplimiento con regulaciones y normas en el día a día, a la promoción de la sostenibilidad del negocio a largo plazo.
• Insertar la sostenibilidad en toda la organización.
• Elevar la agenda de sostenibilidad al consejo y los altos ejecutivos.
• Elevar el nivel de las relaciones con los stakeholders críticos.
•  Gestionar la creciente importancia del reporte de la información.

 Por lo anterior, cada día es más exigente en cuanto a destrezas, experiencias y formación, es una función más estratégica, más gerencial, menos especialista, menos técnica. Aunque ello no quiere decir que debe ser un generalista, salvo en el caso en que tenga que gestionar muchos especialistas. Por otra parte, dependiendo de los aspectos materiales, los stakeholders críticos y la magnitud de los impactos, puede tener que ser un especialista, o por lo menos conocedor a fondo de los temas críticos para la empresa[2].

II.             Estudios empíricos sobre el reporte: ¿a quién reporta?

En los años recientes se han publicado muchos estudios empíricos sobre la ubicación del DirSE[3] dentro de la organización, algunos de los cuales analizamos a continuación^[4]. Pero antes debemos hacer una advertencia que es obvia, pero que muchos obvian: los resultados reportados en estos informes dependen de la composición de la muestra y del contexto en que se realizan, la mayoría de las cuales son en países institucional y económicamente desarrollados, y para grandes empresas, por lo que hay que tener mucha cautela en extrapolar y generalizar los resultados a contextos diferentes.

Además, muchos de estos informes se basan en opiniones, y no necesariamente en un análisis de la realidad en el terreno, por lo que tienen un sesgo hacia el “debería ser”. Los DirSE son, por su naturaleza, fanáticos de la sostenibilidad empresarial (¡menos mal!), y quieren que su profesión se vea en la mejor imagen posible. Sus respuestas son interesadas.

En el 2022 se publicó un informe que contiene una breve discusión sobre el posicionamiento dentro de la organización, basado en el análisis de 1640 empresas a nivel mundial, de las cuales el 30 % tenían un cargo de Chief Sustainability Officer (CSO), y el 50 % poseían la función, pero a nivel limitado^[5]. Encontró que cerca de la mitad de los cargos CSO están dos o más niveles por debajo de los dirigentes de función topes (finanzas, legal, etc.), y que por esta razón son pocos los que tienen suficiente acceso al consejo directivo. En el gráfico puede observarse que en Europa (EU en el gráfico) se tiende a colocarlos en el tercer o cuarto nivel organizacional (62 % vs. 46 %). El informe no lo analiza, pero presumimos que es porque en Europa la función está más difundida (¿más común?), y por ello es menos “especial”.

 

Esto contrasta significativamente con un estudio llevado a cabo en España en el 2019 (Estado de la profesión 2019, II Estudio de la función DIRSE en la empresa española, el más reciente disponible a principios del 2025^[6]), donde se concluye que la mitad le reporta directamente al CEO, o sea, un nivel por debajo, y casi el 40 % a dos niveles por debajo. Uno de los niveles más altos del mundo. Puede ser que la sostenibilidad sea muy prioritaria en las empresas españolas o que haya sesgo favorable en las respuestas, habiendo sido llevado a cabo por su organización gremial.

En el 2023 se publicó un informe[7], basado en una encuesta con 72 respuestas (pocas) de CSO de EE. UU., donde se concluye que:

La mayoría de los CSO no reportan al CEO. Analizamos su posicionamiento y encontramos que hay de todo. Cerca de un tercio reportan nominalmente al CEO, una proporción que no ha cambiado en la última década. Los que no reportan al CEO (dos niveles por debajo), mayormente reportan a la función de operaciones, legal o relaciones institucionales. Solo el 2 % reportan al CFO.

Esta breve cita contiene dos aspectos para destacar: (1) que, en efecto, hay de todo, como es de esperar, ya que cada caso es diferente, y (2) que, a pesar de la evolución de la función en la última década, el nivel de reporte no ha cambiado mucho. Pero, advertencia: la muestra es pequeña.

Y estos informes no toman en cuenta los diferentes contextos en que operan las empresas, no las distinguen, implícitamente las suponen uniformes, de igual tamaño, en el mismo sector industrial, etc. A lo sumo algunos informes distinguen por grupo de países o por tamaño.

Una de las conclusiones tentativas de estos informes es que no se puede, ni se debe, generalizar. El posicionamiento es específico para cada empresa, lo que analizamos con más detalle a continuación, donde proponemos un esquema para apoyar la decisión sobre el posicionamiento.

III.           Realidad de la empresa: ¿a quién debería reportar?

A quien le debería reportar está influenciado por dos factores: (1) el ideal, para que se potencie su impacto a largo plazo, y (2) la realidad: las características y contexto de la empresa en particular, que determina lo que es factible, por lo menos a corto plazo.

El ideal es relativamente obvio. Por la simple caracterización sobre la evolución de las funciones que hemos comentado antes, se puede pensar que el DirSE debería tener un nivel comparable al de los demás dirigentes funcionales, como finanzas, capital humano, legal, operaciones, comercialización, etc., y que, por lo tanto, debería reportar al consejero delegado o presidente de la empresa. Debería. Pero recordemos que no es una función tradicional, ampliamente desarrollada como aquellas, que puede no existir, o ser ligera (“light”), o de creación reciente.

Por otra parte, en virtud del énfasis que se le está poniendo al impacto financiero de la sostenibilidad (materialidad financiera) con los estándares del International Sustainability Standards Board (ISSB), y los estándares de reporte europeos aprobados por la Comisión, basados en la doble materialidad (financiera y de impacto social y medioambiental ), se propone cada vez más la integración del DirSE con la función financiera, CFO, para así alinear los objetivos financieros con los de sostenibilidad.

Además, teniendo el CFO la responsabilidad del reporte financiero, que el informe de sostenibilidad deberá basarse en los impactos financieros, y que eventualmente se llegará a un informe integrado único (de veras, no el “de nombre”, que preparan muchas empresas), sería deseable que ambas partes estuvieran juntas o por lo menos bajo intensa coordinación. Esto es más deseable en el caso de las empresas cuyos stakeholders más críticos son los accionistas; por ejemplo, las que cotizan en bolsa (lo analizamos en más detalle en capítulo IV.3).

Este caso nos da la oportunidad para hacer un comentario sobre la realidad: los CFO, salvo en empresas y contextos muy avanzados en temas de sostenibilidad empresarial, consideran la sostenibilidad empresarial como un costo que atenta contra sus objetivos de maximización de beneficios. El CFO y el DirSE tienen diferentes culturas organizacionales, que dificultan la compatibilidad de las funciones que suelen generar la oposición del CFO, dirigente muy influyente en muchas empresas. Con el avance la sostenibilidad, y ahora con la entrada en vigor de los estándares de reporte de sostenibilidad empresarial internacionales del ISSB y los europeos, esto está cambiando, y el CFO se está convenciendo de que la sostenibilidad empresarial es un objetivo con impacto financiero a mediano y largo plazo.

Pero hay algo que debería ser obvio, pero que muchos no lo ven, y es que el posicionamiento del DirSE depende del contexto de la empresa. Sin pretender ser exhaustivo, y solo con propósitos ilustrativos, proponemos las siguientes trece consideraciones que se deben tener en cuenta para el posicionamiento, con un breve comentario para ponerlas en contexto.

Para una mejor interpretación, debemos destacar que estas consideraciones no son mutuamente excluyentes, que están relacionados y hay superposición entre ellas. Además, el orden no refleja la importancia relativa, cada caso es diferente, e ilustrarlo es el objetivo de la lista.

IV.            Trece consideraciones para el posicionamiento del DirSE

1. Impacto económico, social y ambiental de la empresa: a mayor impacto, mayor importancia estratégica, mayor cercanía a los decisores estratégicos.
2. Aspectos materiales estratégicos: determinan la necesidad de estrecha coordinación con otras áreas. Por ejemplo, en empresas extractivas se requiere cercanía a relaciones comunitarias y de medioambiente. En empresas que cotizan en bolsa, cercanía con la función financiera o a veces con la de relaciones con los accionistas. En empresas de alimentos, con la función de relaciones con los consumidores.
3. Stakeholders críticos, con poder e impacto: que pueden ser los accionistas, o sectores comunitarios, o bien los reguladores, lo que influencia el poder que debe tener y, por ende, el posicionamiento.
4. Antigüedad/desarrollo de la función en la empresa: etapa en la implementación de sostenibilidad empresarial en la empresa: incipiente, compliance, táctica, estratégica. A mayor desarrollo, mayor nivel.
5. Recursos gerenciales y financieros: el grado de desarrollo de la capacidad gerencial y financiera determina la sofisticación y complejidad de la función y, por ende, el nivel profesional de la persona y su posicionamiento organizacional.
6. Propiedad accionaria: cotiza en bolsa, versus pocos accionistas o empresas familiares. En estos dos últimos casos, es más factible que reporte al CEO, que puede ser también uno de los principales accionistas. En el primer caso, su posición será de menor nivel.
7. Tamaño de la empresa: relacionado con la magnitud del impacto (#1) y los recursos disponibles (#5). Poco que comentar: no es lo mismo una multinacional que una pyme.
8. Competencia: lamentablemente, lo que hace la competencia puede influir en el posicionamiento, más allá de lo que sería más cónsono con el resto de la realidad de la empresa. Pero no se debería copiar de una empresa “semejante”, ya que cada una es diferente y, sobre todo, la persona que la ocupa es única.
9. Desarrollo institucional del país: reguladores, instituciones de control, sociedad civil, etc. Determina el grado de sofisticación e importancia de la función y, por ende, su posicionamiento. Por ejemplo, Europa es más exigente que EE. UU., y ambos, que los países en vías de desarrollo. Los estándares de reporte de sostenibilidad en Europa se basan en la doble materialidad (financiera y de impacto), en contraste con otros países que probablemente usarán los estándares del ISSB basados en la materialidad financiera. Esto afectará la visión de lo que es material y, por ende, de las funciones y el posicionamiento del DirSE.
10. Propósito y estrategia de sostenibilidad: recordemos que la sostenibilidad empresarial no es un conjunto de actividades pasadas, como la evalúan las calificadoras, incluye además su integración estratégica, táctica, funcional en políticas, procesos y estrategias, etc.[8], que determinan la contribución que quiere hacer a la sociedad, por lo que ello afectará el posicionamiento del DirSE dentro de la organización.
11. Estructura organizacional y gobernanza de la sostenibilidad: la estructura de la organización, en particular su extensión vertical (centralizada, concentración de poder), y la amplitud horizontal (descentralización, delegación), y en especial el nivel estratégico de la gobernanza de la sostenibilidad (involucramiento del Consejo o más bien a niveles intermedios), también contribuyen al posicionamiento. La estructura y la gobernanza están estrechamente relacionadas con la cultura (#12).
12. Cultura organizacional: es una envolvente de todas las consideraciones precedentes, que determina el estilo de gestión y, por ende, el papel mismo de la función. Una empresa con cultura arraigada de sostenibilidad le dará mayor importancia estratégica a la función, independientemente del tamaño de la empresa, y otras de esas consideraciones. Por el contrario, una cultura autoritaria, centralista, tenderá a degradarla^[9].
13. La persona: La función debería ser independiente de la persona que la ejerce, ya que aquella es una decisión estratégica, y la persona es una decisión táctica, que puede cambiar a corto plazo. Pero la persona, una vez en el cargo, influencia la función, y dependiendo de su trayectoria, experiencias, conocimientos, prestigio, carisma, influencia, etc., puede afectar su posicionamiento en la práctica.

Es posible que empresas dentro de un mismo sector industrial, que tienen en común algunas de las consideraciones mencionadas, puedan tener semejanzas, pero aun en este caso habrá consideraciones que hacen a la empresa diferente y que, por ende, no se debe generalizar y se deba analizar su contexto, realidad actual y su estrategia a futuro.

En esto, muchos de los fanáticos de la sostenibilidad empresarial cometen el error de generalizar y querer que el DirSE tenga una importancia no cónsona con la realidad empresarial, en parte porque muchos de los artículos e informes que cubren el tema se refieren a la gran empresa, en países con alto grado de desarrollo, de miles de millones de dólares/euros de ingresos, con madurez en temas de sostenibilidad. Estas son menos del 0,1 % de las empresas. Colocarla donde no es su lugar puede ser contraproducente para el logro de la sostenibilidad empresarial.

De todo esto debe quedar claro que es imposible generalizar, y mucho menos se debe cometer el error de extrapolar la realidad de grandes multinacionales, sobre las cuales se publican los casos, ejemplos, encuestas, informes, etc., a la realidad de las empresas normales y corrientes. Hay una necesidad imperiosa de investigar y publicar sobre la realidad de estas empresas, en estos contextos.

V.              En conclusión

Para determinar el posicionamiento de la función del DirSE dentro de la organización se deben evitar dos errores: (1) confundir el ideal con lo factible y oportuno, y (2) generalizar, extrapolando casos que no son aplicables.

Todas las empresas son diferentes, operan en un contexto diferente, tienen una trayectoria y una estrategia de futuro diferentes, poseen diferentes grados de experiencia, intensidad y sofisticación en la definición e implementación de la sostenibilidad, están gestionadas por personas con diferentes escalas de valores, que han desarrollado diferentes culturas organizacionales. Con esto no queremos decir que el ideal no sea un objetivo que perseguir, sino que puede no ser lo más factible o conveniente en la práctica. Reportarle al consejo o al consejero delegado o presidente no asegura atención y efectividad, puede ser condición necesaria, pero no suficiente, y hasta puede ser contraproducente, al no cumplirse las elevadas expectativas.

Es un error generalizar, “copiarse” de otros, extrapolar de casos inadecuados. En este capítulo hemos ofrecido una lista de trece consideraciones que se deben tener en cuenta a la hora de determinar el posicionamiento de la función del DirSE dentro de la organización.

 

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[1] Chief Sustainability Officer: ¿quién es? ¿Quo vadis?, capítulo I.5 en Una Mirada Crítica a la Responsabilidad Social en Iberoamérica, Vol. VII.

[2] Y estas responsabilidades y atributos continúan en plena evolución, lo que analizamos con más detalle en el capítulo IV.3 de este volumen.

[3] Es paradigmático de la extrapolación el que algunos, de habla hispana, prefieren denominarlo CSO (Chief Sustainability Officer), así, en inglés, para que parezca más importante, con el sesgo de las multinacionales del mundo anglosajón. Yo usaré Director de Sostenibilidad Empresarial (DirSE).

[4] Uno de los más citados es el publicado en el número de julio-agosto del 2023 en el Harvard Business Review, The Evolving Role of Chief Sustainability Officers, altamente recomendado para las grandes empresas multinacionales.

[5] Sustainability Officers: The key to remaining credible and competitive (resumen aquí) y Chief Sustainability Officer Study: Deep Dive European Union.

[6] Llevado a cabo por DIRSE, la Asociación Española de Directivos de Responsabilidad Social (ASG).

[7] The Morningstar Sustainalytics Corporate ESG Survey Report 2022: CSR and Sustainability in Transition y una infográfica resumen en Infographic | What’s Driving Corporate ESG? CSR and Sustainability Professionals Have Their Say,

Should sustainability teams report directly to the CEO? y 2023 Weinreb Group. Chief Sustainability Officer Report.

[8] Ver Ampliar el propósito de la empresa requiere una implementación a propósito, capítulo II.8 en Una Mirada Crítica a la Responsabilidad Social en Iberoamérica, Vol. VI.

[9] Ver Cultura empresarial para la responsabilidad, capítulo II.8 en Una Mirada Crítica a la Responsabilidad Social en Iberoamérica, Vol. V.

Greenhushing al rescate de la Diversidad, Equidad e Inclusión

 

Que no panda el cúnico [i]

Chapulín Colorado

 

Está cundiendo el pánico en muchos sectores empresariales como consecuencia de la guerra desatada por al gobierno de EE. UU. contra las actividades denominadas DEI, Diversidad, Equidad e Inclusión, tanto en las administraciones públicas centrales que controla, como en las empresas privadas, administraciones locales e instituciones (incluyendo universidades) que pueden ser chantajeadas por el gobierno con la reducción de sus aportes o contratos.  Esto es mucho más visible en el caso de la DEI, pero aplica igualmente a las actividades tipificadas como ASG en general (lo que se ha dado en llamar el movimiento anti-ASG [ii]).

Y aunque puede parecer una “americanada”, no es de descartar que haya contagio en otros países. De hecho, ante la agresividad de los EE. UU., Europa ha acelerado la dilución y retrasando la aplicación de sus normativas sobre sobre sostenibilidad empresarial.

Además de eliminar las actividades, despedir a mansalva al personal involucrado, se han tenido que eliminar todas las menciones directas o indirectas en los canales de información de la administración pública. Muchas empresas e instituciones, que han tenido visibilidad en ente sentido se han visto forzadas a hacerlo también.  Y lo que es más grave, a tener que anunciarlo públicamente.

Pero aquellas que no han tenido esa visibilidad de sus programas han optado por el greenhushing (ecosusurro), [iii] no mencionarlo, y mucho menos alardear, pero seguir con sus programas, en algunos casos sin alteraciones, en otros casos adecuando el lenguaje para que no parezca favoritismo a sectores de la población, sino sencillamente una política que, en general, es favorable a los intereses de las empresas e instituciones (¡pero nada de “cuotas”!).

Son pocas las empresas que han continuado con programas visibles y se enorgullecen de ello. Ante las presiones, una de ellas llegó al extremo de someter a la Asamblea General de Accionistas, con mucha cobertura mediática, una resolución para continuar con sus programas DEI. Siendo cliente asiduo de esta empresa y corroborando el efecto positivo que tiene sobe la moral del personal, me siento orgulloso de su posición. ^[iv] Hasta ahora ha resistido los embates.[v]

En cierta forma se ha presentado un problema de nombres. No habría tanta reacción negativa si en vez de hablar de tener una fuerza laboral diversa, se destacara la necesidad de aprovechar al máximo “las capacidades y ventajas comparativas” de ciertos integrantes del mercado laboral. Ya no se trata de equidad, se trata de justicia laboral. En un artículo anterior [vi] decíamos:

Lo que se debe promover no es la diversidad de género, sino la diversidad de aptitudes. Los géneros son iguales, las aptitudes son diferentes y ambos grupos son necesarios para gestión eficiente y efectiva de las empresas, se potencian unas a las otras: hay sinergia.

Es fácil oponerse a medidas que favorezcan a algunos colectivos, es mucho más difícil oponerse a la “gestión de riesgos y oportunidades en la fuerza laboral”.

No hace falta destacar que esto es una guerra ideológica, sin fundamentos racionales, parte del movimiento anti-ASG.  Es más para revertir todo aquello que promovía la administración anterior y oponerse a las causas progresistas. Se han querido presentar los programas DEI como si se tratara de programas, no de inclusión, sino de discriminación, en este caso de “discriminación inversa” contra los hombres blancos, interpretándolos como programas específicos, con sesgos, para favorecer a la mujer y a las minorías y equiparar condiciones laborales, más allá de la neutralidad. En realidad los promotores los veían y ven como un instrumento para corregir “discriminaciones históricas”, que han sufrido algunos segmentos de la población, no de hacer justicia, sino de corregir errores.  

Los opositores quieren promover una supuesta meritocracia, como si esta fuera perfecta y universalmente buena. Una meritocracia no es justa en entornos con inequidad, con grandes diferencias de oportunidades. ^[vii] A lo mejor lo sería si el mundo comenzara de cero y con todas las personas en igualdad de condiciones y capacidades, si no hubiera historia.

Y para un gran numero de las empresas que se han “retirado”, ello representa un retiro táctico, no estratégico, de corto plazo mientras pasa el vendaval. Y mientras tanto viene el …..

… Greenhushing positivo al rescate.

El greenhushing, reportar solo lo indispensable, que surgió y se extendió por razones prácticamente contrarias.  Muchas empresas reportaban actividades de responsabilidad y establecían metas de mejora. El deseo era la diseminación de información que pudiera ser de interés para los stakeholders y crease una opinión favorable sobre la empresa. Pero ello conllevaba cuestionamientos, tanto sobre la veracidad de la información (greenwashing), como la exigencia del cumplimiento de las metas ofrecidas. Ante los riesgos legales, muchas empresas optaron por reportar el mínimo necesario (greenhushing negativo) y comprometerse a metas, o ya logradas, o fáciles de logar (targetwashing), para evitar problemas.

Pero ante la fiera oposición en EE. UU. y el contagio en algunas otras partes, las empresas responsables están recurriendo al greenhushing positivo, a llevar a cabo actividades de responsabilidades en esta área, pero sin reportarlo, tratando de mantenerse por debajo del radar, y a utilizar denominaciones alternativas que no llamen tanto la atención. Por esta razón de reportar menos información públicamente, será difícil apreciar la extensión de este comportamiento, no les conviene alardear, pero será la estrategia de las empresas con visión de largo plazo.

Y hay que recordar que “No hay mal que dure cien (cuatro) años ni cuerpo que lo resista”. Ojalá sea un problema temporal, sin contagio.

¡Qué no panda el cúnico!

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[i] Solo algunos lectores de Latinoamérica habrán oído esta expresión. Es de una serie cómica de los años setenta de México, donde para parodiar la confusión en el barrio el Chapulín Colorado repite continuamente: “Que no panda el cúnico” por “que no cunda el pánico”.

[ii] Ver ¿Está declinando el interés en la sostenibilidad empresarial?: Siete más una razones.

[iii] Que el suscrito había propuesto como palabra del año a finales del 2023, Palabra del año 2023 en sostenibilidad empresarial: Ecosusurro

[iv] Costco successfully defends its diversity policies as other US companies scale theirs back y These U.S. Companies Are Not Ditching DEI Amid Trump’s Crackdown.

[v] Disney también resistió una propuesta anti-DEI en su Asamblea General de Accionistas con sopo el 1% de votos a favor. Business Insider: Disney Shareholders Reject Anti-DEI Proposal.

[vi]  ¿Cómo mejorar el acceso de la mujer a cargos directivos en la empresa?

[vii] El lector interesado en profundizar sobre estos temas puede ver le libro del profesor Michael J. Sandel, The Tyranny of Merit, 2021 (no disponible en español).

Cultura local intrínseca y cultura corporativa: Implicaciones para la sostenibilidad empresarial

 

Ninguna ley escrita ha sido más vinculante que las costumbres

no escritas respaldadas por la opinión popular

Carrie Chapman Catt

 La gran mayoría de las discusiones sobre la cultura empresarial en general, y la cultura de la sostenibilidad en particular, ignoran el contexto que proporciona la cultura local que está intrínseca en la población, como si las empresas operaran en un vacío, como si las culturas empresariales fueran de aplicación universal. 

En este artículo consideramos el efecto que esta cultura local intrínseca puede tener sobre la cultura de sostenibilidad empresarial. [i] Es de destacar que uno de los determinantes más críticos de las cultura organizacional son las perones y estas traen a la empresa su cultura local intrínseca. Si bien pueden ser susceptibles de adaptarse, no son una hoja en blanco disponible para que la empresa determine su cultura.[ii]

En otro artículo, que debe verse como complementario a este, hemos analizado las características de la cultura organizacional en general, que son más conducentes a una cultura de sostenibilidad en particular (flecha azul). En este lo analizamos para las características de la cultura local intrínseca (flechas rojas) (aunque no comentamos su efecto sobre la cultura organizacional en general).

 

I.                Tres culturas: empresarial, de sostenibilidad, local intrínseca.

Para poner la discusión en contexto en necesario especificar que se entiende por cada uno de estos adjetivos, aunque no tengan una definición universal.

No debería hacer falta mencionarlo, pero por “cultura” nos referimos a las costumbres y comportamientos de personas o grupos, no al sentido más común de cultura como educación, artes, literatura, etc. Los adjetivos definen el contexto en el que operan las culturas.

a.     Cultura empresarial. [iii] Una posible definición es:

“La cultura organizacional es el sistema de supuestos compartidos, valores, creencias, que gobiernan el comportamiento de las personas en las organizaciones. Estos valores compartidos tienen una gran influencia sobre el personal y determinan como se visten, como actúan, como hacen su trabajo.

Cada organización desarrolla y mantiene una cultura singular que proporciona lineamientos y límites al comportamiento de sus miembros.” What is Organizational Culture? - Definition and Characteristics). La cultura organizacional como tal no suele estar compilada formalmente dentro de la empresa.  Difícilmente se puede responder inequívocamente a la pregunta ¿cuál es la cultura de esta empresa? Son las reglas escritas y no escritas, explicitas e implícitas que rigen, o se espera que rijan, el comportamiento.[iv]

b.     Cultura empresarial para la sostenibilidad. [v] Es lo mismo, pero circunscrito al comportamiento de las personas en lo referente a la sostenibilidad empresarial. La anterior es genérica, que puede ser o no conducente a esta, que es específica.[vi]

c.     Cultura local intrínseca. Una posible definición: [vii]

La cultura local intrínseca son los patrones de creencias, comportamientos y suposiciones profundamente arraigados, a menudo inconscientes, que están intrínsecamente entretejidos en el tejido de un grupo, organización o sistema social en particular. A diferencia de las expresiones culturales superficiales, la cultura intrínseca opera en un nivel más fundamental y menos visible, moldeando la forma en que las personas piensan, interactúan y toman decisiones (énfasis añadido).

Esta definición también es similar a la de cultura empresarial, son los elementos comunes a “la cultura”.  Comportamientos, valores, creencias, etc. arraigados en la empresa o en los individuos, algunos explícitos, otros implícitos, muchos de ellos inconscientes, pero que guían las acciones. En este caso son todavía más “intrínsecos”.

d.     Interacción entre las culturas.

Para la discusión que sigue es necesario enfatizar que el comportamiento empresarial es el resultado de la operación de la cultura personal de todos sus empleados, en el contexto de las reglas procedimientos, políticas, procesos, etc. lo que juntos conforman la cultura empresarial. [viii] La cultura empresarial se desarrolla en el contexto de la cultura intrínseca en las personas, no es indiferente a esta.

El análisis de los efectos de las culturas empresariales sobre la sostenibilidad empresarial debe hacerse en el contexto de las culturas locales intrínsecas. Así con se ha supuesto, implícitamente, que el homo economicus es universal, que responde de igual manera a los estímulos económicos, independientemente del entorno, también se ha supuesto, implícitamente, que los aspectos de la cultura empresarial son universales, que no lo son, ambos son afectados por el contexto local.  El comportamiento del homo economicus varía de región en región.

Las culturas locales intrínsecas pueden ser semejantes en países diferentes o pueden ser diferentes en regiones de un mismo país, el norte diferente al sur, la costa diferente al interior.  De la misma manera que conviven diferentes culturas, subculturas, dentro de una misma empresa.  Comercialización tiene una cultura diferente de producción, los dirigentes legales diferente de los dirigentes financieros, aunque con algunos aspectos comunes derivados de la cultura local intrínseca y de la empresarial en general.

II.             Cultura local intrínseca.

No es fácil tipificarla ya que es el resultado de múltiples factores que le son comunes como los sociales, geográficos, históricos, económicos, religiosos y de lenguaje.  Esto determina el tipo de comportamientos que se engranan en la población. Es más fácil entender las culturas locales cundo se contrastan con otras. Es más fácil ver que una región aprecia más la solidaridad que otra, o que es más competitiva, o que es más optimista o más pesimista, o más belicosa, que es menos tolerante con las ineficiencias o el mal comportamiento, o la deshonestidad (corrupción, prevaricación, nepotismo), o que tiene mayor confianza en otros miembros de su región.  

En estos sentidos, el norte de Europa es diferente los países mediterráneos y estos entres sí, y el norte de España y de Italia lo son del sur, el Reino Unido lo es de EE. UU., México lo es de Argentina. Y en algunos países que han tenido olas migratorias hay inclusive lo que podríamos llamar la subcultura intrínseca de los inmigrantes, con muchos valores y comportamientos semejantes, y que han afectado las culturas empresariales (esfuerzo, solidaridad, confianza).

Si bien la cultura intrínseca puede cambiar con el tiempo, lo hace muy lentamente, [ix] semejante a la herencia genética, es más destino que elección, en tanto que la cultura empresarial es menos intrínseca, es variable al cambiar el contexto en que opera, los estímulos que recibe, los valores de los dirigentes y puede ser inclusive adaptada para mejorar su competitividad o responsabilidad, aunque ello también requiera de tiempo. La cultura local suele ser más rígida.

No es el propósito de este artículo analizar las culturas, solo hace notar el efecto que pueden tener sobre la cultura empresarial en general y la de sostenibilidad en particular. No hay muchas publicaciones que detallen las características de estas culturas, pero una de ellas es el World Values Survey, una encuesta de valores, basada en entrevistas, que se lleva a cabo cerca de cada 5 años (en la edición 7 en 66 países). De las respuestas (la base de datos de la séptima edición está disponible aquí) a las 290 preguntas, se pueden obtener algunas observaciones para apreciar aquellos efectos.

El siguiente gráfico, solo con propósitos ilustrativos, agrupa las culturas locales (aunque a nivel de países enteros) usando solo dos contrastes, por una parte, entre los valores tradicionales y los seculares y por otra entre los valores de supervivencia y de autoexpresión. Las agrupaciones en las diferentes colores son solo ilustrativos de que hay elementos comunes, aunque diferentes entre países.

Nótese que los dos factores de contraste seleccionados, las creencias religiosas [x] y la geografía tienen una gran influencia en la tipificación de las diferencias generales, pero nuestra discusión se centrará en los valores y dimensiones culturales de la sociedad, que son más influyentes en la definición de la cultura local intrínseca.

 

III.           Culturas locales intrínsecas conducentes a la sostenibilidad empresarial.

En esta sección analizaremos como algunos aspectos de las culturas locales pueden ser conducentes a la sostenibilidad empresarial. Analizaremos tres grupos, el caso de la honestidad individual, el de la confianza entre los miembros de la sociedad y por último el de varias dimensiones culturales del colectivo de la sociedad. Este análisis no pretende ser exhaustivo de las diferentes características de las culturas, el propósito es mostrar que, en efecto, la cultura local intrínseca es un factor relevante que considerar en el desarrollo de la cultura empresarial para las sostenibilidad. Pone contexto.

a.     Honestidad.

No todas las preguntas sobre los valores son relevantes para nuestros propósitos y para efectos ilustrativos solo analizaremos dos relacionados con la honestidad: evasión de impuestos y abuso de los beneficios gubernamentales, que aun no estando directamente relacionados con la sostenibilidad empresarial (ninguna de las 290 preguntas lo está), y se refieren al comportamiento frente a la autoridad, ambos son indicativos de la honestidad, valor que también aplica al interior de las empresas. El gráfico que sigue presenta los porcentajes de las personas en cada país que han respondido que creen que nunca está justificado: (1) evadir impuestos; y (2) obtener beneficios del gobierno a los que no tiene derechos.. He seleccionado solo una muestra de los países para ilustrar los posibles contrastes entre países del norte y sur de Europa y algunos latinoamericanos.

En general el grafico muestra las diferencias entre estos grupos de países en cuanto a sus creencias de honestidad, y en algunos casos, la diferencia entre la “honestidad” de evadir impuestos, que consideran menos deshonesto que el aprovechamiento de beneficios a los cuales no tienen derecho. La diferencia entre ambos en más pronunciada en el caso de los países de habla española.

La sostenibilidad empresarial debería facilitarse en las culturas con mayores grados de honestidad ya que esta refleja, en cierta medida el interés colectivo, la solidaridad, y en especial el cumplimiento con las regulaciones, que es el punto de partida de esa sostenibilidad.

b.         Confianza.

Otro valor considerado en estas encuestas es el de la confianza que se tiene sobre otras personas. El siguiente gráfico muestra las calificaciones para algunos países, que permitir apreciar las marcadas diferencias existentes, lo que distinguiría el efecto que la confianza puede tener sobre la implementación de las actividades relacionadas con las sostenibilidad empresarial, a través de las interacciones entre sus empleados.

Prácticamente toda interacción tiene en sí misma un elemento de confianza, lo que debe tener impacto al interior de las empresas ya que influyen en la armonía en el trabajo en equipos, en la comunalidad de objetivos y en la solidaridad, lo cual se puede traducir en mayores disposiciones hacia la responsabilidad de la empresa ante la sociedad. La confianza también es un factor favorable a la descentralización, lo cual puede influir en la implementación de las acciones correspondientes (la estrategia se desarrolla en niveles superiores pero la implementación es descentralizada).

Los objetivos de las empresas solo pueden implementados si tienen legitimidad social y la honestidad y confianza entre los empleados pueden facilitar la adopción y ejecución de prácticas responsables.

c.     Dimensiones culturales de la sociedad.

El siguiente gráfico presenta las calificaciones relativas (escala del 0 al 100) de las dimensiones culturales nacionales de Hofstede, ^[xi] para los diez países que hemos seleccionado.

 

No comentaremos los valores para los países, no es nuestro objetivo analizar las culturas de los países. Para nuestros propósitos lo relevante es que hay diferencias entre países en estas dimensiones, por lo que sus culturas pueden ser conducentes, en mayor o menor medida, a la sostenibilidad empresarial.

Solamente comentaremos tres de ellas por su potencial impacto. La de individualismo, en oposición al colectivismo, es indicadora del grado en que la sociedad prioriza los valores individuales versus los de la comunidad. Sería de suponer que la responsabilidad empresarial se facilitara más en países con menor individualismo, cada uno por su cuenta. La masculinidad, en contraste con feminidad, puede influir en la adopción de prácticas responsables.  Como lo hemos comentado en múltiples artículos,[xii] las características femeniles suelen facilitar la sostenibilidad vía la empatía, la búsqueda de consenso, tolerancia de la ambigüedad, perspectiva de largo plazo, etc.  (en el artículo ¿Mejora la diversidad de género la efectividad de los consejos directivos? incluimos una tabla con diez contrastes en el contexto de la sostenibilidad). Ambos grupos de atributos son necesarios para la gestión empresarial pero los femeninos tienden a ser más conducentes. La dimensión sobre la orientación la largo plazo también puede ser diferenciadora, en el sentido de que, por su naturaleza, esa sostenibilidad requiere de una visión de largo plazo y se debe perseguir continuamente.

IV.            En resumen

 El objetivo del artículo ha sido el mostrar que las culturas locales intrínsecas pueden conducentes, en mayor o menor medida, a la sostenibilidad empresarial y que algunos de sus valores y dimensiones culturales la afectan.  No hemos pretendido mostrar que hay “mejores” sociedades para ello, ya que, en general, los factores que la afectan son múltiples y ninguna sociedad es ideal, pero sí que hay algunas con características más conducentes.

Hemos analizado solo algunos valores y dimensiones culturales porque el propósito es ilustrativo, no puede desarrollar una tipología para seleccionar, ya que la cultura intrínseca es relativamente fija, es un hecho que hay que aceptar, pero el análisis si permite determinar cuales pueden ser más conducentes. Y muestra, por ejemplo, la conveniencia para las empresas que operan en diferentes países, que, si bien pueden tener una cultura de sostenibilidad marco, las adapten a la cultura local intrínseca.

Esta es solo uno de los factores a ser considerado. La cultura para la sostenibilidad empresarial está afectada por múltiples otros factores, como el sector industrial, sus dirigentes, el contexto competitivo en que opera, las necesidades y expectativas de los stakeholders, entre muchos otros.

No pretendemos alegar que la cultura local intrínseca es determinante, pero sí que la cultura corporativa está afectada y que la empresa tiene un control limitado sobre las vidas individuales que vienen con esa cultura local intrínseca.

La cultura local intrínseca modela el comportamiento y operación de las empresas en general y la conformación de la cultura de sostenibilidad empresarial en particular.

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[i] Este artículo ha sido inspirado por el artículo académico Embedded Culture as a Source of Comparative Advantage (Luigi Guiso, Paola Sapienza y Luigi Zingales, resumen aquí), que pone la cultura local intrínseca en el contexto de las ventajas económicas comparativas de las regiones, países o empresas. En este artículo la pongo como parte del contexto que guía el comportamiento responsable de la empresa.

[ii] Lo habíamos analizado en más detalle en Como se conforma la responsabilidad de la empresa: De las personas a la empresa y viceversa

[iii] Ver Cultura empresarial y cultura de responsabilidad social. Ia. Parte: Qué es la cultura empresarial. (con Alberto Andreu)

[iv] Cita del artículo de la nota precedente.

[v]  Ver Mis trece artículos sobre la cultura empresarial.

[vi] Ver Cultura empresarial para la responsabilidad.

[vii] Traducido del resultado de la consulta al chatbot de IA de Anthropic, Claude, 5 de marzo del 2025.

[viii]  Estas interacciones las habíamos analizado en el artículo de la nota al pie ii.

[ix] Ver el video de la evolución en los últimos 40 años en Inglehart–Welzel Cultural Map

[x] Aunque no lo analizamos es de destacar que la religión, como parte de la cultura local intrínseca, también tiene un efecto sobre la cultura para la sostenibilidad empresarial. Solo un ejemplo, los calvinistas ven la maximización de beneficios no solamente como el objetivo empresarial, sino además como un imperativo moral, en tanto que el catolicismo, si bien lo considera como el objetivo legítimo de la actividad empresarial, no lo considera como un fin, el fin de esa actividad debe el mantenimiento de la dignidad humana.

[xi] En el sitio https://geerthofstede.com/country-comparison-bar-charts/ el lector interesado puede graficar estos valores culturales para los países que desee. Las base de datos es la correspondiente al estudio Hofstede, G., Hofstede, G. J., and Minkov, M. (1991). Cultures and organizations: Software of the mind, volume 2, Citeseer.  Si bien la base de datos es de hace varias décadas, estos valores culturales son relativamente estables

[xii] Ver Mis dieciocho artículos sobre el liderazgo de mujeres en las empresas.