lunes, 22 de junio de 2015

Nueva estrategia del GRI: ¿Cambio de dirección o pérdida de rumbo?


El 9 de junio del 2015 el Gobal Reporting Initiative, GRI, anunció una nueva estrategia para la organización, para los próximos cinco años.  Su nuevo lema y logo ahora es el “empoderamiento de las decisiones sobre sostenibilidad”, cuando antes parecía ser facilitar el proceso de presentación de información sobre sostenibilidad.

¿Porque el cambio? [1]

La primera y más importante razón parece ser que los nuevos dirigentes se dieron cuenta de la información de sostenibilidad no es fin, es un medio para la toma de decisiones. Es muy sorprendente ver que la institución tardó tantos años en darse cuenta de algo tan evidente, o por lo menos para intentar ponerlo en la práctica.  Estaban demasiado ocupados en producir lineamientos para la preparación de la información, en organizar conferencias, en obtener recursos para cubrir gastos, que no se pudieron preocupar de la utilidad de la información presentada en base a sus lineamientos.

Las versiones anteriores de los lineamientos, versiones G2 y G3, eran en producir guías para estructurar informes de sostenibilidad con los correspondientes indicadores.  El problema con ambas versiones siempre fue el supuesto implícito de que toda la información sobre sostenibilidad debería ser comparable, de allí los centenares de indicadores que se recomendaba reportar.  Se ponía la comparabilidad y uniformidad por encima de la relevancia de la información.  Se partía de la premisa de que la sostenibilidad era un concepto relativamente universal, cuando la realidad es que la sostenibilidad de la empresa es muy específica a su naturaleza y el contexto en que opera.

Se intentó corregir este problema con la versión G4 que descansa sobre el principio de materialidad, y que pide que las empresas reporten más intensamente sobre los aspectos que han sido determinadas como materiales para cada una, escogiendo dentro de un conjunto de indicadores. Esto representó un  gran progreso. Ahora cada reporte debería ser enfocado a las necesidades de información de los stakeholders más relevantes. (ver mis artículos  Materialidad: 12 principios básicos y una metodología para la estrategia de RSE. Ia. y IIa. Parte).  Sin embargo, en la práctica no ha tendido la acogida esperada y son solo las grandes empresas que producen reportes ajustándose estrictamente a los lineamientos del G4 (hay muchas que dicen que producen reportes en concordancia con el G4).  

Muchas empresas se han dado cuenta de que si lo hacen dejan de reportar mucha información que si bien no es material en el sentido estricto de la definición del concepto y del G4, es “importante” para la empresa.  Los premios ganados, las donaciones a la comunidad, las obras de inversión social, las políticas de gestión de personal, alianzas con ONGs, entre muchas otras son importantes para algunos segmentos de la empresa, contribuyen a mejorar la aceptación de la comunidad, la buena voluntad de sus empleados (a veces el reporte está determinado por la necesidad de complacer a algunos “departamentos”, de lo contrario no colaboran) y, muy posiblemente, a mejorar la reputación de la empresa de forma genérica, aspecto “importante” para las empresas (ver  mi artículo   ¿Se puede manipular la reputación?: El efecto aureola).  No se pueden dejar de reportar estas “actividades” aunque no sean críticas para algunos stakeholders de la empresa.  Son muy importantes para algunas partes.  ¿Qué deben hacer entonces las empresas?  ¿Producir dos o más reportes? ¿Uno con lo material y otro con lo percibido como “importante” para algunos?  Obviamente que hay soluciones como producir uno de acuerdo al G4 y suplementarlo con toda la información que se considere pertinente para los diferentes grupos de stakeholders, con información precisa y focalizada, en los medios más adecuados.

Pero esto es lo que precisamente nos lleva al descubrimiento que acaba de hacer el GRI y es que la información es un medio y no un fin para la toma de acciones y decisiones por parte de la empresa y sus stakeholders.

Nada como la competencia para aggionarse

Este aggiornamento lo impulsan los actores en el “mercado de la información sobre sostenibilidad”.  En parte ante las deficiencias percibidas del GRI, en los últimos años surgieron instituciones que empezaron a “competir” con el GRI, o por lo menos así lo percibía el GRISurgió el Sustainability Accounting Standards Board, SASB, y el International Integrated Reporting Council, IIRC.  El primero muy inteligentemente se puso un nombre muy semejante al de la institución que ha desarrollado y gestionado los estándares de contabilidad de las empresas en EEUU y por asociación en muchos otros países (hasta el surgimiento del International Accounting Standards Board), el Financial Accounting Standards Board, FASB.  La diferencia en una sola palabra le dio al SASB apariencia de autoridad, de rigor contable.  Y lo ha aprovechado muy bien.  Ha sido muy efectivo en producir indicadores para reportar logros en sostenibilidad, pero diferenciados por industria y sub-industria para hacerlos relevantes.  Si bien, en principio, son solo de aplicación para los reportes ante la Comisión de Valores y Bolsas de EEUU, es de esperar que sean adoptados por otras empresas y otros países.

El IIRC produjo lineamientos para la preparación de informes integrados, conteniendo la información tradicional contable y la información no-financiera relevante para la toma de decisiones.  Es oportuno recordar que para el IIRC la información no financiera no se refiere a información sobre sostenibilidad aunque podría incluirla.  Se refiere primordialmente a información sobre la estrategia de la empresa, su modelo de negocios, etc.  Contrario a lo que muchos creen, el informe integrado NO integra los tradicionales informe anual financiero y el informe de sostenibilidad.  Expande el informe financiero tradicional con información no financiera para mejorar la capacidad de analizar sus perspectivas futuras.  Su principal contribución es la sugerir estructurar el informe en base a la contribución de la empresa a los seis capitales (financiero, manufacturero, intelectual, social y relacional, humano y natural)( para una discusión del informe integrado ver mis artículos ¿Qué integran los informes integrados? y El informe integrado: lo que podría haber sido y lo que debería ser).

En ambos casos,  que viene ser una gran diferencia con el GRI, los stakeholders a los que están dirigidos son los aportantes de recursos financieros, y no todos los stakeholders como es el caso del GRI (ver mi artículo GRI, SASB, IIRC, letras para escribir reportes ¿Conflicto o complemento? ). Ello les permite estar mucho más enfocados en la información para la toma de decisiones (por lo menos para este grupo de stakeholders).  El GRI, por preocuparse de la sociedad en general perdió enfoque, quiso ser válido para todos, lo que dispersó mucho los esfuerzos y le hizo perder efectividad.  Esto se trató de corregir con el G4, que son lineamientos para atender a un menor grupo de stakeholders, los que sean materiales, aunque todavía pueden ser varios grupos.

Ambas instituciones han sido muy agresivas en el desarrollo y promoción de sus lineamientos y parecen haber encontrado el terreno fértil ante las debilidades percibidas del GRI.  Son instituciones guiadas por profesionales con criterio competitivo y muy bien respaldadas financiera e institucionalmente.  Al sentir esta competencia el GRI trató de hacer alianzas con ambos y otras instituciones como el Global Compact, OCDE, El Programa Ambiental de las Naciones Unidas, UNEP, el Consejo Mundial para el Desarrollo Sostenible, WBCSD, entre otros, aunque se ha  limitado a acuerdos de colaboración, de intercambio de información y de coordinación de actividades.  El SASB y el IIRC se sienten en posición de ventaja competitiva y no han demostrado mucho interés en colaborar con el GRI.

La nueva estrategia

Ante esta situación el GRI cambió a su Chief Executive en julio del 2014 y nombra a Michael Meehan. El Sr. Meehan viene de la industria de venture capital y private equity, donde hay que invertir bien para ganar.  Trae un espíritu emprendedor, de innovación, competitivo y afronta la tarea como si de competir por un mercado de tratase. [2]  De allí surge la nueva estrategia basado en ser competitivo en el mercado de la producción de información de sostenibilidad.  La estrategia pretende convertir una institución con características de ONG en una institución con características de empresa privada.  Se cambia el lema y el logo para reflejar la modernización.  El anterior GRI era muy pesado en términos de gobernanza, ya que uno de sus principales criterios era el consenso.





Antes de anunciar la nueva estrategia el GRI ya creó el Global Sustainability Standards Board, GSSB (cualquier parecido con los otros nombres es pura coincidencia) con el objetivo de convertir lo que ahora son solamente lineamientos en estándares de reporte de aceptación universal. Ello requiere de un proceso más riguroso de aprobación y una separación legal, financiera e institucional de las otras actividades del GRI.  No se puede ser juez y parte.  Estrictamente hablando no debería ser parte del GRI, pero insisten en que pueden gestionar ambas partes separadamente.  El tiempo dirá.

La nueva estrategia se basa en cuatro pilares:

·       Contribuir a políticas públicas conducentes para la preparación y uso de la información de sostenibilidad, directamente y a través de alianzas con otras organizaciones.
·       Más y mejores reportes.  Parece ser la continuidad de la actual estrategia, presumiblemente mejorando la efectividad y llevando los lineamientos a niveles de estándares internacionales.
·       Innovación y colaboración. Este componente parece reconocer la pérdida de competitividad del GRI y propone trabajar con otras instituciones para integrar la información financiera con la de sostenibilidad para mejorar la utilidad y difusión de la información en la toma de decisiones.
·       Más allá de los reportes. Esta parece ser la novedad de la estrategia, pero no hay detalles de cómo lo piensan implementar, más allá de decir que la información debe ser accesible, comparable y disponible en tiempo real.




Como era de esperar, la estrategia no contiene detalles de su implementación.  Presumiblemente continúan trabajando en ello.  Sería deseable saber cómo quedan las actividades que tanto se han criticado, como el “alquiler” de su nombre para que instituciones den cursos sobre los lineamientos del GRI y la más grade de todas, el examen para ser declarado competente en preparar informes G4 (ver el incisivo artículo de Elaine Cohen  Will I take the G4 Exam? )

¿Tendrán éxito?

El cambio es prometedor, pero quedan dudas sobre lo adecuado de la cultura organizativa del GRI y su capacidad institucional para llevar a cabo estas actividades de innovación en un mercado competivo y de cuál es su ventaja comparativa en promover un mejor uso de la información, que es campo completamente nuevo para ellos.  El cambio  no es trivial.  ¿Será aceptado el GRI como líder en estas actividades? ¿Será aceptado como innovador? El éxito de la nueva estrategia depende de todo esto.
Y esperemos que no abandonen su ventaja comparativa de promover la producción de reportes relevantes a todos los stakeholders.  Es un riesgo que viniendo del mundo de los inversionistas el nuevo líder se desinterese del resto de los stakeholders.  Alguien tiene que cubrir ese espacio.

Los emprendedores, y el nuevo Chief Executive se define como tal, suelen ser muy buenos para generar ideas, pero no suelen tan buenos en la implementación, gestión y seguimiento, que suele requerir paciencia y lidiar con oposiciones de los afectados.  A lo mejor él es bueno en ambos aspectos.








[1] Recomiendo dos excelentes artículos sobre la nueva estrategia del GRI por Mallen Baker Is the GRI's new focus really a positive change in direction?  y por Elaine Cohen Will GRI's new strategy work?