Cultura empresarial y cultura de responsabilidad social. Ia. Parte: Qué es la cultura empresarial

con Alberto Andreu

No hay más que mirar lo que ha pasado en los últimos años para darse cuenta: la cultura corporativa y responsabilidad social están directamente relacionadas. Si la cultura de una compañía (la que sea) define la forma en la que ésta actúa y se comporta, entonces un comportamiento responsable (o no) será consecuencia directa de esa cultura. Por eso nos interesó escribir sobre esto, sobre cultura empresarial y responsabilidad social.

Y lo hemos querido hacer en una doble dirección. Primera: entender cómo la cultura empresarial está en el origen del comportamiento responsable. Y segunda: comprender que, si se quiere actuar de forma responsable, es necesario actuar directamente en la cultura y, en su caso cambiarla. En otras palabras: no se puede cultivar la responsabilidad social sobre el terreno de una cultura irresponsable.

Este es el primero de una serie de artículos donde nos hemos propuesto hablar de este binomio inseparable. En el primer artículo establecemos las bases analizando que se entiende por cultura empresarial, cuáles son sus elementos básicos, porque es importante estudiar el tema y cómo surge y se desarrolla la cultura. El objetivo global de la serie de artículos es mostrar cómo desarrollar, gestionar y mantener la cultura de responsabilidad dentro de la empresa[i] .

¿Por qué se ha revivido el interés por la cultura empresarial?  Tradicionalmente ha sido un tema de interés relativamente especializado, limitado a algunos académicos y consultores y a algunas grandes empresas.  Sin embargo con motivo de la crisis financiera que comenzó en el 2008 fueron muchos los que se dieron cuenta de las fallas en el comportamiento de las empresas y de su regulación, especialmente de las instituciones financieras.  Al fortalecer las regulaciones quedó claro que eran necesarias pero no suficientes, que buena parte del problema era la cultura prevaleciente en muchas de estas instituciones.  También eran necesarios pero no suficientes los códigos y comités de ética y las reglas explícitas de comportamiento.  Junto con el renovado interés por fortalecer las regulaciones se ha desarrollado gran interés por la cultura empresarial en su más amplio sentido.

Pero, ¿qué es la cultura empresarial?  Recientemente hubo una discusión en los medios sociales que despertó nuestro interés en el tema.  En un artículo en el blog del Harvard Business Review (Why “Company Culture” Is a Misleading Term) el autor alega que el concepto es vago, que no existe unanimidad en su definición y gestión, que dentro de una misma empresa pueden habar variaciones sobre lo que se cree que es la cultura y de que es un tema del cual se habla poco dentro de las empresas.  Por ello lo considera un concepto engañoso y no gestionable.  Sostiene que las organizaciones “no tienen una cultura, tienen filosofías e ideologías que forman un proceso en el cual hay un  constante discurso sobre la naturaleza y expresión de los valores, creencias, prácticas, ideas y objetivos” (irónicamente esto parece ser una buena definición de cultura).  En otro artículo publicado en el blog de la revista Forbes (There Is Nothing Wrong With The Term 'Company Culture') el autor hizo una defensa a ultranza del concepto, acusando al autor de ignorancia sobre los temas empresariales.  Defiende que es precisamente la existencia y gestión de la cultura la que le da las empresas la resiliencia y capacidad de sobreponerse a crisis y poder enfrentar la competencia.  La cultura es un elemento unificador del personal, de la gestión. Nosotros somos partidarios de esta segunda posición y ello no llevó a escribir esta serie de artículos.

¿Y cómo se define?  La definición más sencilla es el “cómo se hacen las cosas aquí…”.  Una concepción popular es la que expresó el entonces CEO de IMB Lou Gestner: “La cultura corporativa es lo que gente hace cuando nadie está mirando”.  Esto debe entenderse como que es lo que se hace porque es algo innato, porque es la manera de ser, debe ser lo que se hace cuando te miran y cuando no te miran.  Sería una cultura perversa si se hicieran las cosas de manera diferente al abierto que en la privacidad.

De manera más formal, “la cultura organizacional es el sistema de supuestos compartidos, valores, creencias, que gobiernan el comportamiento de las personas en las organizaciones. Estos valores compartidos tienen una gran influencia sobre el personal y determinan como se visten, como actúan, como hacen su trabajo. Cada organización desarrolla y mantiene una cultura singular que proporciona lineamientos y límites al comportamiento de sus miembros.” (What is Organizational Culture? - Definition & Characteristics).

La cultura organizacional como tal no suele estar compilada formalmente dentro de la empresa.  Difícilmente se puede responder inequívocamente a la pregunta ¿cuál es la cultura de esta empresa? Son las reglas escritas y no escritas, explicitas e implícitas que rigen, o se espera que rijan,  el comportamiento.  Puede que no haya consenso entre todos sus integrantes sobre cuál es la cultura de la empresa, puede ser objeto de diferentes interpretaciones.  Es posible que algunos componentes de la cultura si lo estén.  Por ejemplo, la empresa puede tener un mission statement, una visión, tener una escala de valores, a veces expresados en códigos de ética y/o de conducta, tener políticas que rigen el comportamiento y procedimientos para aplicarlos. Ello es importante para la difusión de la cultura entre el personal.  Pero la cultura va más allá de lo formalmente escrito e incluye también una serie de supuestos organizacionales inconscientes que pueden ser determinantes.

El grafico siguiente ilustra los componentes de la cultura a través de la imagen de un árbol, que puede ser útil para conceptualizar su gestión.  Por ejemplo las raíces representan lo escondido, los supuestos organizacionales inconscientes (así se hacen las cosas aquí, ¿por qué? porque sí). Estos supuestos son los que más dificultades proporcionan a la hora de querer hacer cambios culturales ya que no están claramente identificados.  El tronco representa el soporte de la cultura de la empresa, las creencias y valores conscientes, expresados en los objetivos (modelo de empresa, incluyendo su relación con la sociedad) las estrategias y la filosofía de la gestión y el comportamiento de la alta dirección. Las ramas y las hojas representan los instrumentos con los que se materializa la cultura a través de la estructura formal e informal, los procesos explícitos e implícitos y el comportamiento del personal.  Estos elementos serán explorados en los siguientes artículos cuando analicemos la gestión.

© Antonio Vives

Figura I:  Componentes de la cultura empresarial [ii]

La cultura organizacional se aprecia mejor cuando un cambia de trabajo o se observa “como se hacen las cosas” en otras empresas u organizaciones, especialmente si el contraste involucra diferentes países.  A lo mejor no podemos describir cual es la cultura de nuestra empresa, pero sabemos que es diferente a la de otras empresas y sabemos que, en la nuestra, hay cosas que son aceptables y otras que no lo son.

La cultura empresarial puede tener múltiples manifestaciones, algunas dominantes, dentro del concepto más general. Se puede hablar de una cultura ética[iii], de una cultura de cumplimiento, de una cultura conservadora que no tolera errores, de una cultura de estímulo a la creatividad y la toma de riesgos, de una cultura competitiva a veces individualista, de una cultura de equipo, de colaboración, de una cultura de servicio, entre otras, y la que nos interesa en esta serie de artículos, la cultura de responsabilidad social, que incluye la ética pero que es mucho más completa, que no excluye la competitiva, pero que al coexistir pueden dar lugar a conflictos.

Aun cuando hablemos de la cultura organizacional a nivel de toda la empresa, ello no quiere decir que toda la organización tenga una misma cultura, que sea uniforme a todo lo largo y ancho de la empresa. En la práctica, especialmente en las grandes empresas, pueden coexistir gran variedad de culturas.  Algunas empresas tienen una cultura relativamente uniforme, por lo menos a nivel básico.  Pero mientras más variedad haya entre los objetivos, incentivos, origen y profesiones del personal de los diferentes departamentos más variable puede ser la cultura. Por ejemplo en una institución financiera el grupo de banca de inversión tendrá una cultura diferente del grupo de banca minorista, el uno puede tener una cultura de competitividad a cualquier costo, el otro una cultura de servicio.  En una empresa comercial Ventas puede tener una cultura diferente a la de Investigación y Desarrollo de productos. Los diferentes departamentos suelen estar poblados por diferentes profesiones que traen diferente formación y diferentes motivadores.

¿Por qué es importante estudiar el tema de la cultura empresarial y en particular la cultura de responsabilidad social?  Porque es la cultura la que define los comportamientos de los integrantes de la organización y son los comportamientos los que definen el carácter de la empresa y su relación con el entorno.  Una cultura definida y generalizada será más conducente a un comportamiento gestionable, internamente consistente, articulado.  Si es vaga y no está extendida o si es fragmentada, con diversidad de “subculturas”, será mucho más difícil gestionarla, de allí la importancia de un establecimiento consciente y explícito de la cultura.  Pero si la cultura es gestionada explícitamente y no producto de la casualidad, deberían haber elementos comunes a todos, sobrepuestos a las subculturas, sobre todo en ética y en responsabilidad social.  Ello no quiere decir que todos lo entiendan igual, que todos conozcan las reglas explicitas e implícitas, pero sí que hay bases fundamentales del comportamiento que son, o deber ser, compartidas, por todos los empleados.

¿Cómo surge y se desarrolla la cultura empresarial?  No todas las empresas tienen una cultura empresarial definida.  Las empresas de tamaño relativamente pequeño, las empresas que sufren continuos cambios, las que tienen gran crecimiento y absorben personal con gran variedad de profesiones y culturas tienen la tendencia a tenerla menos definida.  Sin embargo, algunas pequeñas empresas que tienen un líder fuerte tendrán la cultura que refleje su cultura personal, sus valores, creencias, etc.

La cultura se desarrolla con el tiempo, no es algo que se decide implantar de la noche a la mañana.  Se desarrolla con el comportamiento de los líderes de la organización, en las interacciones internas, donde se muestra el comportamiento aceptable e inaceptable, los incentivos, los sistemas de gestión, lo que se aprecia y lo que no se aprecia, si se estimulan las opiniones divergentes o si se ve con malos ojos, si se toleran los jefes dictatoriales o si se prefieren los que buscan consenso, si se castigan los errores o si se aceptan como parte del aprendizaje y la mejora, si se estimula la innovación o si se promueve la conformidad, si el “vivo” es promovido o desenmascarado.  Se desarrolla a través de las estructura, procesos y comportamientos, y, en esta época de grandes cambios tecnológicos, a través del uso de la tecnología, como comentaremos en el artículo siguiente. 

¿Porque la cultura corporativa es importante para la responsabilidad social?  Porque es la cultura corporativa la que determina la reacción de la empresa a los cambios en el mercado, a las acciones externas y en las últimas décadas la responsabilidad de la empresa por sus impactos ante la sociedad se está haciendo imperativa.  La sociedad y los gobiernos lo están exigiendo. Muchas empresas no se han formado o desarrollado con esta concepción, por el contrario, la cultura prevaleciente es la dictada por objetivos financieros, de allí que se requiere un cambio cultural en la gran mayoría de ellas, no solo el implantar nuevas acciones. 

El cambio requerido es más profundo.  Si se quiere hacer una adaptación a los cambios del entorno, la cultura debe permitirlo, ser conducente, de lo contario pondrá obstáculos.  Cambiar la cultura no es tarea del corto plazo.  Este será el tema del último de los artículos de esta serie.

En definitiva, el objetivo que nos hemos marcado es ponerle cara y ojos a esa frase tan manida entre los gestores de la Responsabilidad Social de que “la RSC tiene que estar en el ADN de la empresa”. Frase bonita pero que se queda en una declaración vacía de intenciones si no somos capaces de descifrar el código genético de la cultura ni de encontrar las enzimas que hagan reaccionar al organismo de forma positiva.

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[i]

En los siguientes artículos cubriremos, entre otros, los siguientes temas: Cómo incluir la RSC en el ADN de la compañía: en la visión, la misión, valores, la identidad, el carácter, el cumplimiento (compliance) y la reputación de la empresa. En qué palancas de gestión hay que actuar para inyectar la RSC en la cultura corporativa: la estructura formal, la informal, el perfil de las personas y el impacto de la tecnología. También responderemos a preguntas como ¿Se puede cambiar la cultura organizacional en el corto plazo?  ¿Se puede medir la cultura? ¿Debe la cultura empresarial ser permanente o adaptarse al medio y su cultura? De paso analizaremos diferentes aspectos de su gestión, las especificidades del desarrollo y gestión de una cultura de responsabilidad social.

[ii] El listado de los elementos es tomado de Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 4ª, edición, Wiley, 2010. La ilustración gráfica es producto del autor de este artículo.

[iii] O al revés, una cultura de corrupción, donde a veces se llega a creer que no tiene nada de mala, que es la manera de hacer negocios. El caso reciente de la FIFA es el mejor ejemplo.