A las mujeres que buscan la igualdad con el
hombre les falta ambición.
Timothy Leary (1920-1996), psicólogo y
psicodélico
En las últimas semanas ha habido gran
movimiento en el tema de las cuotas para mujeres en los consejos de
administración. El Parlamento Europeo
aprobó una propuesta de ley para aumentar la proporción de mujeres, en Alemania
la idea fue parte del pacto para formar la gran coalición entre los principales
partidos, se publicó el informe del World Economic Forum sobre la brecha de
género, se publicó un estudio sobre la situación de la mujer en altos cargos en
España y se publicaron varios artículos académicos sobre el tema.
(Una
vez más, querido lector, paciencia que el artículo es largo,
quiero darle la información para se forme su
propio juicio)
Acciones recientes
El 14 de
noviembre de 2013 el Parlamento Europeo aprobó una
propuesta de Directiva según la cual no menos del 40% de los consejeros no ejecutivos en los
Consejos Directivos deberán ser mujeres.
Actualmente la proporción es del 17,6%.
Para las empresas que cotizan en bolsa se deberá lograr antes del 2020 y
para las empresas del sector público antes del 2018 La propuesta se convertirá en obligación en
el territorio de la Unión cuando sea aprobada por el Consejo de Ministros. Es
de destacar que se estima que afectará a unas 5.000 empresas y, suponiendo que
logren sus objetivos, podrá llevar a los Consejos a unas 10-15.000
mujeres.
Parece políticamente incorrecto oponerse a la
ley europea y hay que recordar que las mujeres también tienen un importante
poder electoral además del humano. Pero
si se mejorara el ecosistema de desarrollo y promoción de la mujer profesional
se podrían afectar a centenares de miles de mujeres. Pero siempre es más expedito pasarle el
problema a otro, ahora a las empresas.
Pero la responsabilidad se extiende más allá de aprobar una ley con un
mandato, los gobiernos también deben crear las condiciones para que el
ecosistema sea conducente. Esto no opera
en el vacío, como comentamos más adelante.
Lo que sí hicieron bien los parlamentarios es
no proporcionar incentivos monetarios para el logro de las cuotas, como si
hacen algunos países, y pedir que los países impongan penalidades. Los beneficios de la participación de la
mujer son suficientes incentivos, si los saben aprovechar. En una serie de artículos en coautoría con Helena Ancos (¿Es la RSE Femenina? I y II, ¿Por qué no aprovechan el potencial de las
mujeres? El caso del sector bancario y Género, el Bundesbank y los Consejos de
Dirección)
analizábamos las características, virtudes y beneficios de la participación de
la mujer en la dirección de las empresas.
El 24 de noviembre de 2013 los dos
principales partidos de Alemania llegaron a un acuerdo para formar gobierno
(mejor ejemplo que el que da España). El
acuerdo incluyó la demanda de los socialistas de incluir en el programa de
gobierno que para el 2016 los consejos supervisores (en Alemania estos Consejos
están formados por directores independientes y el Consejo de Administración
está integrado por ejecutivos) deberán incluir no menos del 30% de mujeres, o
dejar los cargos vacantes. Una medida
semejante (20% para 2018 y 40% para el 2023) había sido rechazada por el parlamento
a solicitud del partido de Angela Merkel (mujer).
Por coincidencia también en noviembre se publicó
un artículo en el Journal of Business
Ethics, con una investigación académica sobre el tema, escrito por tres
profesoras en Alemania (Gender Diversity
in the Boardroom and Firm Performance: What Exactly Constitutes a ‘‘Critical
Mass?’’, por Jasmin Joecks, Kerstin Pull, Karin Vetter, J Bus Ethics (2013) 118:61–72)
donde se demuestra que es precisamente a partir de la proporción del 30% de
mujeres en el Consejo que el efecto de sus actuaciones está por encima de los
rendimientos de Consejos totalmente masculinos.
El 30% constituye, según los autores, el “número mágico”. Esta conclusión se obtiene después de un
análisis del rendimiento de 151 empresas alemanas en función del número de
consejeras. El lector habrá notado que
la ilustración de este artículo contiene 30% de mujeres, aunque también
contiene dos personas de otro color (tema que no se discute mucho, no
proporciona votos en Europa).
En España el Instituto de Empresa publicó un
artículo sobre la situación en España (Patricia Gabaldón, Mujeres en los Consejos de Administración y en la Alta Dirección en
España,
Centro de Gobierno Corporativo, IE Business School, 2013). En este estudio se hace un extenso análisis
estadístico de la participación de la
mujer en los consejos y la alta administración en el mundo y en particular en
Europa y en España. En los países
analizados, la participación en los consejos en empresas cotizadas van desde un
máximo del 30% en Noruega, donde hay cuotas, hasta un mínimo del 3,5% en
Alemania, donde no las hay. España está
en el promedio europeo con 10,6%, una en un consejo de 10 miembros. Los países de América Latina están muy por
detrás.
El 24 de octubre de 2013 se publicó el
informe sobre la Brecha Global de Género del World Economic Forum, que incluye una
serie de estadísticas reveladoras. Los
primeros puestos del índice global de igualdad lo ocupan los países
escandinavos. La siguiente tabla incluye
la posición relativa (ranking) de algunos países seleccionados en tres de los
subíndices. No hay espacio para hacer un análisis detallado, pero por ejemplo
en el caso de España se observa que el empoderamiento político y los logros
educativos no se traducen en igualdad en la participación económica (Argentina,
Chile y México son todavía mucho peores). Algo falla en el sistema de
trasmisión. En el caso de Colombia sí
parecen ser aprovechados los factores del entorno. Se incluye el caso de Noruega como referencia
ya que suele ser usado como ejemplo para la justificación de cuotas. Es cierto que son líderes en participación
económica, pero ello está respaldado por el entorno en logros educativos y
empoderamiento político. Obviamente que
la participación en la actividad económica tiene una gran desigualdad en los
países de Iberoamérica.
PAIS
|
Participación económica
|
Logros educativos
|
Empoderamiento político
|
Noruega
|
1
|
1
|
3
|
España
|
76
|
40
|
27
|
Argentina
|
101
|
42
|
24
|
Chile
|
112
|
32
|
67
|
Colombia
|
39
|
45
|
55
|
México
|
111
|
70
|
36
|
Perú
|
88
|
88
|
69
|
¿Son las cuotas la
solución?
Deliberadamente no hemos dicho todavía cuál
es el problema al cual se le busca solución.
Y es que muchas veces parece que
se propone la solución de las cuotas sin antes de averiguar cuál es el
problema. El problema parece ser que
no hay suficientes mujeres en los Consejos.
¿Pero es este el problema o es solo una manifestación del problema? A lo mejor si viéramos el problema como el de
que el rendimiento de las empresas puede ser mejorado si se aprovecha la
riqueza del capital humano femenino la solución de buscaríamos es otra. Sería
cómo aprovechar el capital humano disponible, para lo cual puede ser que las
cuotas no sean la solución (no cambian el valor del capital humano) y habría
tener el ecosistema necesario para que pueda ser desarrollado y utilizado.
Las cuotas atacan
los síntomas, no la enfermedad. Las cuotas no atacan el
problema del porqué hay pocas mujeres en altos cargos. Son muchos los obstáculos, ampliamente
discutidos, que impiden a las mujeres llegar a esos niveles. Algunos son autoimpuestos,
otros son impuestos por el sistema. En
el primer caso no todas las mujeres están dispuestas a hacer los sacrificios,
en el conjunto de sus vidas, que consideran necesarios para lograr esos puestos,
para hacer esa carrera. ¿Cuál es para
ellas el costo/beneficio del esfuerzo?
Precisamente por su carácter femenino, el resultado de su análisis puede
ser muy diferente que para el hombre. Sus percepciones de lo que es un “éxito”
y su valoración son muy diferentes.
Y, obviamente, hay un sin número de
obstáculos en el sistema, desde prejuicios culturales, invisibles, hasta
obstáculos físicos. El “sistema” de
reclutamiento, desarrollo y promoción dentro de la gran mayoría de empresa
tiene sesgos masculinos. Desde el
horario de trabajo hasta las percepciones sobre el comportamiento “deseable”,
pasando por la forma de vestirse. La conducta
no es percibida de la misma manera para los hombres que para las mujeres. Si el hombre tiene el escritorio desordenado
es porque tiene mucho trabajo. Si la mujer
lo tiene desordenado es porque no tiene control sobre su trabajo. Si el hombre es agresivo es porque trata de
hacer valer su opinión. Si la mujer es
agresiva es porque tiene problemas mentales. Si un hombre va a Harvard, las mujeres hacen
fila, si una mujer va a Harvard, los hombres salen corriendo. Son prejuicios arraigados.
El mismo sistema educativo en muchos países
no es conducente a la participación plena de la mujer en la actividad
empresarial, aunque esto está cambiando.
Cuando el suscrito se graduó en el MBA (¡hace mucho tiempo!), no había
ninguna mujer en las promociones. En
EEUU en 2012 cerca del 36% de los estudiantes del MBA son mujeres, pero solo el
18% de los decanos lo son. No obstante
esta participación creciente todavía se tienen que superar grandes prejuicios a
nivel de la empresa.
Pero, ¿son las
cuotas parte de la solución? Según algunos estudios, las
empresas en las que los Consejos tienen más mujeres parecer ser más efectivas. Pero es de recordar que la mayoría de esos estudios
han sido hechos cuando las mujeres fueron incorporadas sin presiones de cumplir
cuotas, que han sido seleccionadas con otros criterios. ¿Quiere esto decir que si se aumentan los
números para cumplir con las cuotas contribuirán a mejorar la efectividad? ¿Se debe la mejor efectividad al número o a
las características de las mujeres que los integran (no todos somos iguales)? ¿Serán las nuevas consejeras de la misma efectividad
que las seleccionadas con criterio libre o habrán “rendimientos decrecientes”? ¿Se crearán dos tipos de consejeras, las
libres y las “cuotadas”? Y aquí vale la
pena recordar la reciente noticia, citada por Helena Ancos en su artículo Información sobre diversidad de
género en el consejo de que ante las demandas de
mayor diversidad de género en su consejo, el Presidente de Urban Outfitters nombró a su esposa. Puede parecer tragicómico, pero es indicativo
de lo que sucederá.
Las cuotas hacen
el supuesto implícito de que el problema es discriminación, cuando buena parte
el problema reside en la escasez de mujeres preparadas, en su voluntad de hacer
esas carreras y en obstáculos reales o percibidos a su desarrollo. Las cuotas no resuelven estos problemas, solo
son un paliativo temporal, son una aspirina.
Se necesita atacar la enfermedad y la enfermedad es el ecosistema, el
entorno.
Sobre esto, también por coincidencia, se
publicó recientemente un interesante artículo (Women Rising: The Unseen Barriers, por Herminia Ibarra, Robin Ely y Deborah Kolben en el Harvard Business Review, septiembre
2013). En este artículo las profesoras
argumentan que los esfuerzos de las empresas por lograr una mayor diversidad de
género en posiciones de liderazgo a través de la ampliación del pool de
candidat@s, del desarrollo de programas de entrenamiento y mentoría fracasan
porque las empresas no han atacado el problema de la incompatibilidad entre las
percepciones sobre las características de la mujer y las cualidades y
experiencias que suelen ser asociadas con los líderes. No es
suficiente con “identificar y desarrollar
las destrezas y competencias, como si operara en un vacío social. El entorno debe respaldar la motivación de
las mujeres para liderar y aumentar las posibilidades de que otros reconozcan y
estimulen sus esfuerzos, aunque cuando ella no se comporte o actúe como la
actual generación de ejecutivos senior”. No basta con desarrollar su talento, el
entorno es determinante (es irónico que las ilustraciones del artículo en el
HBR sean con fotos de Ámsterdam, cuidad notoria por la permisividad de la
prostitución femenina).
En días pasados se dio un caso paradigmático
con la promoción de Mary Barra a la Presidencia de General Motors, parte de una
industria abiertamente machista. La Sra.
Barra, con 33 años en la empresa, había tenido múltiples oportunidades de
desarrollar su liderazgo (ver en Apéndice sobre su trayectoria), sin necesidad
de recurrir a cuotas.
Esta posición de reforma del ecosistema, que
para el suscrito es más conducente en el mediano o y largo plazo, es indicativa
de la cultura anglo-sajona, en contraposición con la posición más
intervencionista de la defensa de cuotas en Europa. La experiencia en EEUU con las cuotas para
personas de color no fue muy favorable.
Había que atacar el problema, no su manifestación.
¿Es necesaria una
legislación de cuotas para mejorar la participación de la mujer? En un intercambio entre el suscrito (en
contra) y Helena Ancos (a favor) sobre el establecimiento de estas cuotas (Cuotas para las mujeres en los Consejos de
Administración: ¿Qué opinas? en
septiembre del 2012),
Elena decía que eran necesarias “Porque
la desigualdad crónica que vienen padeciendo las mujeres en el ámbito laboral
ya sea por sociedades machistas, modelos de conducta enquistados, o por razones
psicológicas, no puede corregirse únicamente con la aplicación de las normas
existentes ni de incentivos, ni con la buena voluntad de los empresarios, sino
que requiere de una intervención activa y contundente. Son tantas las
resistencias y las barreras que sólo una labor “educativa” a largo plazo podría
tener éxito.”
Un estudio en Noruega, donde han existido
cuotas desde 2003 demostró que el nombramiento de mujeres, con mayor edad y
calificaciones, en los consejos conduce a un mayor número de mujeres como
Presidente del Consejo y de la empresa, lo cual produce buenos modelos y
oportunidades de mentoría, o sea que las cuotas pueden mejorar el mismo
ecosistema de apoyo. (The Gender
Quota and Female Leadership: Effects of the Norwegian Gender Quota on Board
Chairs and CEOs, por Mingzhu Wang y Elisabeth Kelan, Journal of Business
Ethics, 2013, No. 117, pgs. 449–466). Antes de extrapolar estos
resultados a otros países hay que tener en cuenta las especiales
características de la cultura y tradición de igualdad en Noruega.
¿Perjudica tener
la legislación? En aquel intercambio el suscrito alegaba que
“Las cuotas llevarán a que se promuevan
algunas mujeres, no necesariamente competentes, que luego serán usadas para
demostrar lo equivocado de las medidas y para denigrar a las demás mujeres
competentes. Las reglas del gobierno
corporativo no están suficientemente desarrolladas como para impedir esto. Difícilmente pueden los accionistas elegir
directamente a los miembros del Consejo y muchas veces son los mismos miembros
los que seleccionan a los otros miembros.
Muchas empresas, aun cotizando en Bolsa, tienen control familiar o de
grupos de poder que determinan los miembros del Consejo. De hecho, las cuotas impuestas a nivel del
Consejo harán poco o nada para elevar el porcentaje de mujeres en cargos
directivos. Buscarán “paracaidistas” en
el Consejo para llenar la cuota. Hay que
cambiar las reglas de selección de miembros del Consejo para permitir la
elección directa por parte de los accionistas o grupos minoritarios.
Un reciente artículo Do
more women on the Board mean better results? (publicado en la revista New Yorker el 19 de
noviembre de 2013) analiza
estudios empíricos sobre la relación entre la participación de la mujer en los
Consejos y el rendimiento de la empresa y encuentra evidencia para respaldar
casi cualquier posición, desde que contribuyen al rendimiento, a que lo reducen
por tener menores calificaciones, a que son más convenientes en épocas de
turbulencia por su visión más cautelosa y de largo plazo. Parece ser muy difícil generalizar.
Pero la imposición cuotas como casi toda
regulación empresarial, está diseñada para los pecadores, y en el caso de Europa, con la vista puesta en
los países más avanzados. Ello puede
tener costos para muchas de las empresas, sobre todo si se extiende la
imposición, por regulación o por asimilación a empresas menos preparadas, en
entornos internos y externos no conducentes.
Son muchos los casos en que la imposición de cuotas crea divisiones
internas, que perturban la armonía del entorno del trabajo[i].
Debe adoptarse una visión y soluciones
integrales a la problemática.
En resumen
Parece que es muy
difícil generalizar sobre este problema y es su solución depende de las
circunstancias de cada empresa, de su cultura de gestión, de las mujeres y de
los hombres que componen el Consejo y la Alta Administración, del entorno de
negocios de la empresa, la cultura empresarial y del país y de muchas otras
variables.
Lo que parece ser
cierto es que es un error pensar que solo los hombres pueden hacer una
contribución.
Estamos
decididamente a favor de un mayor aprovechamiento del potencial femenino, de
sus contribuciones, del valor de la diversidad para el rendimiento de las
empresas. Lo que cuestionamos es si ello se logra con cuotas o con una mejora
del ecosistema del desarrollo del talento femenino, o con ambos.
El lector debe
formarse su propia opinión. A lo mejor
las cuotas son una solución de corto plazo mientras se implementan las medidas
de fondo. Pero como en todos los órdenes
de la vida, una vez que se ha implantado lo que debería ser una solución
temporal, se ignoran los esfuerzos necesarios para la solución al problema de
fondo. En este caso sería una pena.
FELICES FIESTAS Y
QUE EL AÑO NUEVO SOLO LES TRAIGA COSAS
BUENAS……. EN ABUNDANCIA……….
Y SOSTENIBLES
Apéndice: Carrera
de Mary Barra en General Motors
Financial Times de 11 de
diciembre de 2013
As the newly appointed head
of General Motors, Mary Barra has
taken the wheel of one of the toughest jobs in the global car industry.
Brought
up in suburban Detroit, home to the US motor industry, the 51-year-old mother
of two has had motor oil running through her veins for most of her life. Her
father was a die maker at GM-owned Pontiac for 39 years and she got her first
job at GM’s Pontiac assembly plant, inspecting bonnet and wing panels on the
Grand Prix model at the age of 18. Her first car was a Chevy Chevette, which
she bought having first put down a deposit for a racier Firebird.
Her
appointment, which ends months of intrigue over who would succeed Dan Akerson,
marks the start of a new chapter for GM. The company, no longer owned in
part by the US government, will be again run by a car-centric CEO who climbed the internal ranks, after four
years of leadership by executives who had been brought in from outside after
the carmaker’s 2008 bankruptcy.
A
maths-and-science whizz in high school, Mrs Barra studied electrical engineering
at General Motors Institute – now called Kettering University – where GM paid
her annual tuition and, in exchange, she worked half of each year for the
company. She graduated in 1985 and landed her first job as a plant engineer at
Pontiac Motor Division. Spotting her
talent, GM placed her in a programme for promising managers and gave her a
scholarship to Stanford Graduate School of Business where she graduated with an
MBA in the top 10 per cent of her class.
Mrs
Barra gained deeper insight into GM’s workings when she became an executive assistant for then-CEO Jack
Smith and then vice-chairman Harry Pierce, before rising through a series of
senior manufacturing and engineering positions at the carmaker.
After
taking over human resources, she was elevated to the crucial job of head of global product
development in 2011 – the first woman to hold that role – overseeing a
budget of $15bn for 29,000 employees on five continents responsible for
designing and developing vehicles that are sold in 130 countries.
Under
her leadership, she streamlined management in GM’s vehicle engineering units,
cutting the number of executives overseeing a vehicle programme from three to
one, and focused on eliminating changes, delays and cancellations that she
estimated cost GM $1bn a year.
Mrs
Barra also serves on the Barbara Ann Karmanos Cancer Institute board and is a
member of the Kettering University Board of Trustees.
[i] En una empresa que ha
estado implementando cuotas para mujeres en la Alta Administración oí la
siguiente expresión de un hombre: “Ahora para ser promovido en esta empresa
hace falta tener tetas”. Esta reacción
es paradigmática de los prejuicios y del machismo que debe vencerse y de la
reacción que puede esperarse si el problema no se gestiona con una visión
integral.
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