Las mujeres
tienen una capacidad de gestión y de pensamiento
totalmente diferente a la nuestra, superior (2023)
Papa Francisco
deben hacer oír sus voces y los hombres su
corazón.
Jane Fonda
La respuesta para
algun@s es muy simple: Nombrándolas, por la fuerza. ¡Y he allí el problema! Ignorando los sesgos,
las oposiciones dogmáticas y las obstáculos reales o imaginarios y las
diferencias en aptitudes se puede lograr un posicionamiento numérico, ficticio,
temporal. Para desarrollar una estrategia viable y sostenible es necesario
conocer las causas y acciones que lo impiden y se oponen.
Se han publicado
centenares de estudios sobre este tema. En este capítulo pasaremos revista a
algunos que consideramos ofrecen acciones potencialmente efectivas. Para ello es
necesario considerar las ventajas comparativas que la mujer ofrece en la
gestión empresarial y los obstáculos y oposiciones a las que se enfrenta.
Este tema ha sido objeto de muy extensa cobertura en la literatura. [1]
El valor
agregado de este capítulo está en destacar algunos aspectos menos desarrollados
y algunos que creemos han sido considerados de impacto/factibilidad exagerado o,
al revés, subestimado. Pretende ponerlo todo en el contexto
de la realidad práctica.
I.
Ventajas de la participación femenina en cargos directivos.
No debería
hacer falta una sección como esta, debería ser obvio, pero para poner la discusión que sigue en contexto
haremos un breve repaso.
En esto podemos usar
la misma dicotomía que se usa en la promoción de la responsabilidad empresarial:
el llamado argumento empresarial, de que se debe ser responsable porque es
rentable, y el argumento moral de que hay que hacerlo porque sí, porque es
de simple justicia, no hace falta recurrir a argumentos económicos. Ojalá no
hiciera falta recurrir al argumento empresarial para promover esa participación,
pero como en el caso más amplio de la responsabilidad empresarial, si ello es
necesario para convencer a los escépticos, que así sea.
El problema en
este caso es que los escépticos son dogmáticos, por no decir machistas, y
ninguno de los dos tipos de argumentos son suficientemente poderosos. Y
este es el primer y mayor obstáculo: un sesgo consciente, de posible, pero
difícil gestión, y uno inconsciente, mucho más difícil de vencer, del estereotipo
de que la dirigencia empresarial es cosa de hombres, como ha venido siendo
tradicionalmente. Se ve la participación de la mujer como algo excepcional.
¿Y no caemos en el juego al tener un “excepcional” Día Internacional de la
Mujer?
Para respaldar el
argumento económico se apela a estudios que muestran que los resultados
financieros de las empresas son mejores cuanto mayor es la presencia femenina
en los puestos de comando, sobre todo a nivel de consejos directivos. Y que
también hay mejoras en materia de creatividad e innovación. Puede ser cierto,
pero por ser resultados de estudios estadísticos, esto debe ser interpretado
como que aplica al promedio de los casos, que no es verdad para todas y cada
una de las empresas, que no es válido para “nuestro caso particular”, que es
diferente. No se puede generalizar.
Por ejemplo, un
estudio [2]
estadístico concluye que “Las empresas que tienen un 30% de presencia
femenina en altos puestos ejecutivos tienen un 15% más de beneficios que
aquellas que no las tienen”. Eso es en el gran promedio. Muy probablemente no es válido para ninguna
empresa. No espere que si su empresa coloca un
30% mujeres en posiciones de liderazgo sus rendimientos aumentarán en un
15%. Puede que sea más puede que sea menos, puede que sí, puede
que no. Dependerá de cada caso y su contexto, de las cualificaciones y
aptitudes de ellas y ellos, de cuál es la cultura de la empresa, de los
incentivos, procesos, y un gran etcétera.
Lo único que se
puede aseverar es que las empresas que tienen mujeres en cargos directivos y
ejecutivos tienen mejores posibilidades de lograr mejores rendimientos. Si lo
logran o no, dependerá del contexto de cada caso y como lo gestionen. No
dependerá solo del número en sí, sino de cómo se gestione.
El resultado de
un estudio de esta naturaleza es un gran promedio estadístico, posiblemente con
muy baja capacidad de predicción, sin demostración de causa-efecto. ¿No
será que las empresas que son más rentables es porque están mejor gestionadas y
es por esto que tienen mayor número de mujeres en los consejos?, ¿o es que el
mayor número de mujeres conduce a una mayor rentabilidad?
En términos de
contexto, los resultados de este estudio también sugieren que algunas
características nacionales, incluyendo elevadas calificaciones en pruebas de
competencia matemática, concentración en formación en gestión de empresas, la
relación de ingresos hombre/mujer, que pueden interpretarse como indicadores
de la apertura a la participación de la mujer en la actividad económica, tiene una
correlación robusta con estos resultados. Un
ecosistema externo favorable.
Otro estudio
analizó el impacto sobre la participación utilizando 13 grupos de variables [3]
que incluyen una gran cantidad de características que pudieran explicar las
diferencias en la participación en la dirección y en la remuneración entre
hombres y mujeres y encontró que solo explicaban el 18% de las variaciones
en nombramientos y el 27% en remuneración. Ante la amplia cobertura
de las variables utilizadas se puede razonablemente suponer que la explicación que queda es que en efecto la mayor parte de la diferencia en nombramientos
y remuneraciones entre hombres y mujeres es muy difícil de explicar.
Aunque tengan muchas características en común, las mujeres y los hombres no
tienen las mismas oportunidades en el tope de las empresas. ¿Sesgos,
estereotipos, inercia?
El argumento empresarial
es interesante para discusiones académicas y en conferencias, pero si se quiere promover la participación de la mujer en
cargos directivos se deben vencer los obstáculos explícitos e implícitos, caso
por caso. Las supuestas ventajas comparativas de la mujer en general
no bastan para vencerlos. Pero sí es cierto que gran número de esos obstáculos
son comunes a todo tipo de empresas y por ello hay que identificarlos y tomar
las acciones necesarias para aprovechar las ventajas comparativas que esa
participación puede conllevar.
Es posible que
parte de la explicación necesaria es que la solución pasa por reconocer
que todos tenemos sesgos y que cambiarlos es extraordinariamente difícil,
aun cuando se disponga de información sobre cuáles son. El problema es
que la inmensa mayoría no estamos motivados para cambiar esos sesgos. La
concientización y la educación sobre los sesgos no es suficiente, ya que la
“mayor parte de nuestro comportamiento responde más
a reflejos condicionados que a la toma de decisiones basadas en comportamiento
racional”. [4]
Siendo así, cambiar la mentalidad puede ser muy difícil y hay que apoyarse
en cambios en el diseño de la gestión como comentamos más adelante.
II. Obstáculos y ventajas comparativas
a. Obstáculos más generalizados
Los obstáculos a
la participación de la mujer en la dirección de las empresas, en condiciones de
igualdad de características, son muchos. Solo comentaremos muy brevemente los
que creemos que son de mayor impacto y que ofrecen mayor resistencia.
· Sesgos implícitos y explícitos que ya mencionamos arriba. Su identificación, caso por caso, puede
ayudar a vencerlos, pero en el caso del papel de la mujer forman parte del
condicionamiento histórico, profundamente engranado, parte de los reflejos
condicionados.
·
Roles
históricos sobre el papel
de la mujer en la sociedad, derivados de su sexo, lo que le confiere un papel
natural, pero también de la dominación de la figura masculina. Esto ha ido
cambiando solo en países y regiones con alto grado de desarrollo económico y
social. Aquello ha conducido a una perpetuación
de estereotipos. Y en esto no son solo los hombres los culpables, son
muchas las mujeres que se quieren aprovechar de su condición y, de forma
consciente o inconsciente, afectan negativamente el potencial de la mujer
profesional. Es de notar que en algunos países hay un movimiento que puede
combatir estos sesgos en el largo plazo al destacar que, por ejemplo, no hay juguetes
ni colores masculinos y femeninos. Sutil, pero puede tener impacto.
· Disponibilidad y capacitación, que es una consecuencia de los roles
históricos. La capacitación tiene todavía en muchos casos el sesgo para
ciertas funciones tradicionales, lo que perpetua ese rol histórico y que
conduce a la menor disponibilidad de la mujer para ejercer ciertos cargos como,
por ejemplo, la dirección empresarial. En la educación secundaria aún se distinguen
cursos para mujeres y para hombres y en la primaria son separados los niños y
las niñas para diferentes actividades, como por ejemplo, en la educación física.
· Y las expectativas sobre el papel de la
mujer en la empresa se
basan muchas veces en un estereotipo no muy explícito y es que su comportamiento, aptitudes, actitudes y habilidades se
evalúan en función de esas características en los hombres que ya ocupan esos
cargos y en la comparación “salen perdiendo”. Esto un grave error en
el proceso de selección ya que no necesariamente esas características son las
mejores para el cargo o que otras, en particular las diferentes que aportan las
mujeres, no sean más efectivas.
· Lo que se traduce en aspiraciones diferenciales.
En reciente estudio que analiza los resultados de 174 estudios [5]
a lo largo de seis décadas concluye que, para las desigualdades entre géneros
en los cargos directivos, la diferencia más generalizada es la diferencia en
aspiraciones, que no ha disminuido con el tiempo y que estas aspiraciones se
forman antes de comenzar a trabajar, en la educación universitaria (y yo
alegaría que mucho antes, en la primaria), por lo que sugieren que las
intervenciones para gestionar estas aspiraciones no se limiten al ambiente
laboral, sino que se adelanten al proceso educativo. Pero en muchos países
se piensa que el problema está en el entorno de trabajo que enfrentarán, que
las diferencias en aspiraciones es algo engranado, casi genético, en el
desarrollo de la mujer, sobre todo en países menos avanzados y que resolverlo
no es responsabilidad de la educación formal.
· Por otra parte, hay una escasez de modelos a seguir para las mujeres en el mundo empresarial, que es un factor importante para estimular el interés en la carrera profesional empresarial. Y los pocos modelos que hay no son suficientemente destacados, o lo son en un contexto poco generalizable. Contrástese con el impacto de modelos a seguir en deportes y política, por ejemplo. O en emprendimientos para los hombres (¡sesgo!).
b. b. Ventajas comparativas de la mujer para la dirección empresarial: ¿Diversidad de género o diversidad de aptitudes?
Pero la mujer
tiene muchas ventajas comparativas para la gestión empresarial.
La cuestión clave es si son suficientes y suficientemente conocidas y
apreciadas como para vencer algunos de los obstáculos mencionados. Claramente
que una estrategia para ayudar en esto debe ser el ampliarlas y mejorarlas y
profundizar su conocimiento, apreciación y adopción.
En otro artículo [6] comentábamos las diferentes aptitudes ente hombres
y mujeres:
Aunque nuestra discusión puede carecer de
rigor, es generalmente aceptado que las mujeres suelen albergar
sentimientos de comprensión, de compasión, de introspección, son más
capaces de tolerar la ambigüedad, suelen tener una visión de más largo plazo,
más paciencia, más perseverancia. Son más proclives a cuidar,
educar, nutrir, cultivar con sentido de largo plazo. Por el
contrario, los hombres suelen (o pretenden) ser más
racionales, menos emocionales, buscando la satisfacción en el corto plazo,
prefiriendo la certidumbre. Esto no quiere decir que no haya hombres
con espíritu de colaboración, intuitivos o mujeres poco emocionales y
competitivas.
La conjunción de valor económico
y valor social requiere de la combinación de valores “femeninos” y
“masculinos”, con, entre otras cosas, espíritu competitivo,
pensamiento lineal y racional por una parte y cooperación,
visión holística y pensamiento intuitivo por otra.”
Y es a
esto es a lo que refiere la cita de Jane Fonda, mencionada al comienzo: El siglo XXI es el momento en el cual las
mujeres deben hacer oír sus voces y los hombres su corazón. Intercambiar actitudes para aprovechar
ambas.
Quizás tendríamos
más éxito si sacáramos la discusión del terreno del género y lo llevamos al
terreno de las aptitudes. A fin de cuentas, la selección de las personas debería
hacerse por aptitudes gerenciales que aportan en función de las necesidades de
los cargos y no por las características físicas que tienen poco efecto en ello.
No hablemos de diversidad de género, que
suele ser un concepto binario y por ende muy fácil de atribuir prejuicios y
sesgos a las dos partes y hablemos de diversidad de
aptitudes que son multidimensionales como lo son las necesidades de los
cargos. Los hombres y mujeres aportan aptitudes y
habilidades complementarias y necesarias para la gestión de la empresa.
III.
Como
promover la participación.
En otros
artículos hemos analizado la problemática de la participación de la mujer en
cargos directivos en las empresas, por lo que solo comentaremos algunas de sus
conclusiones claves.
a.
Por las buenas: gestionado el ecosistema interno.
Si bien es
necesario hacer esfuerzos para vencer los sesgos y estereotipos, es misión casi
imposible, como hemos
comentado, por lo que es más productivo destinar los escasos recursos
financieros, organizacionales y emocionales a mejorar el ecosistema interno y
externo a la empresa. Que tampoco hace milagros, pero es condición
necesaria, aunque no suficiente para resolver la brecha, de aptitudes,
en la alta dirección.
Ya hemos insinuado
en la sección precedente los obstáculos que se encuentran generalmente en el
ecosistema interno y externo. Al referirse este capítulo a las actuaciones dentro
de la empresa solo comentaremos algunos de los aspectos internos más
comunes, en el contexto de su efectividad.
En primer lugar,
consideremos los sesgos y prejuicios, que, aunque sean muy difíciles de vencer
se deben tener en cuenta para evitar que se manifiesten y actúen. En otro
escrito comentábamos: [7]
“La conducta no es percibida
de la misma manera para los hombres que para las mujeres. Si
el hombre tiene el escritorio desordenado es porque tiene mucho trabajo.
Si la mujer lo tiene desordenado es porque no tiene control sobre su
trabajo. Si el hombre es agresivo es porque trata de hacer valer su
opinión. Si la mujer es agresiva es porque tiene problemas emocionales.
Si un hombre es exitoso, las mujeres hacen fila, si una mujer es exitosa, los
hombres salen corriendo. Son prejuicios muy arraigados.”
Una encuesta sobre
la gestión de los consejos, a cerca de 700 consejeros (73% hombres) de grandes
empresas en EE. UU., contiene un par de resultados destacables para el tema que
nos ocupa: [8]
- Si bien el 86% cree que la
diversidad mejora el consejo, 34% cree las adiciones de mujeres son
innecesarias y el 31% cree que resulta en consejeros no cualificados.
Las respuestas de las mujeres consejeros son más favorables a la
diversidad. Y me atrevo a suponer que estos números entre los hombres
exageran su opinión sobre el valor de la diversidad, que en realidad creen
que es todavía menos favorable.
- El 64% de los hombres, pero solo el
29% de las mujeres cree que la diversidad se implementa por razones de corrección
política.
Lo que
confirma que el prejuicio esta engranado en términos como “innecesario”, “no
cualificadas”, “por corrección política”.
En otro escrito citábamos
una investigación que concluía: [9]
Aun los esfuerzos de las empresas por lograr una mayor diversidad de género
en posiciones de liderazgo a través de la ampliación del pool de candidatas,
del desarrollo de programas de entrenamiento y mentoría fracasan porque las
empresas no han atacado el problema de la incompatibilidad entre las
percepciones sobre las características de la mujer y las cualidades y
experiencias que suelen ser asociadas con los líderes. No es
suficiente con “identificar y desarrollar las destrezas y competencias, como si
operara en un vacío social. El entorno debe respaldar la motivación
de las mujeres para liderar y aumentar las posibilidades de que otros
reconozcan y estimulen sus esfuerzos, aun cuando
ella no se comporte o actúe como la actual generación de ejecutivos senior”. No
basta con desarrollar su talento, el entorno es determinante. (énfasis añadidos)
No basta con mejorar la semilla, el terreno debe ser fértil.
Los aspectos más
relevantes del ecosistema interno se refieren al proceso de selección, desarrollo
profesional y promoción de la mujer. A continuación, comentamos algunos de los más
relevantes.
1.
Proceso de selección.
El comienzo, el proceso
de selección, suele tener engranados muchos sesgos. Si la evaluación de
músicos para integrar orquestas se hace sin ver a las personas, se contratan
más mujeres; si los CVs se analizan sin el nombre de la persona, se contratan
más mujeres e integrantes de grupos minoritarios que de otra manera. No es que
esto sea la solución, pero sí refleja el problema. Por ello, los criterios
de selección, el ámbito de la búsqueda de candidatos y la evaluación de los
candidatos deben evitar los sesgos implícitos y explícitos contra la
participación de la mujer. La
competencia debe enfatizar los atributos que son deseables para el
cargo, no solo las cualificaciones y experiencia.
2.
Desarrollo profesional.
En términos de desarrollo
profesional, una de las soluciones más comúnmente propuestas es la de la
participación de la mujer en programas donde se desarrollan las destrezas,
actitudes, aptitudes y conocimientos necesarios para ejercer esos cargos, de
los que supuestamente carecen. Si bien en principio parece ser una
estrategia laudable, en la práctica adolece de serios problemas. En primer
lugar, y lo más crítico, es que estos programas son inefectivos si el
ecosistema del trabajo no es conducente, si al regresar a la oficina no ha
cambiado nada, lo que puede ser hasta frustrante. Por otra parte, la
existencia de estos programas, si no son muy bien concebidos y desarrollados
pueden reforzar los estereotipos sobre las mujeres, al ser ellas las que necesitan
este tipo de programas de desarrollo profesional y los hombres no. Y muchas veces los contenidos reflejan las aptitudes y
actitudes presentes en los hombres, pretenden acercarlas a las de los hombres.
Quizás si fueran mixtos se reduciría el estigma y los hombres podrían aprender sobre
los obstáculos que las mujeres deben vencer y sus aptitudes y actitudes. [10]
Y muchas mujeres profesionales
caen en el mismo error al creer que solo ellas tienen la llave para vencer la
problemática, que los hombres no tienen ideas, solo tienen sesgos. Véase la
composición por género de las conferencias y paneles organizados por mujeres para
discutirlo. La discriminación no se puede combatir con discriminación.
Como hemos
comentado, las mujeres tienen muchos de los atributos necesarios para la gestión
eficiente, efectiva y responsable y no necesitan de programas para
desarrollarlos. Lo que hace falta es reconocer su contribución. Quizás sí los
necesitan los hombres que perpetúan los estereotipos de que los atributos
necesarios son los que ellos poseen, por ejemplo, espíritu competitivo,
pensamiento lineal y racional, disposición a tomar riesgos.
¿Por qué se hace el supuesto de que es a las mujeres que les “falta algo”
para el liderazgo y la gestión estratégica de las empresas y que los hombres lo
tienen todo?
Para mostrar con hechos
que no hay discriminación los hombres deberían asistir a programas de
desarrollo profesional donde les estimulen el desarrollo de los otros atributos
necesarios para la gestión, los
que les faltan, visión de más largo plazo, más paciencia, más perseverancia, cooperación,
visión holística y pensamiento intuitivo. Contribuiría a la equiparación. Se requieren
ambos grupos de atributos, de allí la mayor efectividad de la participación de
ambos géneros en la gestión, particularmente en los consejos donde son
necesarios toda la diversidad de atributos y donde se toman las decisiones
estratégicas de largo plazo. O como dice el nombre de mi
consultora: Cumpetere: cooperar para competir.
3.
Promoción.
En la promoción, otro
estereotipo prevalente es que la mujer puede ejercer solo algunos cargos
directivos, si es que puede. Es muy válido
que las mujeres ocupen cargos funcionales donde sus atributos son más
necesarios y efectivos, pero ello no debe impedir que puedan optar a otros.
También hay que vencer este estereotipo. Sí, en la gestión del capital humano, social
y relacional y del capital natural, se pueden utilizar mejor sus ventajas
comparativas, pero no hay razón para que no puedan gestionar, por ejemplo,
capital financiero, manufacturero, intelectual y aspectos legales, entre otros.
Así como no se debe generalizar positivamente no se debe generalizar
negativamente.
No se puede considerar que existen cargos masculinos y cargos femeninos,
aunque en general, se presten mejor los atributos de uno y otro género a
algunos cargos. Hay
que vencer el estereotipo de que para que la mujer ocupe un cargo previamente
ocupado por un hombre, ella debe tener los atributos y comportamientos que
tenía ese hombre. ¿Necesario o inercia?
4.
Otros aspectos el ecosistema.
No nos
detendremos en otros aspectos importantes del ecosistema que ya ha sido extensamente
considerados en la literatura sobre la facilitación de la participación de la
mujer, pero vale la pena recordarlos.
Por ejemplo, la mentoría de otras mujeres líder, horarios
adecuados, el trabajo remoto, garantía de regreso al cargo al
tomar licencia, apoyo al cuidado infantil, conciliación trabajo
familia, códigos de ética, comités de conciliación y antidiscriminación,
entre muchos otros. Por ejemplo, cuando Google percibió que las mujeres eran
dos veces más proclives a dejar el empleo que los hombres y se analizó el
problema se vio que no era una “brecha de mujeres” sino una “brecha de padres”
y se cambiaron las políticas y beneficios por paternidad/maternidad.
b.
Por las malas: cuotas. [11]
Cuando el ecosistema
no es conducente, que es en la gran mayoría de casos, se propone recurrir a “la
fuerza”, a la recomendación de cuotas voluntarias, y fallando esto, a la
imposición de obligaciones a través de leyes o regulaciones.
En Europa se ha recorrido
este proceso y después de intentos fallidos con la aplicación discrecional en
varios países, la Comisión Europea logró vencer la oposición de los reticentes y
el Parlamento aprobó a finales del 2022 legislación por la cual, antes del
2026, los consejos de las empresas cotizadas deben tener un mínimo de mujeres
del 40% entre los consejeros no ejecutivos y del 33% contando todos los
consejeros.[12]
Esta legislación debía ser transpuesta a las legislaciones nacionales que
no la tengan antes de diciembre del 2024. Incluye además provisiones sobre
el reporte de las medidas adoptadas y de los resultados.
Pero si bien las cuotas
pueden lograr el objetivo numérico no suelen lograr el objetivo de
fondo, el reconocimiento, el respeto, la credibilidad, legitimidad y la sostenibilidad
en el tiempo de la participación de la mujer. No debería ser un logro
efímero. Para aquello hace falta adecuar el ecosistema y remover los obstáculos
tangibles e intangibles, reales e imaginarios, que impiden que se cree una de disponibilidad
de mujeres capaces y preparadas. Que no sean nombramientos “para cumplir
con las regulaciones”.
La cuota no es un fin, es un medio, que debería ser temporal. Las cuotas como fin
contribuirán a deslegitimizar la contribución de la mujer. No es de vanagloriarse que muchas empresas nombrarán
mujeres cualificadas o no para lograr la cuota y evitar las penalizaciones, si
las hay, que dispongan las leyes nacionales.
c.
Por las buenas y por las malas: a Dios rogando y con el mazo dando.
Para vencer la
discriminación por género en cargos directivos son necesarias la facilitación
y la obligación. Como ejemplo de esto, en uno de nuestros artículos,[13] comentábamos
una oportunidad perdida en la revisión del Código de Buen Gobierno en España del
2020 y hacíamos una recomendación para mejorar esa participación:
Una parte de la remuneración variable de los
consejeros debe estar determinada por avances en la participación de las
mujeres en los Consejos y en la alta dirección.
Las empresas deberán reportar en sus estados de información no
financiera, de acuerdo a lo establecido en la Ley 11/2018, los porcentajes de
mujeres en los Consejos y en la alta dirección, las
políticas y estrategias vigentes para el aumento de esa participación,
las medidas adoptadas en el período de
reporte, los indicadores que utilizan para
medirlo, el nexo entre la remuneración variable
de los Consejeros con el progreso en estos indicadores y los valores monetarios
y porcentuales de las remuneraciones, a nivel agregado de todos los Consejeros,
resultantes de las medidas adoptadas.
Y tampoco es que
la implementación de esta recomendación resuelva al problema de la legitimidad,
pero contribuiría a ponerlo de manera continua en el foco de atención de los
dirigentes continuamente. Pero excusas y buenas explicaciones nunca
faltarán.
Para cambiar los
sesgos es importante hacerlos ver, pero también cambiar las motivaciones para
actuar sobre ellos y una manera con potencial de efectividad es el uso de
incentivos, en el más amplio sentido de la palabra, que pueden ser positivos
y negativos, explícitos o implícitos, monetarios y no monetarios. La
recomendación de relacionar las remuneraciones variables de algunos dirigentes
al logro de metas de diversidad es un incentivo positivo, explicito y monetario.
Es uno de los más simples y populares, aunque no siempre es efectivo, como las
cuotas, se pueden lograr de manera superficial, sin impacto.
Pero hay muchas
otras posibilidades como reconocimientos, monetarios o no, por mentoría,
por contratación y preparación de mujeres para cargos superiores, por
eliminación de obstáculos y sesgos. Y la inclusión en las evaluaciones de
personal de los dirigentes de las acciones que han tomado para vencerlos, crear
un ambiente propicio y adaptar la cultura empresarial. Esquemas donde se investiga y castiga los comportamientos
que son considerados ofensivos o discriminatorios también pueden tener efectividad,
dependiendo de la cultura empresarial y el carácter de los dirigentes. Es deseable elevar el logro de resultados
en este sentido entre los objetivos de la empresa a niveles semejantes al logro
de resultados de producción o financieros.
IV.
En resumen.
De la
discusión precedente podemos concluir que existen sesgos en los nombramientos y
remuneraciones de las mujeres en cargos ejecutivos y directivos que no pueden
ser explicadas por las diferencias entre las características personales y
profesionales entre ambos sexos y que muy posiblemente se deban a sesgos
inconscientes en las partes involucradas, en particular los hombres, y que
estos sesgos no pueden ser eliminados solamente a través de su reconocimiento y
educación de las partes afectadas ya que aun conociéndolos, es muy difícil
cambiarlos, son genéticos.
Es necesario
además cambiar los sistemas, al interior de las empresas, de gestión de
forma integral, incluyendo los incentivos (en su acepción más amplia) y mejorar
el ecosistema interno y externo de desarrollo y promoción de la mujer
profesional para poder afectar a centenares de
miles de mujeres y no solo a un pequeño grupo en el tope.
¿Qué
implicaciones tiene todo esto para mejorar la participación de la mujer en
cargos directivos?
·
Si hay que recurrir a las cuotas para romper los prejuicios y sesgos
arraigados, que así sea.
·
Pero sería preferible que no fuera necesario. Pero si lo es, el
ecosistema debe ser tal que no se pueda percibir a la mujer como “la
cuota”. El nombramiento debe ser
legítimo. Evitar a toda costa que sea percibido como una obligación.
·
Por lo que hay nombrar mujeres altamente cualificadas para el cargo que,
lamentablemente ante los sesgos, deberá tener
mayores cualificaciones que los hombres del grupo, para ser aceptadas.
·
Y el ecosistema interno a la empresa debe producir mujeres
cualificadas, a través de programas de adiestramiento, mentoría, disponibilidad
de carrera, condiciones laborales favorables, etc.
·
Y el proceso de desarrollo profesional no debe ser diseñado que
parezca como que se pretenden remediar deficiencias en las destrezas de la
mujer. Ambos géneros tienen deficiencias. No debe haber distinción entre
hombres y mujeres, ambos tienen ventajas y desventajas comparativas.
·
Y el ecosistema externo a la empresa no debe imponer restricciones al
avance de las mujeres y facilitar su participación en la actividad económica, a
través de la legislación y regulaciones laborales.
·
Y el proceso de preparación para la vida empresarial no puede empezar
en la empresa, es muy tarde. La concientización sobre su valía y sus aptitudes
para el liderazgo y la gestión empresarial deben comenzar en la educación
formal, cuanto antes mejor.
·
Las mujeres tienen un conjunto de atributos que pueden tener mucha
efectividad para la gestión empresarial: sentimientos de comprensión, de
compasión, de introspección, capacidad de operar en la ambigüedad, visión
de más largo plazo, más paciencia, más perseverancia, trabajo en equipo, comunicación interna,
empatía y apoyarse en el consenso. Tan necesarios como los que tienen algunos
hombres que suelen ser más racionales, menos emocionales, con espíritu
competitivo, pensamiento lineal, buscando logros en el corto plazo,
prefiriendo la certidumbre.
·
Lo que se debe promover no es la diversidad de género,
sino la diversidad de aptitudes. Los géneros son iguales, las aptitudes son
diferentes y ambos grupos son necesarios para gestión eficiente y efectiva de
las empresas, se potencian unas a las otras: hay sinergia.
·
La efectividad de estas acciones depende del contexto y la cultura
empresarial donde se implementan. De por sí son solo condición necesaria pero
no suficiente. El ignorarlo es la causa de muchos fracasos y frustraciones.
Y este capítulo fue escrito por un hombre.
[1] El suscrito ha publicado quince artículos
en su blog, algunos con Helena Ancos por lo que minimizaremos repeticiones. Ver
Mis quince artículos sobre el liderazgo de mujeres en las empresas.
[2] Is Gender Diversity Profitable? Evidence from a
Global Survey, por Marcus Noland, Tyler Moran y Barbara
Kotschwar, publicado como documento de trabajo del Peterson Institute
for International Economics.
[4] Daniel Khaneman en el libro Pensar rápido, pensar despacio, editorial DEBOLSILLO, 2013.
[5] A meta-analytic review of the gender
difference in leadership aspirations (solo disponible el resumen, el artículo completo
requiere subscripción).
[6]
Sustainability
leadership requires a combination of masculine and feminine values, Tania Ellis, blog en The Guardian, 5
Julio 2011.
[7] Ver ¿Son las cuotas para mujeres
en Consejos y Alta Dirección la solución?, capítulo III.1 en Una Mirada Crítica a la Responsabilidad
Social en Iberoamérica, Vol. III
[8]
PwC’s
2022 Annual Corporate Directors Survey: Charting the course through a
changing governance landscape.
[9] Ver Cuotas para mujeres en
Consejos y Alta Dirección: ¿Son efectivas?, capítulo III.2 en Una Mirada Crítica a la Responsabilidad
Social en Iberoamérica, Vol. III, donde comentábamos el artículo Women Rising: The Unseen Barriers,
por Herminia Ibarra, Robin Ely y Deborah Kolben, Harvard Business
Review, septiembre 2013.
[10]
Where
Women’s Leadership Development Programs Fall Short, W. Brad Johnson,
David G. Smith y Heather Christensen. Harvard Business Review, marzo 8, 2023.
[11] Ver Cuotas para mujeres en Consejos y Alta Dirección:
¿Son efectivas?, capítulo
III.2 en Una Mirada Crítica a la Responsabilidad
Social en Iberoamérica, Vol. III.
