Promoviendo el conocimiento sobre RSE: Gobernanza corporativa versus gobernanza de la sostenibilidad: ¿Qué debe ser la “G”?

Con el (desafortunado) advenimiento de la denominación ASG para referirse a la sostenibilidad empresarial se ha degrado este concepto holístico reduciéndolo a una suma de actividades aisladas de las empresas en los tres ámbitos, medioambiental, social y de gobernanza. Hemos publicado varios artículos denunciando esta tergiversación y las implicaciones que tiene para la comprensión y asunción de la responsabilidad que la empresa tiene ante la sociedad. ^{^[1]} En este artículo nos concentraremos en lo que debe ser la G en el amplio contexto de la sostenibilidad empresarial, tratando de subsanar las deficiencias de su tradicional interpretación. [2]

I. Gobernanza corporativa tradicional

La preocupación por el impacto de la gobernanza corporativa en la gestión empresarial precede, y con mucho, la conceptualización de la responsabilidad empresarial y por ende la ASG, pero concentrado en el impacto sobre la situación financiera, con un solo stakeholder, los inversionistas.

En un artículo anterior decíamos:

….. los criterios de Gobernanza, G, son los más conocidos y desarrollados por la industria de los mercados financieros, desde mucho antes de que se desarrollara el interés por la sostenibilidad empresarial y la inversión socialmente responsable. Han estado en el centro del análisis financiero de las empresas casi desde que se crearon los valores negociables. El tema de la gobernanza, como sinónimo de gestión, ya estaba en las metodologías de su valoración.

Los criterios G surgen de los códigos de buen gobierno y, desde la disciplina del cumplimiento (compliance), con las disposiciones de esos códigos y ya estaban muy desarrollados, a nivel global, en la versión original de los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE y del G20, del 1999.

La preocupación por la gobernanza es simultánea con la creación de las acciones en empresas y la delegación de la gestión a terceros (ya en el 1609 se registra una disputa entre accionistas y dirigentes por la gobernanza de la empresa East India Company de los Países Bajos).

Tradicionalmente aquella G ha puesto el énfasis en el impacto financiero de la gestión de la empresa, porque suele concentrarse en la operación del Consejo Directivo y la alta dirección. Esta visión de las comisiones nacionales de valores es una pequeña parte de lo que debe ser la G de la sostenibilidad empresarial. Es hora de elevarla a todos los stakeholders, es hora de incluirla en la materialidad de impacto, no solo en la financiera.

Sin pretender ser inclusivo y solo para efectos ilustrativos, aquella suele incluir disposiciones y recomendaciones en temas como [3]:

Composición del consejo, en términos de consejeros ejecutivos e independientes, numero, cualificaciones, proceso de nombramiento y remoción, remuneración, diversidad de género, etc.
Responsabilidades del consejo, en la determinación de la remuneración de los dirigentes, auditoria, control interno, nombramiento de dirigentes, transparencia, etc.
Emisiones de valores y los derechos que los diferentes tipos conllevan.
Protección de los accionistas minoritarios.

Es solo recientemente que algunos códigos de buen gobierno, de la G antigua, han comenzado a incluir algunos aspectos de la gestión de la sostenibilidad empresarial a nivel de los consejos. [4] Pero la gobernanza de la sostenibilidad empresarial no ha sido una prioridad para las Comisiones Nacionales de Valores, aunque está cambiando, sobre todo por la preocupación del impacto del cambio climático sobre las actividades de la empresa, pero por la materialidad financiera, no por el impacto de esas actividades sobre el cambio climático, la materialidad de impacto.

Y este sesgo es perpetuado por las agencias calificadoras de la sostenibilidad empresarial que tienen la visión tradicional. Por ejemplo, para la calificadora S&PGlobal la “G” incluye: transparencia, control gerencial, remuneraciones, gestión de riesgos, gestión fiscal y código de conducta. En algunos sectores añade la privacidad de datos, las relaciones con los consumidores y gestión del cabildeo, entre otros.

La gobernanza corporativa debe verse como la gobernanza de la sostenibilidad, que excede y con mucho al Consejo y la alta dirigencia y debe incluir no solo la gestión (gobernanza) de los impactos sobre la situación financiera sino además de los impactos sobre la sociedad.

II. Gobernanza en los estándares de reporte

Las estándares internacionales para el reporte de información sobre la sostenibilidad empresarial IFRS del Internacional Sustainability Standards Board, ISSB, se fundamentan en la materialidad financiera, y aunque incluyen aspectos de la gobernanza de la sostenibilidad es con el punto de vista de gestionar los impactos sobre la situación financiera. En estos estándares es uno de cuatro pilares del reporte: gobernanza, estrategia, riesgos, métricas. En lo que refiere a gobernanza, el estándar IFRS S1, Requerimientos generales de diseminación de información financiera relacionada con la sostenibilidad (énfasis añadido), dice:

“….permitir a los usuarios de los informes financieros entender los procesos de gobernanza, controles y procedimientos que la entidad usa para monitorear, gestionar y supervisar los riesgos y oportunidades relacionados con la sostenibilidad.”

“….los entes o individuos a cargo de la gobernanza (que pueden incluir el consejo, un comité o el equivalente) serán responsables por la supervisión de los riesgos y oportunidades relacionadas con la sostenibilidad…….y el establecimiento de metas relacionadas con los riesgos y oportunidades y verificar el progreso en su logro.”

Nótese que, para los estándares internacionales, hay solo un stakeholder, el usuario de los informes financieros, y que la sostenibilidad es cuestión de riesgos y oportunidades, o sea, impactos reales o potenciales sobre la situación financiera. Si bien mantiene el mismo punto de vista, el impacto financiero, estos estándares expanden el ámbito de la G tradicional a la gestión de riesgos y oportunidades relacionados con la sostenibilidad.

En contraste, los estándares ESRS de la Comisión Europea están basados en la doble materialidad. Parafraseando el lenguaje de los estándares internacionales, para mostrar el contraste, podríamos añadir que la gobernanza debe preocuparse por “la gestión de los riesgos y oportunidades de la sostenibilidad que puedan impactar la situación financiera, y la gestión de los riesgos, oportunidades, impactos negativos que haya tenido, tenga y pueda tener y los positivos que quiera tener sobre la sociedad.”. Se expandiría más todavía el ámbito de la gobernanza.

Los estándares ESRS también se basan en los cuatro pilares de: (1) gobernanza; (2) estrategias; (3) impactos y riesgos; y, (4) métricas. Pero, además de dos estándares generales, tienen cinco específicos para lo ambiental, cuatro para lo social y uno para la Gobernanza, el G1, Conducta empresarial.

Este estándar G1 especifica responsabilidades de reportar, en relación con la sostenibilidad empresarial, sobre: [5]

Los entes administrativos, supervisores y gerenciales;
Procesos para identificar y evaluar los impactos materiales, riesgos y oportunidades;
Cultura y políticas de conducta empresariales;
Gestión de las relaciones con los suplidores;
Prevención y detección de corrupción y soborno;
Influencia política y cabildeo; y
Prácticas de pagos a proveedores.

El primero de los aspectos es la mayor parte de la tradicional G de los analistas financieros. El segundo añade “impactos” a los “riesgos y oportunidades” del IFRS S1. El tercero incluye un elemento distintivo de la G tradicional, la cultura que determina el comportamiento empresarial.[6] El cuarto es un aspecto que las empresas responsables, sobre todo las grandes, ya vienen considerando en los aspectos sociales y ambientales. Es tal la importancia de este aspecto que forma el núcleo de la Directiva de Diligencia Debida para la Sostenibilidad Empresarial, CSDDD, que ha sido objeto de múltiples revisiones. [7] El quinto aspecto es relativamente común en la versión de la “G” que va más allá de los códigos de buen gobierno y es también considerado por las empresas responsables, pero su explicitación en el G1 extenderá su visibilidad. El sexto, la influencia política, es relativamente novedoso en la sostenibilidad empresarial y estimo que su reporte no será lo cándido que sería deseable. Ha sido objeto de un reciente estándar del GRI (GRI 415: Política Pública). [8] Y el séptimo ha sido una gran preocupación de los proveedores que están a la merced de las grandes empresas y su inclusión como parte de la gobernanza es de justicia. Es una irresponsabilidad que las grandes empresas pretendan financiarse a costa de los relativamente menores proveedores. [9]

Es de destacar, y esto es aplicable a todos los estándares, que en ellos lo que se pide es reportar funciones, procesos, existencia de políticas, riesgos, oportunidades e impactos, pero no se exige demostrar acción, salvo vía los indicadores y el reporte de su progreso. Y es de suponer que ante estas obligaciones algunas empresas dejarán de fijarse algunas metas y/o se fijarán las metas a niveles que requieran menos esfuerzos, lo que podremos llamar targetwashing (lo que analizaremos en un futuro artículo).

Y aquí es muy oportuno preguntarse quién es responsable de asegurar el cumplimiento con los estándares. [10]

III. ¿Qué debe ser la “G”: Gobernanza de la sostenibilidad

De la discusión precedente se ha podido apreciar la evolución del concepto de gobernanza empresarial en función de la evolución de la sostenibilidad empresarial, desde un concepto restrictivo de la gestión al más alto nivel en función de los intereses de los inversionistas, a la gestión total de la empresa en función de los intereses de todos los stakeholders materiales.

La visión de la gobernanza por la Comisión Europea, reflejada en las directivas y estándares de reporte de información sobre sostenibilidad, ha ampliado el ámbito, pero al concentrarse en reporte, se han quedado cortos en el ámbito de actuación, en la trasposición de la gestión de la sostenibilidad en el terreno, en la gobernanza de la sostenibilidad. Y es lo que proponemos a continuación.

Desde el punto de vista de los dirigentes de las empresas esta gobernanza, debe cubrir algunos aspectos adicionales, q ue mostramos de forma gráfica. [11]

Del grafico se puede ver que la gobernanza debería incluir la gestión de las actividades en temas medioambientales, sociales y del resto de la gobernanza, el núcleo, pero esa gestión se hace en el contexto del propósito de la empresa, de su razón de ser más allá de la generación de beneficios financieros,[12] de la cultura en la cual se implementa el propósito y que da las pautas implícitas y explicitas para el comportamiento de las personas que son las que actúan, aunque sea difícil de definir y articular [13] y de las estrategias, políticas y procesos que se usan.

Destacamos un tema por ser malentendido y todavía relativamente poco desarrollado, el de los impactos que se logran en los stakeholders, del cambio que producen, para mal (que suele ser subestimado) y para bien (que debería ser acentuado). Y aquí queremos diferenciar entre “efectos” que tienen las actividades de las empresas, que suelen ser llamados impactos en los estándares y en los reportes empresariales, de los verdaderos “impactos”, que se refieren al cambio logrado, no al cambio en el valor de los indicadores, sino qué han logrado las actividades representadas en esos indicadores. [14]

En vista de que esto puede parecer confuso, lo ilustraremos con un ejemplo: la participación de la mujer en los consejos. Muchas empresas reportan como impacto el porcentaje de ellas, y algunas se vanaglorian de su aumento. Pero este es un efecto, el impacto es su influencia en la toma de decisiones y el cambio logrado en la situación de la mujer y de la empresa como consecuencia. El objetivo no puede ser tener mujeres en el consejo, el objetivo debe ser que mejoren sus cualificaciones e influyan en las decisiones. Ese será el impacto logrado.

El lograr impacto, que debería ser el objetivo de la sostenibilidad empresarial, requiere de una gestión más explícita, más proactiva, más dedicada, una gobernanza que incluye el diseño e implementación de las acciones necesarias para el cambio y el seguimiento y evaluación del logro. Estamos lejos de esto, pero es necesario destacarlo. Eventualmente la “G” incluirá impactos, los de verdad.

Esta concepción de la gobernanza es la que se debe usar en la gestión de la sostenibilidad empresarial y aplica a todo tipo de empresas, no solo a las que cotizan en bolsa, implementada en función de sus capacidades financieras y de gestión.

Si queremos usar la “G” como parte de la evaluación de la sostenibilidad empresarial, junto con la “A” y la “S”, esa “G” debe ser la gobernanza de la sostenibilidad en su sentido más amplio.

P.S. En el siguiente articulo analizaremos los resultados del IV Barómetro DIRSE-EY, cuyos resultado han indicado la priorización creciente de los aspectos de la gobernanza. Contrastaremos la visión de gobernanza utilizada en el estudio con las tres variantes comentadas en este artículo (mercado de valores, reporte ESRS y la propuesta).

[1] Ver una análisis de las deficiencias de los criterios ASG en Doce razones por las que los criterios ASG no reflejan la sostenibilidad empresarial y Reduccionismo en la RSE: El total debe ser mayor que la suma de las partes.