I.
Introducción
El tema de la
cultura empresarial este teniendo un creciente interés en el mundo
empresarial. Se ha estado discutiendo y
considerando desde mediados del siglo pasado, pero en las últimas décadas está
teniendo un renacimiento, en gran parte por el impuso de académicos en escuelas
de negocio, pero también porque dirigentes
empresariales se han ido convenciendo de que la cultura es el terreno en el que
se ejecutan todas las actividades de las empresas.
Cuando nuevos altos
directivos asumen responsabilidades en la empresa, queriendo hacer las cosas
diferentes, lo primero que perciben es que la empresa tiene una cultura, explicita
o sumergida. Se dan cuenta de que la cultura muchas veces no coincide con sus supuestos.
De hecho, la cultura es un factor determinante para el éxito y uno de los
principales problemas en la implementación de estrategias es que a veces no se
toman en cuenta las culturas en las cuales deben operar. Y cuando esta no es exitosa se suele pensar
que es la estrategia la que era deficiente, cuando en realidad es que las
culturas no eran conducentes con ese tipo de estrategia y los esfuerzos para la
implementación han chocado con esas culturas. No solo
se requiere que la semilla (estrategia) sea buena, también debe ser compatible
con el clima y la tierra en que se siembra (la cultura).
Y dentro de estos
avances de la cultura y los avances paralelos de la responsabilidad empresarial
en las décadas recientes, la cultura se
ha vuelto crítica para las estrategias de responsabilidad, en especial
porque estas suelen requerir culturas muy particulares para florecer. Son implantables en muchas culturas, pero su éxito es muy sensible a las
características de la cultura donde se desarrolla, mucho más que en las
estrategias globales, como analizaremos más adelante, y requiere ser absorbida
por toda la organización, por todos los empleados. Una estrategia de diversificación de
productos o mercados afecta solo a algunas partes de la organización.
Habíamos cubierto
el tema de la cultura empresarial en cuatro artículos publicados en el blog, Cultura
empresarial y cultura de responsabilidad social (Ia. Parte, Qué es la cultura empresarial
, IIa.Parte
¿Cómo se “empotra” la RSC en la cultura corporativa de una compañía?, IIIa.
Parte Cómo incorporar la RSC en el comportamiento corporativo de una
organización? y IVa.
Parte: ¿Cómo debe ser la cultura para que sea de responsabilidad? en coautoría con Alberto Andreu). La cultura empresarial es un concepto del
cual se habla mucho, son muchos los que tienen alguna idea, pero son pocos los
que tienen una concepción lo suficientemente clara de sus características
dentro de su empresa como para gestionarla y gestionar las actividades que se
desarrollan en ese entorno.
La definición más
común, pero una que nos ayuda muy poco a la hora de gestionarla, es el “como se
hacen las cosas aquí”. En el primero de estos artículos, Que
es la cultura empresarial, decíamos:
De manera más formal, “la cultura organizacional es el sistema
de supuestos compartidos, valores, creencias, que gobiernan el comportamiento
de las personas en las organizaciones. Estos valores compartidos
tienen una gran influencia sobre el personal y determinan como se visten, como
actúan, como hacen su trabajo. Cada organización desarrolla y mantiene una
cultura singular que proporciona lineamientos y límites al comportamiento de
sus miembros.” (What is
Organizational Culture? - Definition & Characteristics).
La cultura organizacional como tal no
suele estar compilada formalmente dentro de la empresa. Difícilmente se
puede responder inequívocamente a la pregunta ¿cuál es la cultura de esta
empresa? Son las reglas escritas y no
escritas, explicitas e implícitas que rigen, o se espera que rijan el
comportamiento…… Pero la
cultura va más allá de lo formalmente escrito e incluye también una serie de
supuestos organizacionales inconscientes que pueden ser determinantes.
Con motivo de la
publicación reciente de una serie de
artículos en el Harvard Business Review,
HBR, sobre la cultura empresarial consideramos oportuno retomar el tema. En una primera sección haremos un repaso de
las lecciones de los artículos del HBR, puntualizando su contribución y
posibles limitaciones y en la segunda sección lo aplicaremos al contexto de la
responsabilidad social, que no es cubierta en esos artículos. Y al final de pedimos tu opinión en una breve
encuesta.
II.
Una versión pragmática de la cultura
organizacional
En el número de
enero-febrero 2018 del Harvard Business
Review se publicaron una serie de cinco artículos sobre la cultura empresarial
The
Leader´s Guide to Corporate Culture (la revista solo está disponible
por subscripción pero una versión completa aunque en formato de blog, se
puede ver aquí; es gratis aunque requiere registro previo). El artículo líder de la serie, Changing your organization´s culture can improve
its performance: Here is how to do that, presenta la motivación, descripción y
propósito de las ocho culturas que propone. Las otras cuatro partes expanden
sobre su aplicación: el primero contiene un breve cuestionario para identificar
la cultura prevaleciente en una organización, el segundo ofrece sugerencias
para moldear las culturas (superficial), el tercero trata sobre la convergencia
entre las culturas prevalecientes y las opiniones de los empleados y el cuarto
presenta resultados del análisis de los autores sobre las culturas
prevalecientes en diferentes industrias. [1]
El artículo líder propone un modelo de análisis de
las culturas organizacionales basado en dos dimensiones: interacción entre el
personal (interdependiente-independiente) y respuesta al cambio de la
organización (flexibilidad-estabilidad, nótese que no usa el antónimo “rigidez”,
pero puede entenderse como que se prefiere a la continuidad del status quo).
Gráficamente se cran cuatro cuadrantes, pero los autores prefieren mayor
capilaridad y proponen ocho tipos de culturas basadas en estas dimensiones, dos
en cada cuadrante. Por ejemplo, la cultura
de empatía (“caring”), por su
ubicación en el gráfico, sería una cultura en la que el personal tiene mucha
interacción y es algo flexible al cambio.
Esta tipología no debe interpretarse rígidamente ya que si bien las dimensiones parecen razonables,
hay otras que también pueden serlo.
Algunos podrían proponer más o menos culturas y con definiciones
diferentes. Y es de esperar que no hay
ninguna empresa que se pueda tipificar perfectamente dentro de ninguna de ellas,
aparte de que no son mutuamente excluyentes. Pero mientras más alejadas estén en el
gráfico, menos probable es que coexistan, de allí que ello permita ver las potenciales incompatibilidades si se
quieren introducir estrategias o actividades que requieran de elementos de
varias de ellas.
Todas las empresas tendrán aspectos de más de una
de ellas, aunque alguna de estas ocho se les pueda atribuir como cultura “dominante”. En
cierto sentido estamos hablando de la “personalidad” de la empresa, compuesta
por las personalidades del personal actual y pasado que hay sido influyente y
por su interacción con el entorno externo (accionistas si cotiza en bolsa, dueños
si es empresa familiar o de propiedad restringida, entorno competitivo, forma
de financiarse, tipos de clientes, etc.).
Pero para nuestros efectos, lo
importante es si esta tipología nos permite avanzar en el análisis de las
características de las culturas y las implicaciones que tienes para la
implementación de algunas estrategias, en nuestro caso la de responsabilidad
ante la sociedad, que pueden ser más o menos compatibles con algún tipo de
cultura y poco compatibles con otras.
Para entender
mejor la tipología, consideremos la descripción que hacen de algunas
características de los ocho tipos (la traducción es mía):
Empatía: se basa en relaciones y confianza mutua. El
ambiente laboral es cálido, colaborativo y acogedor, donde la gente se apoya y respalda
mutuamente. El personal tiene en común la lealtad y los líderes enfatizan
sinceridad, trabajo en equipo y relaciones positivas.
Propósito: se ejemplifica por el idealismo y el
altruismo. El ambiente laboral es
tolerante, compasivo, donde la gente trata de hacer el bien para el futuro del
mundo. El personal tiene en común su
enfoque hacia la sostenibilidad y hacia la comunidad global y los líderes
enfatizan los ideales compartidos y la contribución al bien común.
Aprendizaje: se caracteriza por la exploración, expansividad
y la creatividad. El ambiente laboral es abierto, ingenioso, donde la gente
brilla con nuevas ideas y explora alternativas.
El personal tiene en común la curiosidad y los líderes enfatizan la
innovación, el conocimiento y la aventura.
Disfrute: se expresa a través de la diversión y el
entusiasmo. El ambiente laboral es alegre,
donde la gente tiende a hacer lo que la hace feliz. El personal tiene en común el
carácter juguetón y el estímulo mutuo y los líderes enfatizan la espontaneidad
y el sentido de humor.
Resultados: se caracteriza por el logro y el triunfo. El ambiente laboral está orientado al logro
de resultados y el mérito, donde la gente aspira a lograr el rendimiento
tope. El personal tiene en común su
empuje hacia las capacidades y el éxito y los líderes enfatizan el logro de
objetivos.
Autoridad: se define por la fortaleza, decisión y
osadía. El ambiente laboral es competitivo donde la gente aspira a lograr
ventajas personales. El personal tiene
en común un fuerte control y los lideres enfatizan la confianza y la dominación.
Seguridad: se define por la planificación, cautela y
preparación. El ambiente laboral se
caracteriza por la predictibilidad, donde la gente es adversa al riesgo. El personal tiene en común su deseo de
sentirse protegido y anticipar el cambio y los líderes enfatizan el ser realistas
y planificar con anticipación.
Orden: se enfoca en el respeto, la estructura formal y
normas compartidas. El ambiente laboral
es metódico, donde la gente tiende a respetar las reglas y ser partícipe. El personal es cooperativo y los líderes
enfatizan los procedimientos comunes y las costumbres tradicionales.
De sus análisis
cuantitativos concluyen que la cultura más
prevaleciente (primero o segundo lugar) es la de Resultados 89%), seguida de la
de Empatía (63%) y en distante tercer lugar, Orden (15%). Las otras cinco culturas están entre el 2% y
el 9%. Cabe preguntarse para que
proponer tanta dispersión de culturas si al final las que prevalecen son las de
Resultados y Empatía. Esto puede estar
directamente relacionado con el tipo de empresas analizadas (con fines de
lucro) y muchas dependientes de los consumidores. Pero
ello no obsta para que las demás culturas se puedan considerar pertinentes para
algunas empresas y países con culturas menos capitalistas.
Sin entrar en
muchos detalles el lector puede apreciar
que hay culturas que son más conducentes para ciertas estrategias. Por ejemplo, una empresa que depende de la
innovación difícilmente puede tener una cultura de “orden” o de “seguridad”, un
banco muy posiblemente tenga una cultura de “resultados” y una ONG muy
posiblemente este dominada por una cultura de “empatía” y “propósito”. Una empresa de servicios públicos muy
posiblemente tenga como cultura dominante la “seguridad” y el “orden” y las
empresas que tienen contacto directo con el consumidor deberán tener “empatía”.
En la sección What’s
Your Organization’s Cultural Profile? de la versión digital del artículo,
a través de la respuesta a preguntas sobre las ocho culturas propuesta, el lector puede hacer una rápida determinación
tentativa de la cultura prevalente en su organización, de acuerdo a esta
tipología. Se imaginarán el rigor que puede surgir de responder ocho preguntas,
con calificación del 1 al 5, pero es ilustrativo.
Los artículos pretenden
ser de utilidad para múltiples propósitos, desde evaluar la consistencia de la
cultura con las percepciones de directivos y empleados, pasando por la
identificación de sub-culturas que pueden afectar el rendimiento, hasta para
diseñar una cultura que satisfaga las aspiraciones de los dirigentes. Para nuestros
propósitos la utilidad de los artículos está en analizar la compatibilidad
entre cultura y estrategias propuestas.
En particular, usaremos las lecciones de los artículos para analizar las
características de las culturas más conducentes a la implementación de
estrategias de responsabilidad.
Lamentablemente,
como la gran mayoría de este tipo de artículos (el mío incluido) no entra en detalles sobre como cambiar la
cultura, si se considerase necesario. El como cambiarla es mucho más
complejo de lo que la serie de artículos parece indicar. Como un ejemplo de cambio describe en uno de los
artículos, How to shape your culture,
un ejemplo, un poco ingenuo, sobre la contratación de un consejero con una
cultura específica que permita cubrir la brecha entre la cultura de la
organización y la del Consejo Directivo que no está alineada. Se nombra un consejero nuevo y, ¿cambia
algo? Puede ser un paso adelante, pero
no considera lo más común en todas las organizaciones, la resistencia al cambio,
y sobre todo a nivel de Consejo.
III.
La cultura para la sostenibilidad
¿Qué implicaciones tendrían estas culturas para la
implementación o afianzamiento de una estrategia de responsabilidad? En esta sección analizamos las características
de las culturas que parecerían más conducentes.
No está de más recordar
que al hablar de una estrategia de responsabilidad nos referimos a la RSE como modelo de gestión empresarial
total y no a su falsificación en “hacer cositas” bajo el nombre de
responsabilidad. “Hacer cositas” es
compatible con cualquier cultura, más o menos efectiva, más o menos eficiente,
más o menos coordinadas.
Pero una “estrategia” de responsabilidad bien implementada
debe convertirse en “cultura” de responsabilidad, en el “así se hacen aquí las
cosas”, o como decíamos
al principio, “la cultura organizacional es el sistema
de supuestos compartidos, valores, creencias, que gobiernan el comportamiento
de las personas en las organizaciones”.
La responsabilidad
ante la sociedad debería ser algo automático, espontáneo. Si queremos pensar en términos del gráfico
anterior, podríamos decir que una cultura
de responsabilidad no es ninguna de las mencionadas, que es una envolvente que está por encima de todas, con más intensidad
en la cobertura de algunas de ellas.
Pero a la hora de
implementar, profundizar o afianzar una estrategia de responsabilidad dentro de
la empresa, debemos tener en cuenta que no
se parte de cero, que la empresa ya tiene una cultura dominante y por lo
que vimos en la discusión precedente, algunas
culturas son más amenas al cambio, al aprendizaje, a la innovación y al involucramiento
del personal, características estas que son necesarias para una estrategia
efectiva de responsabilidad, por lo que sería necesario el afianzamiento de
estas características dentro de la cultura de la empresa.
En la
investigación para el artículo analizado antes encontraron que el
involucramiento del personal es mayor en culturas con mayor flexibilidad, que
estimulan el aprendizaje, y que tienen propósito compartido y empatía. Siendo
que el involucramiento es una de las
condiciones más necesarias para que la estrategia de responsabilidad sea
aceptada a todo lo largo de la empresa, la cultura debería tener esas
características.
En términos de
las ocho culturas analizadas en el artículo del HBR, pareciera que las primeras
cuatro fueran más conducentes y que las últimas cuatro podrían dificultar el
establecimiento de una estrategia de responsabilidad ante la sociedad. Sería
más difícil introducir o profundizar en aspectos de las culturas de Propósito o
de Empatía, para reforzar la aceptación de la estrategia de responsabilidad, en
una empresa dominada por una cultura de Resultados, casi la antípoda en el
gráfico, que una empresa donde la cultura dominante es la de Aprendizaje. Sería
más fácil si la empresa ya se ubica en el primer cuadrante o en el segundo, pero
cerca del primero. O puesto de una manera un poco burda, es más difícil hacer responsable a un banco que a una empresa donde
prevalece la innovación con el propósito de promover el bien común.
No obstante, no
podemos ser ilusos y tenemos que recordar que la empresa suele operar en
mercados competitivos y que su primera responsabilidad es ser financieramente
viable para poder ser sostenible. Las características
de la cultura de Rentabilidad son necesarias y formarán parte del conjunto de
la cultura de cada empresa, pero la responsabilidad será más difícil si esta
cultura es muy dominante. La cultura de Autoridad tampoco es conducente ya
que desenfatiza la innovación, la creatividad y la toma de riesgos, pero ello
no obsta para que alguna parte sea necesaria para que los recalcitrantes sigan
las ordenes de la alta dirección en temas de sostenibilidad; pero obedecer sin
convencimiento suele ser efímero y costoso.
Sería deseable
que se pudieran introducir los cambios culturales en este sentido, pero debemos
recordar que, por definición, la cultura
es algo muy arraigado en la empresa, que ha sido desarrollada, a veces inconscientemente,
en el largo plazo. El cambio cultural es algo que toma mucho tiempo y esfuerzo,
de la misma manera que ha tomado mucho tiempo el desarrollarse la cultura prevaleciente. Hay que ser realistas en cuanto a la factibilidad del cambio y evitar la tendencia de los consultores de recomendar el destino,
adonde se debería llegar, pero no detallar el camino necesario y sus
obstáculos.
A estas alturas
de la discusión es importante recordar que lo que comentábamos en el último de
nuestros artículos sobre cultura empresarial que mencionamos al principio. La
empresa puede que tenga una cultura dominante, pero también tienen muchas sub-culturas. La cultura no es monolítica, aunque si
puede haber una cultura más o menos extendida por toda la organización, con
variantes más o menos fuertes. Por ejemplo, es de esperar que el departamento legal tenga una cultura de orden, que los departamentos
de mercadeo y de finanzas tengan una cultura de resultados, que el de
producción de una empresa manufacturera tenga una cultura de autoridad, etc. A la hora de pensar en promover cambios
culturales hay que considerar también estas sub-culturas, que inclusive pueden
tener mayores resistencias al cambio.
Pero en general se
requiere de algún cambio del status quo,
no son muchas las empresas que se crean con la una cultura de responsabilidad. El
cambio será más factible en la medida que la cultura prevaleciente sea amena a
ese cambio, parte alta del eje vertical del gráfico precedente, y debería ser
propensa a la interdependencia, parte derecha del eje horizontal, ya que para
la responsabilidad se requiere de la participación de toda la organización. Lo más conducente parecería ser el cuadrante
superior derecho, Empatía y Propósito, aunque no estaría de más una dosis de la
cultura de aprendizaje. La de Orden
prioriza la interdependencia, pero es una interdependencia sin libertad de
acción, dependen uno del otro porque existen reglas definidas de comportamientos,
se priorizan reglas que pueden ser necesarias pero que son enemigas del cambio.
La sostenibilidad prefiere una
interdependencia en el sentido de colaboración, no de colusión.
Cambiar la
cultura puede ser necesaria para la implantación de todo tipo de estrategias
empresariales, pero en general, estas estrategias surgen dentro de y se adaptan
a la cultura existente. En el caso de la estrategia de responsabilidad
suele requerir trastocar la cultura existente.
Cuando la estrategia no se adapta a las culturas se suele cambiar la
estrategia, pero en el caso de la responsabilidad esto no debería ser una
opción, se debería cambiar la cultura.
IV. Y tú, ¿qué opinas?
Y tú lector ¿qué
opinas sobre cuáles son las culturas más
conducentes para afianzar estrategias de responsabilidad? Dame tu opinión en esta encuesta
bit.ly/8culturas
te toma unos 3 minutos, si has leído el artículo hasta aquí).
bit.ly/8culturas
te toma unos 3 minutos, si has leído el artículo hasta aquí).
[1] Los autores dicen que se basan en
análisis de 230 empresas y 1.300 directivos y encuestas a más de 25.000
empleados, en países en todas las regiones del mundo, en multitud de sectores
industriales y organización del sector público, privado y sin fines de lucro. No indican la representatividad en la muestra
de las regiones, sectores industriales o de lucro. Por los resultados suponemos que el sector de
empresa privada en EE.UU.es el dominante.
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