lunes, 22 de febrero de 2010

Estrategias de Responsabilidad Social Local en un contexto global: Empresas Multinacionales en América Latina

Resumen


Las estrategias de responsabilidad social y ambiental de las empresas multinacionales deben encontrar el equilibrio entre los intereses de la empresa y los de sus partes interesadas (stakeholders) en dos ámbitos: global y local, para cada país en el que operan. Para conseguir este equilibrio, deben tener en cuenta las realidades de esos mercados, incluyendo el esquema institucional, compatibilizar sus valores con los de las sociedades en que opera, considerar las necesidades y expectativas de la población hacia el sector privado que, tratándose de empresas extranjeras y grandes, suelen ser más exigentes que para las empresas nacionales. Las diferentes expectativas pueden incluir prioridades diferentes en cada país desde el punto de vista de la empresa. Asimismo, la estrategia debe considerar las percepciones, erradas o no, que las partes interesadas tienen de la empresa y del país de origen así como de otras empresas de ese mismo país. Para las empresas que operan en los países en desarrollo, y usamos como ejemplo América Latina, las responsabilidades pueden ir más allá de las que tradicionalmente han tenido en sus países de origen. En muchas ocasiones, las empresas tienen que hacer frente a los fallos de gobierno con el objeto de promover sus propios intereses y poder operar. En este amplio contexto, la empresa deberá tomar decisiones de priorización y compatibilización en sus estrategias de responsabilidad social y ambiental. Este artículo presenta un modelo conceptual, de aplicación práctica y discute las consideraciones necesarias para preparar la estrategia local de una empresa global. También presenta una discusión sobre los límites de la responsabilidad empresarial en países en vías de desarrollo

El artículo completo se puede ver en el recientemente publicado número 3 de la Revista de la Responsabilidad Social de la Empresa, Sept.-Dic. 2009 de la Fundación Luis Vives.

Para ver la revista pulsar aquí. Y para ir directamente al artículo, pulsar aquí.

domingo, 14 de febrero de 2010

La responsabilidad de los economistas frente la responsabilidad empresarial

En un artículo reciente en Diario Responsable (http://www.diarioresponsable.com/ ), Economistas sin Fronteras publican una interesante y completa discusión titulada “Los Economistas frente a la Responsabilidad Social”, donde detallan las diferentes acciones que deben tomar los economistas y los frentes en los que pueden actuar para contribuir a la responsabilidad social. Una lista laudable.

Si bien aparecen aplicadas estas acciones y frentes de acción a los economistas, la gran mayoría de los conceptos aplican a todos los profesionales, a todas las personas. Son responsabilidades genéricas. Con esto no quiero decir que sea innecesario especificarlo, todo lo contrario, ojala todas las profesiones tuvieran no solo un código de ética, sino un código de cómo hacer más y mejor el bien.

Pero en su generalización y extensión el artículo tiene una gran omisión, que sí es específica a la profesión de economistas y es el sesgo en la aplicación de principios económicos a la gestión de empresas. En su formación y ejercicio de la profesión, lo economistas adquieren varios sesgos que pueden ser contraproducentes a la hora de promover prácticas empresariales responsables:

• Sesgo hacia la medición cuantitativa.

• Sesgo hacia el costo beneficio, también cuantitativo

• Sesgo hacia la maximización de beneficios, pensando que ello lleva a una asignación más eficiente de recursos. ¿Eficiente bajo que supuestos?

¿Por qué pueden estos sesgos ser contraproducentes? Porque precisamente uno de los aspectos más importantes para la adopción de las prácticas responsables en la empresa es el reconocimiento de que muchos de los beneficios son intangibles y en el largo plazo mientras que los costos suelen ser tangibles y en el corto plazo. Como se atribuye a Einstein, “no todo lo medible importa, no todo lo que importa es medible”. Difícilmente pasarían la prueba de un costo beneficio cuantitativo. Y aún si se hicieran los esfuerzos en la cuantificación, por el desfase en el tiempo entre los costos (corto plazo) y los beneficios (largo plazo), todavía quedaría el sesgo de una tasa de descuento que reduce el valor presente de estos últimos. Esto, por ejemplo, es en buena parte la razón de la inacción para mitigar el cambio climático. De hecho, buena parte de la discusión está en la cuantificación de los beneficios (casi imposible) y la tasa de descuento de estos beneficios. Sobre los costos hay menos discusión (otra buena parte del problema está en la necesidad de acción individual para resolver un problema global).

¿Quiere esto decir que el análisis económico de la conveniencia de las prácticas responsables no se debe hacer? Habrá muchos que aleguen que las prácticas responsables no deben ser sometidas a un análisis de costo beneficio en términos económicos. Es cierto, las empresas deberían ser responsable porque sí. La moral y la ética no aceptan costo beneficio. Pero no seamos ingenuos, la realidad es otra. Para convencer a muchos directores de implementar prácticas responsables hay que usar argumentos de mejoras en beneficios para la empresa y para sí mismo. Sus incentivos suelen estar alineados con ello. Pocos son los que tienen incentivos por comportamiento ético o moral, a lo sumo se recompensan con ausencia de castigo. Los argumentos para ser responsables no pueden basarse sólo en lo cuantificable.

Nótese que usé repetidamente la palabra “sesgo” Con esto no quiero decir que es una situación universal, ni que todos los economistas propugnan la maximización de beneficios cuantificables. Hay que reconocer el gran avance en la comprensión y solución de problemas ambientales y sociales, gracias a los esfuerzos de economistas especializados.

Pero si existe el sesgo. Por ello creo que entre sus responsablidades profesionales, especialmente los economistas consultores y los que asesoran las decisiones empresariales, está la de incorporar en sus análisis y recomendaciones la consideración del amplio espectro de beneficios de las prácticas responsables. Y ni que hablar de consideraciones morales, éticas o de justicia. No sólo lo que se puede medir existe, no todo es monetario, no todo es maximización de valor. Aunque sí es cierto que si no se mide es difícil de gestionar

Como dice el artículo de Economistas sin Fronteras, los economistas deben formarse en RSE. Lamentablemente visitar sitios de internet no es suficiente y los sitios que sugieren no se preocupan de estos problemas. Si bien son valiosos, contienen información relativamente general. Se requiere de una profundización del análisis que los supuestos de la teoría microeconómica tienen sobre el comportamiento responsable. Y estos supuestos no suelen ser conducentes.

Debe de haber una expansión del paradigma de análisis económico para incorporar, de forma rutinaria, estas otras consideraciones. O por lo menos considerarlas e incluirlas en el análisis de forma cualitativa.

Dada su influencia en el diseño de sistemas de incentivos para la actuación gerencial, también tienen la responsabilidad de incluir en ellos estas consideraciones. Si los sistemas de incentivos incorporaran la visión más amplia y de largo plazo de la empresa y de su responsabilidad ante la sociedad, a lo mejor la crisis reciente hubiera sido menos dura.

Entonces, una de las responsabilidades de los economistas en el contexto de la responsabilidad social es incorporar en sus análisis, en sus recomendaciones, esta visión más integral. Y esta sí que es específica al pensamiento economicista.

Pero habrá alguno que dirá que esto también debe aplicar a todas las profesiones. De acuerdo.

domingo, 7 de febrero de 2010

Diálogos en responsabilidad: Segundo acto

Continuamos con las tribulaciones en Industrias Oliver sobre su intensificación de prácticas responsables. En el capítulo anterior, que recomendamos leer primero (disponible en www.cumpetere.blogspot.com), dejamos a Lorenzo Coll, recién nombrado a cargo a coordinar las actividades de responsabilidad social de Industrias Oliver, considerando los pasos a seguir.


En la oficina de Lorenzo, hablando con Clara, su asesora.

Lorenzo: Clara, buenas y malas noticias. Nos autorizaron a seguir adelante profundizando las prácticas responsables de la empresa, pero no aprobaron el Plan de Acción ya que implicaba gastos. Por lo que entiendo, el Consejo quiere que lo que hagamos no tenga impacto, o muy poco, sobre los costos. Sin embargo, nos autorizaron a gastar los ahorros que podamos conseguir de otras actividades en la empresa.

Clara: ¡!Pero que se creen estos consejeros!! ¡Que esto es gratis! ¡No entienden que esto es una inversión en el futuro de la empresa! ¡De dónde sacan que los beneficios vienen sin costos! ¡No entienden que ser responsable es una responsabilidad!

Lorenzo: ¡Clara, Clarita! ¡No sé lo que entienden! O mejor dicho, si lo sé. Muchos miembros del Consejo tienen el sesgo de los resultados financieros, eso es lo que les importa, por ese rasero los miden. O eso creen ellos. Lo que es cierto es que nuestra tarea, ya complicada de por sí, se ha complicado un poco más. Todavía no han sentido presiones de nadie y siguen con su visión antigua de la empresa. Recuerda que muchos son de la “vieja guardia”. Espero que el nombramiento al Consejo de Tomás Oliver, el nieto del fundador y primo de Catalina, nos ayude en estos esfuerzos. Como sabes, después de obtener el MBA lo enviaron un par de años en nuestra filial de Venelivia y acaba de regresar.

Clara: ¡Pero sin recursos no podemos hacer nada!

Lorenzo: Esa fue mi reacción con Catalina, pero ahora soy yo quién tiene la responsabilidad de hacer algo y no voy a rendirme. Poco a poco lograremos cosas.

Clara: ¿Y que se supone que debemos hacer?

Lorenzo: En la universidad te dieron una visión amplia de las diferentes prácticas responsables que se pueden llevar adelante en la empresa. A lo mejor fueron un poco idealistas pensando que al graduarte ibas a encontrarte con un ambiente favorable y que era cuestión de “hacerlo”. Siempre me acuerdo de mi primer trabajo, recién graduado de ingeniero químico. El jefe me recibió y me dijo que teníamos un problema en la planta de producción de gasolina de aviación. Yo le dije que me dijera cual era el problema, que yo se lo resolvía. Me dijo que si el supiera cual era el problema no me habría llamado, ya lo habría resuelto, no necesitaba de un recién graduado. Pues un poco así estamos Clara.

Clara: Ya sé que la realidad no es tan sencilla como parece en el aula, donde para ponerlo entendible a veces se abstraen de las complicaciones. Pero lo que tenemos es un gran obstáculo.

Lorenzo: Así es. Lo que parecía un arduo camino a recorrer ahora será una carrera de obstáculos, pero no con obstáculos predecibles cada 20 metros, sino derrumbes, precipicios, manchas de aceite, de hielo, cáscaras de plátano que nos encontraremos en todo momento. Pero estoy seguro que con tus conocimientos, tu capacidad analítica y tu entusiasmo juvenil y un poco de mi visión política, veteranía y conocimiento de la empresa podremos lograr cosas.

Clara: Supongo que tienes razón. ¡No me voy a rendir en mi primer trabajo!

Lorenzo: Dividamos el problema por etapas y ataquemos los obstáculos a medida que se presenten. Si pretendemos hacerlo todo de una vez, el problema nos abrumará. Como le dije a Catalina, empecemos por recoger la fruta que está al alcance de la mano.

Clara: De acuerdo. Habrá entonces que empezar por hacer un análisis de quienes son las partes interesadas que tienen más impacto sobre la empresa.

Lorenzo: Creo que es lo correcto y me encantaría, pero no tenemos ni el tiempo ni el dinero para estudios detallados. Somos solo tú, yo y el mínimo presupuesto que tengo, que no da ni para ir a visitar a las empresas del grupo. Me encantaría contratar algún consultor, pero tendrá que ser más adelante, cuando tengamos más apoyo financiero. Me temo que vamos a tener que usar nuestro conocimiento de la empresa, del medio y nuestra intuición para substituir lo que hubiera sido un análisis más completo de nuestras partes interesadas, sus expectativas, necesidades, etc. Algo sabemos, aunque cada día me doy más cuenta de que sabemos menos.

Clara: ¡!La práctica es mucho más complicada que la teoría!! Bueno, por lo menos creo que debemos hacer una consulta informal con algunos gerentes, para ver sus percepciones, expectativas, problemas, etc.

Lorenzo: ¡Buena idea!. Con eso sí estoy de acuerdo y es más factible. También nos ayudará a ponerlos de nuestra parte, nos dará una buena apertura para exponerles nuestras ideas. Si los consultamos es más probable que logremos su colaboración a la hora de poner algo en práctica. Esto sería imposible sin su colaboración. Claro que en esto también debemos empezar con los dos o tres que entienden del tema. Tenemos que asegurarnos de que se convierten en “partes interesadas”.

Clara: También tendremos que ver la visibilidad interna y externa de lo que hacemos. No solamente lo que le interesa a algunas partes críticas, sino también si son capaces de actuar sobre los resultados de la empresa. Porque si no actúan o son indiferentes lo hacemos parecerá que es inútil ¡y eso es lo último que necesitamos!.

Lorenzo: Sería ideal pero creo que nos conviene comenzar con algunas cosas que rindan beneficios pero que, por ahora, sean dependientes de nosotros mismos. Eso, lo de visibilidad interna.

Clara: ¡Pero esto es sólo una pequeña parte de nuestro Plan de Acción!

Lorenzo: Así es. Creo que ante las circunstancias debemos ver nuestro Plan de Acción como una estrategia de largo plazo.

Clara: ¿Y no crees que también deberíamos incluir en el corto plazo la “educación” de algunas personas claves, como los consejeros y algunos altos ejecutivos?

Lorenzo: ¡Indispensable! Piensa en una estrategia para hacerlo, pero la clave es que casi no se den cuenta que lo hacemos, que no parezcamos que los menospreciamos o que los consideramos ignorantes o retrógrados. Ideal sería encontrar la manera de que sean ellos los que lo pidan. Con sus contactos Catalina debe poder ayudarnos en esto.

Clara: Entendido.

Lorenzo: Creo que ya tenemos un esbozo, aunque muy informal, de una estrategia a seguir mientras logramos más apoyo y recursos. Simplifica el Plan de Acción preparando un breve documento de estrategia para que lo tengamos de referencia y por si alguien quiere saber qué pensamos hacer.. Después nos preocuparemos de temas de incentivos, comunicación, etc. Por ahora necesitamos algunos buenos resultados que mostrar para poder conseguir más apoyos.

Clara: Bien, me pongo a trabajar en una estrategia de corto plazo.

Lorenzo: De acuerdo. Ya que tenemos algo por dónde empezar, hablemos por un minuto de un tema secundario pero importante. ¿Cómo crees que debemos llamar a nuestra Dirección? Me dieron libertad para ello. ¿Qué nombres suelen usarse?

Clara: ¡Ja! ¡Ja! ¡Ja! Me acabo de acordar de la canción que cantaba cuando niña: ¿Y qué nombre le pondremos, matarile, rile, rón….? 

Hablando en serio, cuando estudiamos estos temas en la Universidad, vimos de todo, desde Gestión de la Reputación, pasando por Gerencia de Marca y RSE, Gerencia de Relaciones Externas y Responsabilidad, Comunicación Corporativa. Algunas transnacionales lo llamaban Sostenibilidad. Hasta llegué a ver el nombre de Diplomacia Corporativa. En muy pocos casos estaba en el área operativa. Vimos casos de reporte directo al Presidente. En algunos casos era parte del área de Comunicaciones. Muchos en el área de Mercadotecnia. Sin embargo yo siempre creí que no estábamos para comunicar o gestionar la reputación. Estamos para hacer cosas responsables, SER responsables y luego comunicarlo lo mejor posible para que mejore la reputación. Creo que muchos lo tienen al revés, primero se preocupan de la mercadotecnia y la reputación y luego miran que cosas hay que hacer para “verse” bien. Creo que el nombre de Responsabilidad Social es lo mejor, o si quieres ser un poco más progresista, llámala Sostenibilidad.

Lorenzo: Tienes razón. Ya que afortunadamente no tenemos prejuicios y comenzamos esto casi desde cero, y en el área estratégica de la empresa, usemos el nombre más descriptivo, Dirección de Responsabilidad Social y Ambiental. Algunos tienen un poco de fobia hacia lo que parezca “social”, así que mejor le ponemos el apellido “ambiental”, aunque para tí y para mí sea innecesario. Además, así podemos atraer más el interés de las unidades manufactureras. Personalmente me encantaría usar “Sostenibilidad” por lo amplio y futurista del concepto, pero me parece que es más adecuado para empresas más grandes.

Mientras haces tu tarea, me pondré en contacto con algunos directivos para ver cómo podemos ayudarnos mutuamente. Creo que empezaré por casa, con el Vicepresidente de Administración.



CONTINUARÁ …………………………mientras esta telenovela siga teniendo sintonía.