La reputación de la empresa es la precepción
que el público tiene de las actividades que lleva a cabo. Esa percepción se forma en base a la
comunicación que la empresa, gobiernos y la sociedad civil hacen sobre estas
actividades y como la procesa ese público.
Como dice mi buen amigo el comunicador Italo
Pizzolante, “la precepción es la mas real de las realidades”. Actuamos
en base a percepciones y esto es lo que al final del día importa. Pero precisamente por ser percepciones se
deben no sólo a lo que realmente hace la empresa, en el caso que nos ocupa como
ejerce su responsabilidad ante la sociedad, sino que dependen además de cómo se
comunica y de cómo percibe el público esta información.
O sea que la reputación (percepción) se forja
en base a tres elementos: responsabilidad, comunicación y procesamiento de la
información. El primer elemento está
bajo control de la empresa. El segundo
elemento es “gestionable” y hay toda una industria gestora y las empresas hasta
tienen unidades encargadas de ello. El
tercer elemento es un poco menos controlable aunque depende en buena parte del
segundo, de cómo se comunica la información.
Pero los humanos
tenemos voluntad limitada de adquirir y capacidad limitada de procesar esta información y muchas veces “extrapolamos”
la poca información a la accedemos a otras cosas (ver mi artículo ¿Se puede manipular la
reputación?: El efecto aureola (también llamado “halo”).
La reputación es un importante activo
intangible de la empresa que debe ser gestionado bien, como todo activo. Pero así como son importantes las prácticas
responsables, también debe ser
proactivamente responsable su comunicación, evitando explotar el efecto
aureola para manipular la percepción.
Esto es lo que queremos destacar en este artículo
En la columna Schumpeter (pseudónimo del columnista del Economist, no confundir
con el economista autor del concepto de “destrucción creativa”: renovación por
eliminación de lo que no funciona) What’s in a name? Why companies
should worry less about their reputations (Economist del 21
de abril) termina diciendo:
En su “Autobiografía” John Stuart Mill alegaba que la mejor manera de
lograr al felicidad era no hacer de ello un fin, sino mas bien fijar la mente
en otra cosa. La felicidad es un subproducto de la búsqueda de otros valiosos fines.
Lo mismo se podría decir de la reputación.
El problema son las empresas que hacen de la
reputación su fin. Son muchos los casos
que podemos leer cotidianamente sobre “prácticas responsables” dirigidas a
mejorar la reputación, donde la responsabilidad es secundaria. Vemos muchos casos en que se trata de
explotar el efecto aureola vía filantropía o acción social que solo pueden ser
justificadas como parte de la estrategia comunicacional de mejora de reputación
y no como parte de la estrategia de negocios.
Cuántas fotos de directivos entregando
cheques a instituciones de caridad, cuántas propagandas delante de frondosos
árboles o con personas discapacitadas o poblaciones marginadas. Cuantos informes de sostenibilidad con fotos
de energía renovable o con grupos de empleados alegres. El lector podrá hacer su lista de
“explotaciones” del efecto aureola para mejorar la percepción.
Para demostrar esto, podemos referirnos a una
reciente encuesta del MIT a 862 ejecutivos (grandes
empresas del mundo anglosajón y no necesariamente extrapolable a Iberoamérica, que
incluye a España). En el gráfico abajo
se muestran los porcentajes de respuestas a las preguntas sobre cuales creen
que son los beneficios de la responsabilidad empresarial. Puede observarse que el primer beneficio
reportado por el 48% de los que sí han desarrollado un business case (o sea los que creen que la responsabilidad rinde
beneficios), es la reputación. Aquellas
ilusiones que se hacen muchos de que las prácticas responsables permiten
mejorar la atracción de talento, reducir el riesgo o aumentar la productividad
el personal son las tres últimas, con 13, 10 y 5% respectivamente. Por lo menos estos que responden a la
encuesta no se lo creen. Competitividad
a base de reputación. ¿Pero reputación
bien ganada?
Hacer click en el gráfico para verlo mas grande
Que nos dicen estos resultados? ¡Que no seamos ilusos! Que el principal beneficio esperado de la responsabilidad es la reputación! (insisto, a lo mejor no es válido en empresas de menor tamaño y en algunos países). Esto debería dar alas a los promotores de la reputación como un fin de la sostenibilidad. Y no al revés como algunos creemos que debería ser.
A lo mejor la visión del columnista Schumpeter no es tan limitada como
alegan algunos (Ver el artículo de Alberto Andreu Sobre Schumpeter y su (limitada)
visión de la reputación de las empresas). Por
lo menos parece ser respaldada por la
evidencia empírica.
Andreu nos dice que “la reputación es la percepción que se tiene de una
empresa que se construye por su comportamiento en siete dimensiones, (énfasis
añadido). ……la oferta de productos
o servicios (que pesa en torno a un 30.7%); ser un buen lugar para trabajar
(pesa un 14,8%); la integridad de su comportamiento (pesa un 13,2); la calidad
de su gestión (pesa un 11,4); la capacidad innovadora (pesa un 10,7%); su
impacto positivo en la sociedad (pesa un 10%); y sus resultados financieros
(pesan un 9,5%)”.
¿Quiere decir esto que
para mejorar la reputación hay que mejorar estas “siete dimensiones” que este
es lo que determina la reputación?
Creo que hay una confusión en cuanto a la interpretación de los
resultados del estudio al que alude (pero que no cita). No creo que la “reputación se construye
por su comportamiento en siete dimensiones”. El estudio parece ser una de esos análisis
estadísticos que se hacen entre la opinión del publico sobre la reputación de
las empresas y una serie de variables que se postulan para explicar
estadísticamente, en el agregado de empresas y países, la variabilidad
encontrada en la reputación. No
se puede decir que en un país en particular o para una empresa en particular
esos son los determinantes, los ladrillos de la reputación. Obviamente que
las variables “explicatorias” están entre aquellas seleccionadas para hacer el análisis
estadístico. Podrían haberse
seleccionado otras. Y aun estas siete
variables no creo que expliquen el 100% de la variabilidad observada en la
reputación entre empresas. Son variables
de fácil cuantificación para hacer análisis estadísticos.
Lo que se ha descrito es
UN modelo, UN grupo de variables. Hay
muchos otros modelos y variables que “explican” las diferencias. La misma reputación, por ser percepción,
puede ser definida de muchas maneras. No
la podemos tratar como si fuera un concepto monolítico, constante. Ver el estudio Conceptualización y comparación de distintos modelos
de evaluación de la reputación corporativa, por José Ignacio
Suviri Carrasco, en la Revista de Responsabilidad Social de la Empresa, No. 4,
enero-abril 2010.
Pero no debemos confundir explicación estadística
con causalidad. Si así fuera, la crisis de
España se debería a que su fútbol tiene gran éxito mundial (hay buena
correlación entre sus resultados y la crisis).
Permítanme que como
persona de a pie exprese mi escepticismo a que los entrevistados sobre la
reputación de una empresa sepan cuales son sus resultados financieros, calidad
de gestión, capacidad de innovación, etc.
Como el mismo Andreu reconoce, la
reputación es una percepción. Y
sobre esta percepción influye la imagen que la empresa logra transmitir y la
forma como esa imagen es procesada en las personas.
Justo Villafañe, experto en reputación, dice que
la reputación corporativa es: “el reconocimiento que los stakeholders de una
compañía hacen de su comportamiento corporativo a partir del grado de cumplimiento
de sus compromisos con relación a sus clientes, empleados, accionistas si los
hubiere y con la comunidad en general. La reputación para que genere valor debe
ser gestionada y comunicada.
¿Como
sabemos nosotros los stakeholders todas estas cosas sobre la empresa? ¿Grado de cumplimiento de compromisos? ¿Cuando
respondemos a las encuestas analizamos esta información? No, lo hacemos en base a una vaga idea de lo
que sabemos de la empresa y de las distorsiones del efecto aureola sobre el conjunto
de la información que hemos recibido.
La reputación no es
sinónimo de responsabilidad. No hay una
relación directa entre responsabilidad y reputación. Pasa por la comunicación que se recibe de
todas las partes involucradas y del procesamiento que de ella se haga. La empresa “gestiona” estas ultimas partes a
su conveniencia.
Es cierto que es difícil
portarse mal y tener una buena reputación, sostenible en el largo plazo, pero
es posible mejorar la reputación sin mejorar la responsabilidad. Hay empresas con mejor reputación que otras,
siendo mucho menos responsables. Puede
ser mas barato invertir en gestionar la reputación que invertir en la
responsabilidad.
Si la reputación es
percepción, entonces la estrategia pasa por la comunicación. Y esta debe ser responsable, decir la verdad, toda la verdad y nada más que la verdad. Y si la comunicación está separada de la
acción, entonces la sostenibilidad no esta inmersa en la empresa.
La reputación debe
gestionarse como todo activo, pero responsablemente, debería ser el resultado
puro de las actividades responsables de la empresa, pero no estamos en un mundo
ideal y la responsabilidad de la empresa
depende de la responsabilidad de la empresa en gestionar el proceso acción-percepción.
La reputación debería ser el resultado, no el objeto de la responsabilidad. Para Schumpeter es claro.
La reputación
es un prejuicio inútil y engañoso, que se adquiere a menudo sin mérito y se
pierde sin razón William Shakespeare, Otelo, Acto II, Escena 3
¡Reputación,
reputación, reputación!... ¡Oh! ¡He perdido mi reputación!... He perdido la
parte inmortal de mi ser, y lo que me resta es bestial... ¡Mi reputación, Iago,
mi reputación!
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