sábado, 11 de mayo de 2024

Mejorar la sostenibilidad empresarial: ¡Seamos realistas!

 

Lo mejor es enemigo de lo bueno.

Quien mucho abarca poco aprieta.

No por mucho madrugar amanece más temprano.

El mundo no se hizo en un día.

Un bebe no puede nacer de nueve mujeres encintas por un mes.

Refranes populares

A pesar de la tradicional sabiduría popular (aunque la última no es tan popular), desde hace siglos, seguimos cometiendo los mismos errores de sobrestimar la velocidad, trayecto e intensidad que son factibles para lograr el cambio en las prácticas y en las actitudes de las personas y de las instituciones.

En este artículo analizamos las consecuencias de los esfuerzos de los promotores, en particular los reguladores, de la sostenibilidad empresarial, en lograr cambios en el comportamiento empresarial lo más rápido posible, y de paso ofrecemos algunas sugerencias para logarlos. Lo ilustraremos con dos ejemplos, el caso de la Directiva de diligencia debida para la sostenibilidad empresarial, CSDDD, y las propuestas de “nuevas economías”.

La clave está en el balance entre lo deseable y lo factible. [1]

I.                El objetivo no puede ignorar el trayecto.

Esto debería ser obvio, pero es un sesgo muy común. La ambición por lograr el objetivo suele nublar la vista y en muchas actividades cotidianas se parte de objetivo a alcanzar, y se ignora o subestiman las dificultades en el trayecto que se debe recorrer.

Y esto es muy común en el caso de la sostenibilidad empresarial, donde se quieren intensificar y acelerar los avances, aprovechado el impulso que se ha logrado recientemente, y llegar lo más rápido posible a la posición deseada, antes de que despierten los opositores y se nos dificulte el trayecto. Pero el exceso de velocidad puede terminar en un accidente, hay que ir a la velocidad consonante con el trayecto a recorrer, con las condiciones de la carretera.

Los promotores del cambio, en particular los consultores que asesoran a las empresas, promueven el ideal, muchas veces sin considerar el punto de partida, la situación actual de la empresa y sus recursos, los obstáculos que hay que vencer en el trayecto y la velocidad posible. La obsesión con el logro del ideal nubla la visión de lo que es factible.  Estos son consultores que tienen miedo a que los culpen de falta de ambición, de errores de omisión y prefieren ser optimistas y proponer que se haga de todo y rápido, ya que el fracaso, cuando lo hay, se suele atribuir a la implementación defectuosa por parte de las mismas empresas y no al diseño de los consultores. [2]

Algo similar ocurre con los reguladores, en especial los europeos, que tienen prisa por lograr una reforma en la sostenibilidad empresarial.  Se han fijado una estrategia integral y ambiciosa y se han desarrollado los muchos aspectos que son necesarios considerar. Se ha producido un vendaval de regulaciones: estrategias, taxonomías, estándares y marcos para el reporte de la información, regulaciones para evitar el greenwashing, principios para la emisión de bonos verdes, regulación de los fondos y calificadores de inversiones sostenibles y protección del consumidor, entre muchos otros, con obsesión por lograr el ideal lo antes posible.

Pero también es este caso se subestima el punto de partida, la situación actual de las empresas, y el desarrollo de los mercados (financieros y de bienes y servicios) donde se deben implementar los cambios, se subestiman los obstáculos que se deben vencer en el trayecto y se sobrestima la velocidad posible para llegar a la meta. Y en este casos, el colectivo empresarial (financiero y no financiero), objeto del cambio que se quiere lograr, no solo lo resiste por naturaleza, sino además por los impactos financieros y los riesgos adicionales reales o percibidos (legales, reputacionales, etc.) que los cambios introducen, ya que muchos tienen limitaciones financieras, gerenciales y técnicas para hacerlo. Y si no las tienen, las aducirán igual. Prefieren el cambio por su cuenta y a su ritmo, que el impuesto desde afuera.

Ambos colectivos, los que empujan y los empujados no suelen tener congruencia de objetivos. Los unos pecan de exceso de ambición y los otros de conservadurismo. Suele haber confrontación en vez de colaboración. Lo que se necesita es cooperar para competir, un “cumpetere” (¡a lo mjeor no es realista!) .[3]

Y no es que no se debe tener ambición, sino que esta debe ser adecuada al contexto en que se opera

II.             Contexto, contexto.

Los árboles les impiden ver el bosque. Están tan concertados y abrumados por la tarea a mano que no levantan la vista para ver el bosque. Se conoce tanto el problema a resolver y se ansía tanto su resolución que se cae en el enfoque del problema, pero el problema, y en sostenibilidad el cambio a lograr afecta a tantos intereses y es tan complejo, que se debe adoptar un enfoque contextual. El cambio no ocurre dentro de las oficinas de los reguladores, ocurre afuera, en la realidad cotidiana de los millones de empresas y otras instituciones afectadas, directa o indirectamente. Hay que analizar con cuidado y establecer la estrategia de cambio considerando: (1) punto de partida, (2) trayecto, (3) obstáculos a vencer, (4) recursos necesarios, (5) velocidad y (6) punto de llegada (profundidad del cambio). Que no es nada del otro mundo, es lo que hacemos (¡debemos hacer!) cotidianamente cuando programamos un viaje.

Se debe ampliar la mira no solo para ver adonde se que quiere llegar, que es lo que suele hacerse, sino además el cómo y el cuándo, y sobre todo la factibilidad de alcanzar el objetivo, el punto de llegada. Por ejemplo, podemos tener como objetivo lograr que todas las empresas con cadenas de suministro en países en vías de desarrollo, contribuyan a mejorar las condiciones laborales y ambientales de la producción y se responsabilicen por las fallas (como lo pedía la CSDDD que comentamos más adelante). Pero ello, dado el contexto en que operan las empresas, puede que no sea factible y habrá que rebajar las ambiciones para hacerlas más realistas, aunque sin perder de vista el objetivo de la mejora, pero dentro de las limitaciones del contexto. A lo mejor hay que cambiar un elevado impacto potencial e incierto por un menor impacto, pero factible y tangible y/o la velocidad del cambio y/o el plazo para el logro.

Una sabiduría que no es popular, pero debería serlo:


Otra parte del contexto es que todo cambio genera ganadores y perdedores, o sea que, el innovador, o el que quiere el cambio, se crea enemigos, concretos, que saben, exactamente, lo que pierden, y a lo mejor se ganan algunos amigos, potenciales, que no saben, exactamente, lo que pueden ganar.  Muchos enemigos identificados con perjuicios reales, pocos con amigos inciertos con beneficios potenciales. Esta consideración puede dar lugar a que la estrategia deba incluir como aumentar el número y apoyo de los amigos y minimizar el impacto de los enemigos, o por lo menos negociar la oposición.

A veces se tendrá que recurrir a atenuantes, mitigar algunos impactos, ofrecer algunos incentivos y sobre todo una comunicación efectiva para intentar lograr la colaboración y sobre lo que pretende lograr y porqué es necesario hacerlo, explicitación de los beneficios esperados y de ser posible los que le pueden revertir a los que ahora se oponen.

No comprarías un apartamento analizando con cuidado su costo, configuración, facilidades, calidad de la construcción, sin analizar además a los vecinos del edificio y el vecindario, sin considerar lo que pasa de día y de noche en el entorno, sin conocer la calidad y distancia a las escuelas, sin ver cómo sería el tráfico para ir de tu casa al trabajo (si todavía trabajas fuera de casa), etc. No basta con analizar el apartamento (meta, punto de llegada), se debe analizar además el contexto del cambio.

III.           Reguladores deben hacer un análisis de materialidad.

De la misma manera que los reguladores de sostenibilidad empresarial piden a las empresas hacer un análisis de doble materialidad para gestionar “sus estrategias e impactos de sus actividades”, ellos mismos deberían hacerlo sobre el impacto de sus regulaciones.  Determinar cuáles son los principales stakeholders afectados o que quieren afectar, como son afectados, que reacción pueden tener, cuál es su poder de reacción, cuál es su impacto sobre las regulaciones, a efectos de gestionar “sus estrategias e impactos de la regulación”. El análisis conllevaría la consideración de los aspectos que hemos mencionado anteriormente: punto de partida, trayecto, obstáculos a vencer, recursos necesarios, velocidad y punto de llegada (profundidad del cambio).

IV.            Punto de llegada: ¿Aprobación o impacto?

El objetivo de las regulaciones debe ser el lograr el cambio para mejor.  Pero al igual que las empresas, muchas veces se confunde aprobación con impacto.  En el caso de las empresas, estas se conforman con el logro, por ejemplo, de un porcentaje de mujeres en el consejo, en vez de buscar que tengan impacto en las decisiones que se toman en ese consejo. Presencia no asegura impacto.  Lo mismo sucede con el caso de las regulaciones, y se conforman, o por lo menos enfatizan, la aprobación de la regulación, cuando el impacto estará en su implementación efectiva y eficiente. 

Todos contentos en la foto de la aprobación del CSDDD, pero ¿qué cambio ocurrió como consecuencia de ello en la sostenibilidad empresarial, en la mejora de las condiciones laborales y ambientales en la cadena de valor?  Todavía ninguno. Es cierto que es un gran paso adelante, la aprobación es condición necesaria por no suficiente. La regulación debe estar diseñada, no solo tomando en cuenta los aspectos mencionados arriba, sino además contener los mecanismos que aseguren una implementación efectiva y exitosa. Ese debe ser el logro deseado. [4]

V.              Efectos perversos: Anti-ASG, Greenwashing, greenhushing y targetwashing.

Y todo este afán despierta el interés y estimula a los enemigos a actuar, lo que explica en parte el movimiento anti-ASG, sobre todo en EE.UU. [5]  Cuando los afectados se han dado cuenta del empuje de los promotores, la visibilidad que han creado sobre estos aspectos, y el explícito apoyo de partes interesadas, los enemigos, latentes, ven que la cosa va en serio y que hay que reaccionar. Esto ha sido muy visible en el empuje contra los combustibles fósiles, a favor de las energías renovables, y contra la discriminación laboral a favor del laissez faire. Para algunos, el empuje ha sido muy amplio y rápido, impetuoso e impaciente, ignorando la reacción de los que tienen algo que perder. La búsqueda de una transición más ordenada posiblemente hubiera atenuado estas reacciones en contra y hubiera alcanzado el objetivo, aunque más tarde de lo deseado.

Este empuje impaciente también ha generado otros efectos perversos. Bajo la presión de algunos stakeholders, en particular los reguladores, las empresas que no están preparada para la transición hacia los modelos deseados de sostenibilidad, o que perciben elevados costos, al no poder lograr una transición más ordenada recurren a estrategias de mitigación del impacto de las regulaciones.  

Ante la presión por “ser”, se ha recurrido al “parecer”. Se ha intensificado el greenwashing, la práctica de dar la falsa impresión sobre los impactos y beneficios ambientales y sociales de un producto o servicio, que pueda confundir a los consumidores. Ante los crecientes y más rigurosos requerimientos de reporte de la información sobre sostenibilidad, las empresas han intensificado el greenhushing, la práctica de informar lo menos posible, cumpliendo al pie de la letra y evitando la diseminación de información que puede generar riesgos o acusaciones de greenwashing. [6] Las presiones para que se fijen objetivos, por ejemplo, el de la neutralidad en las emisiones, ha llevado a las empresas a una nueva práctica, el targetwashing, por la cual las metas sobre sostenibilidad que se fijan las empresas son menos ambiciosas, de fácil logro. Y hasta pueden estimular el comportamiento no ético y llevar a algunas empresas a hacer trampas (recuerde el caso del Dieselgate de VW, que, ante los requerimientos de reducción de emisiones en los vehículos, tergiversaron las pruebas para parecer que cumplían los objetivos [7] ).

VI.            Y un par de ejemplos

La reciente aprobación del Directiva de Diligencia Debida sobre Sostenibilidad Corporativa, CSDDD, [8] es un muy buen ejemplo de esto. Los reguladores, guiados por sus asesores, querían lograr grandes progresos en el mediano plazo, desestimando, por ejemplo, los costos de la implementación para las empresas. Por los cambios que se tuvieron que hacer a la propuesta para lograr su aprobación se desprende que los reguladores priorizaron el punto de llegada, no considerando debidamente el contexto, las dificultades del trayecto y la velocidad del cambio deseado.

Las principales modificaciones que se hicieron ilustran estas ideas (para mayores detalles ver la referencia #6):

·       Implementación escalonada por tamaño de empresa, con lo que se retrasa significativamente el impacto en el terreno.

·       Aspectos por cubrir: reducción de la obligación de reporte sobre transición climática, eliminación de nexos financieros entre sostenibilidad y remuneración, eliminación del compromiso de establecer reglas para la diligencia debida de las instituciones financieras, eliminación de las responsabilidades por la eliminación y reciclaje de sus productos en la cadena de valor y exclusión de cobertura de las relaciones comerciales indirectas.

·       Ámbito de aplicación y empresas cubiertas: aplica a empresas con más de 1000 empleados e ingresos netos de más de euros 450 millones, elimina la aplicación a empresas basada a la posibilidad de enfrentar conflictos en derechos humanos y el medio ambiente (con esto se reduce la aplicación a un tercio de las empresas originalmente incluidas) y se excluyen empresas con actividades de alto riesgo que estén por debajo de los límites de tamaño.

·       Penalizaciones: eliminación de la posibilidad de que algunas instituciones demanden por daños civiles a las empresas que no cumplan con las disposiciones.

Otro ejemplo, pero mucho más dramático son las propuestas de “nuevas economías” y “nuevos capitalismos”.  Una de ellas, La economía del bien común, que tuvo sus minutos de gloria alrededor del 2018, tenía objetivos muy laudables pero un trayecto de imposible factibilidad, ni siquiera en el largo plazo. [9] Proponía 20 postulados, entre los cuales se encontraban, por ejemplo, (1) El marco legal económico cambia de fines de lucro y competencia a cooperación y contribución al bien común; (2) El éxito económico no es medido por el beneficio financiero sino con el balance del bien común; (3)Las empresas del bien común disfrutarán de ventajas fiscales (4) Se limitan los montos máximos de las herencias;(5) En grandes empresas los derechos de decisión y propiedad pasan parcial y progresivamente a los empleados y ciudadanos; (6) Se crea el banco democrático, donde sus servicios consisten en depósitos de ahorro garantizados, cuentas corrientes gratuitas, créditos de interés reducido y créditos de riesgo con plusvalía social y ecológica; y, (7) El crecimiento económico como fin es substituido por la reducción de la huella ecológica. No hace falta analizar cada uno de estos postulados en ningún detalle para darse cuenta de que más que utópicos, son imposibles de implementar en la vida real. Ignoran todos los aspectos mencionados arriba para el cambio efectivo. A lo mejor si se creaba el mundo desde cero, comenzando por el nuevo ser humano.

VII.         En resumen

¿Seré criticado por falta de ambición en la promoción de la sostenibilidad empresarial? Sí, hay que ser ambicioso, no dejarse vencer por obstáculos, pero para vencer al enemigo hay que conocerlo en detalle, sus recursos, capacidades, objetivos, estrategias, etc.  y prepararse con los recursos necesarios para enfrentarlo. La ingenuidad no gana batallas.

El cambio es muy complejo y para el logro del cambio deseado hay que considerar el punto de partida, trayecto, obstáculos a vencer, recursos necesarios, velocidad y punto de llegada (profundidad del cambio).

Y claro está que, si el proceso será sujeto de negociación, hay que ser más ambicioso de lo que se desea logar, para tener margen en la negociación. Pero no siempre se llega a negociar.

Y hay que actuar dentro del realismo, no el mágico, el de veras.



[1] Había ya considerado esta disyuntiva en uno de mis primeros artículos en el blog, en diciembre del 2008, Responsabilidad Empresarial: De la ilusión a la realidad

[3] La creatividad y la cooperación son signos del auténtico concepto de competencia en la empresa: un “cumpetere”, o sea, la búsqueda conjunta de las soluciones más apropiadas para responder de la mejor manera posible a las necesidades que emergen.”
Párrafo 343 del Compendio de la Doctrina Social de la Iglesia.

[6] En el estudio CEO Outlook Pulse Survey, de EY, 2024, donde se consultaron a 1 200 CEO en 21 países y 5 sectores industriales, el 73% respondió que las empresas recurrían al greenhushing ante el temor de ser acusados de greenwashing.

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