sábado, 7 de mayo de 2022

Remuneraciones ligadas a responsabilidad. Tercera parte: Cómo hacerlo, …..si se quiere hacerlo.

 (hay un breve encuesta al final)

En la primera parte de esta serie de tres artículos, pasábamos revista a encuestas, a nivel agregado, de las prácticas sobre el nexo entre remuneraciones e indicadores de sostenibilidad en varios países y regiones del mundo. En la segunda parte analizábamos las prácticas en diez empresas en EE. UU., Reino Unido, Francia y España, donde encontramos algunos ejemplos buenos y otros no tan buenos. [i] En esta tercera parte el objetivo es ofrecer sugerencias para la implementación práctica y posiblemente efectiva del nexo, basado en lo aprendido sobre las prácticas cubiertas en las dos primeras partes y un análisis de las objeciones que se suelen presentar y los obstáculos que hay que vencer.

 

I.                Objeciones y obstáculos al uso de remuneraciones ligadas a la responsabilidad

 

Muchos de los que se oponen a relacionar la parte variable de las remuneraciones (la parte fija no suele estar ligada a ningún tipo de incentivos: es fija), se oponen por principio, porque no creen que la sostenibilidad debe tener nada que ver con remuneraciones, que deben ser fijadas exclusivamente en función de rendimientos financieros.  Pero aun los que creen que la sostenibilidad debe ser parte de la estrategia empresarial, argumentan que el nexo no se puede establecer de manera confiable, objetiva y por ello debe descartarse.

 

Ante las dificultades de desarrollar un esquema que sea factible, aceptable y efectivo, algunos prefieren ignorarlo. Otros lo desestiman por el poco impacto que tiene sobre el comportamiento de los dirigentes, al ser una parte no significativa de la compensación. Y hay quienes lo aceptan a pesar de las dificultades y de la infectividad por ser una estrategia efectiva de gestión de la reputación (léase greenwashing).

 

Mucho de esto está impulsado por firmas de consultoría ya que son una fuente de negocios. En el estado actual de la práctica, estas objeciones y argumentaciones son consideradas válidas ya que rara vez se efectúa un análisis imparcial de su efectividad, de su costo beneficio. Todavía es una cuestión de “hay que hacerlo porque se espera que lo hagamos”.

 

Y los promotores del comportamiento responsable opinan que no se deben ofrecer incentivos para hacer lo que se debe hacer, para hacer lo que debería ser parte normal de la gestión empresarial.

 

A efectos de diseñar un esquema de nexos entre sostenibilidad y remuneración debemos tener en cuenta estas objeciones que, en efecto, dificultan el establecimiento del nexo.  Pero ello no quiere decir que no se puedan buscar soluciones aceptables, aunque no sean perfectas, de compromiso, mientras se va aprendiendo y evoluciona la cuantificación de aspectos de la sostenibilidad. Esto un caso típico de que “lo mejor es enemigo de lo bueno”.

 

De las discusiones en las dos partes precedentes pareciera que las métricas están relacionadas con mitigar el mal y hacer el bien, con cumplir (compliance) y con la gestión de riesgos.  Es oportuno destacar que también son relevantes las métricas que estimulan comportamiento proactivo como relacionadas con oportunidades de nuevos negocios en sostenibilidad, por ejemplo, ingresos en nuevos negocios basados en la remanufactura o reconstrucción de los productos, o como el caso de Inditex, que tiene incentivos basados en el diseño de prendas para la circularidad.

 

II.             ¿Cómo hacerlo?....si se quiere hacerlo.

 

En el supuesto de que se quiere hacer, porque se considera conveniente, se deben considerar dos aspectos: el entorno organizacional y el diseño mismo del esquema, lo que consideramos a continuación.

 

1.      Entorno organizacional

 

El esquema de incentivos se desenvuelve dentro del entorno organizacional, determinado por su ética, valores y cultura.  No es, como a primera vista puede parecer, un ejercicio numérico: se establecen metas, se miden al final del período correspondiente y se calculan las bonificaciones.  El esquema es gestionado por personas y afecta a personas, vía cambios de comportamiento.

 

a.     Ética y valores

 

En términos de la ética y valores el ejemplo del ex CEO de Unilever, Paul Polman, [ii] considerado el líder mundial en la implementación de la responsabilidad empresarial, es paradigmático.  Antes de trabajar en empresas quería ser sacerdote o médico y en sus primeros empleos había trabajado en zonas relativamente pobres y había sentido el impacto emocional que los productos de cuidado personal tenían sobre las personas, por lo que creció con el aprecio por la solidaridad.  Un autor, al analizar los incentivos en la remuneración ligada a objetivos sociales y medioambientales que enfrentaba en Unilever concluye que es muy poco probable que su comportamiento como dirigente cambiase mucho por algunos miles de dólares más.  Lo guiaba su convicción. Sus incentivos eran intrínsecos, no monetarios.

 

Pero este comportamiento puede no ser típico.  Pero sí, la reacción a los incentivos dependerá de la ética y valores morales de la persona, de su situación económica, de su formación y trayectoria profesional, entre otros factores.  Dependiendo de sus valores, podrá ver el esquema como un suplemento o un apoyo a la implementación de valores en los que cree, o puede verlo como un esquema con el que aumente su remuneración. En el primer caso, dado el compromiso personal, los resultados tenderán a ser más sostenibles en el tiempo, y posiblemente más efectivos.  En el segundo caso, dado un interés de usarlo como un medio para fines personales, podrán ser circunstanciales y efímeros.

 

En el segundo caso se intentará manipular el sistema, con resultados perversos. Por ejemplo, el porcentaje de mujeres en cargos directivos se puede lograr promoviendo mujeres razonablemente competentes, pero no necesariamente competitivamente competentes, lo que puede desmoralizar a otros miembros del personal, y pueden tener que revertirse.  O bien, se puede lograr a través de un programa sistemático de reclutamiento, desarrollo profesional y mentoría de largo plazo. En un caso el dirigente logra su objetivo de la bonificación en el corto plazo, pero con costos y no el objetivo de la empresa de mejorar la condición de la mujer de manera sostenida. Y esto estará respaldado o dificultado por la cultura de la empresa.

 

b.     Cultura y procesos organizacionales

 

En empresas con culturas de competitivas, de comportamiento por silos y de maximización de beneficios, este segundo tipo de comportamiento es más común que en culturas que promueven la cooperación, el trabajo en equipo, que tienen un propósito de contribuir a la sociedad, que estimulan y se basan en el aprendizaje, que ven a las personas como parte del capital de la empresa y no como recursos a ser aprovechados e intercambiables, como lo recursos materiales o financieros. [iii]

 

Los procesos y controles internos en la empresa también deben robustos, con supervisión al más alto nivel.  Es de enfatizar que estos esquemas son más que una parte del esquema de remuneración, gestionado por el departamento de personal, son parte de un esquema de implementación de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad.  Y aparte de examinar el contexto, ética, valores y cultura, en que se desarrolla el esquema, se deben analizar las condiciones técnicas, información necesaria, tecnología y procesos para poderlos implantar y medir su impacto en la sostenibilidad empresarial, lo cual en muchas empresas todavía está en sus comienzos.

 

2.     Diseño del esquema

 

a.     Características de los indicadores

 

Es bien sabido que los dirigentes prefieren que su remuneración se base en indicadores financieros, preferiblemente el beneficio neto, y a lo sumo otros como volumen de ventas o su crecimiento. Estos indicadores tienen características que los hacen deseables para determinar la remuneración: muy pocos, no suelen tener incompatibilidades o conflictos entre sí, cuantificables de acuerdo con metodologías de aceptación generalizada, conocimiento generalizado sobre cómo lograrlos, coincidencia de plazo entre la bonificación el resultado a lograr y, la posibilidad de identificar los factores que estén fuera del control del dirigente, que permitan hacer ajustes.  Para tener la misma aceptación los indicadores relacionados con la sostenibilidad deberían tener características semejantes, aunque ello sea muy difícil por las diferencias en la conceptualización entre rentabilidad y sostenibilidad.

 

A efectos de analizar la efectividad de los nexos entre las remuneraciones y al sostenibilidad postulamos que estos indicadores deberán tener las siguientes diez características: [iv] (1) deberán ser medibles objetivamente (de lo contrario serán objeto de controversia); (2) con relación directa con el impacto que se quiere tener sobre los stakeholders (premiar o castigar lo que se quiere lograr o evitar); (3) con el plazo de las remuneraciones coincidente con el del logro de los resultados; (4) con resultados atribuibles a las acciones de los dirigentes, en la mayor medida posible (no se deben usar indicadores que estén mayormente fuera de su control); (5) con costos razonables para su logro; (6) con suficientes alicientes para que actúen (recibirán atención en la medida que tengan impacto sobre su remuneración variable o sus beneficios no monetarios o tengan consecuencias negativas); (7) debe ser un numero manejable (ni tantos ni tan pocos); (8) no deben estimular comportamientos perversos (obvio, pero error común); (9), deben referirse a resultados y de ser posible a impactos, no a insumos o productos; y, (10) consensuados con el Consejo y, de ser factible, consultados con stakeholders clave. Comentamos solo algunas de estas características a continuación.

 

b.     Algunos comentarios a estas características

 

Aun a riesgo de reiterar lo obvio hay que destacar lo más importante:  se deben relacionar las remuneraciones con los aspectos de responsabilidad que son materiales, que son los que la empresa quiere promover.  Muchas veces en aras de favorecer consenso y de seleccionar lo medible se seleccionan indicadores convenientes por encima de la efectividad.  Cuando hay conflicto en la selección y diseño de indicadores entre la pertinencia estratégica (materialidad) y la atribución, versus su cuantificación, se deben priorizar las dos primeras características, no caer en el error de usar indicadores porque son fáciles de medir, pero que cuyos resultados no son atribuibles al dirigente o que no son estratégicos para la empresa

 

Un ejemplo de la necesidad de atribución es el nexo en algunas empresas con el logro de ciertos niveles de ratings en sostenibilidad. Ello puede inducir un comportamiento responsable, pero su logro está en gran medida fuera del control de dirigente ya que las calificadoras usan decenas de indicadores de todo tipo, además de que los modelos de evaluación que usan estas instituciones no necesariamente reflejan los aspectos que son prioritarios la empresa.  Induce al dirigente tomar decisiones en función de ese modelo y no necesariamente lo que conviene a la empresa. Como dijo un miembro de un Consejo “estamos calificados en el índice de sostenibilidad del Dow Jones mucho mejor de lo que merecemos. Parece ser que nos hemos vueltos expertos en responder a las 300 páginas del cuestionario”. [v]Recordemos la ley Goodhart, que dice que cuando el indicador se convierte en objetivo deja de ser indicador.

 

Y obviamente se deben evitar indicadores que estimulen comportamientos perversos, como el mencionado arriba.  Y otro ejemplo en este sentido, un indicador del número de horas de entrenamiento a los empleados (el ejemplo de Iberdrola, mencionado en la segunda parte de este artículo) puede estimular a los dirigentes a ofrecer entrenamientos masivos, que a lo mejor no son efectivos o no son sobre lo más crítico para la empresa, pero que son fáciles de organizar y ejecutar y tienen aceptación por parte de los empleados. Y esto es también ilustrativo de la característica numero 9 arriba, sobre la importancia de que los indicadores reflejen resultados o impacto, no insumos (dinero gastado) o productos (horas). Ninguno de los dos refleja lo aprendido (resultados) o su aplicación en el mejoramiento de la gestión de la empresa (impacto).  Es de destacar que, si bien lo deseable es el impacto, muchas veces es difícil de medir y menos todavía en los períodos de tiempo necesarios.

 

También es crítico que los incentivos sean lo suficientemente atractivos como para estimular el cambio de comportamiento en los dirigentes.  Y aquí hay otro conflicto de difícil resolución. Por una parte, el porcentaje de la retribución variable debería ser elevado, pero por otra es poco aceptable por los dirigentes dadas las incertidumbres del esquema relacionadas con medición y atribución. Un reciente estudio académico que hace un extenso análisis de casos de varias empresas concluye que el incentivo de la remuneración por logros de sostenibilidad palidece en contraste con el poder los incentivos por resultados financieros. [vi] Es muy difícil que sean efectivos, basados solamente en el incentivo monetario, se requiere además de valores intrínsecos de los dirigentes y de una cultura apropiada.

 

c.     Diseño del nexo

 

Aparte de las metas y sus plazos hay que considerar otros elementos: (1) quienes son incluidos en el esquema; (2) cuántas metas y su agregación; (3) montos: fijos o relativos; y, (4) relación entre los plazos de las bonificaciones.

 

En las dos partes precedentes donde comentábamos las encuestas y los ejemplos, el objeto de los nexos estaba poco explicitado, más allá de decir que aplica a “dirigentes”. Sí está explicitado cuando aplica a una persona especifica, como es el caso del BVVA, que aplica al presidente y al consejero delegado, pero el logro es muy genérico.  O al revés en el caso de Mastercard, que aplica a todos los empleados, pero donde los logros no están especificados. 

 

Esto lo que hace es destacar un problema del esquema que debe atacarse: quién es responsable y como se transmiten a lo largo y ancho de la empresa las responsabilidades para el logro de las metas.  El CEO o los consejeros no puede tomar todas las acciones necesarias, la deben tomar todos los empleados, algunos con más poder que otros de hacerlo, pero ¿cómo saben estos la parte que les toca del logro y del bono? El esquema debe incluir claramente quienes son responsables primarios, como se delega esa responsabilidad y como comparten los beneficios.  No tenemos la solución ya que cada empresa es diferente y el proceso está en etapa preliminar, pero el problema no se puede ignorar.

 

Es interesante notar que en ninguno de los casos que comentamos aparece la figura del coordinador de sostenibilidad empresarial (el Chief Sustainability Officer), como objeto de bonificaciones. ¿Será que se considera que no es su responsabilidad, que no es un “ejecutivo”? ¿Será que se considera que no hay que darle bonos por hacer su trabajo? ¿Será que no lo consideran un actor clave? Enigmas sobre el esquema.

 

En cuanto al número de metas, vimos en las dos partes precedentes del artículo que suelen ser pocas, 3 a 5, aunque hay algunas empresas usan más de una decena. Y en cuanto a su agregación, vimos que algunas empresas usan un índice ponderado de varios indicadores y algunas usan indicadores individuales.  En el primer caso se supone, implícitamente, que el logro de una de las metas puede compensar la deficiencia en otra, lo que importa es el agregado. En el segundo caso, cada meta se bonifica por separado y se pueden asignar montos o porcentajes individualizados.  Es un balance delicado entre un enfoque estratégico integral y su implementación en la práctica.  A medida que se aprende se pueden incluir más metas, como vimos en los ejemplos de Unilever e Inditex. La selección de la metodología dependerá de los objetivos del esquema de bonificaciones, de la cultura de la empresa, de la madurez de sus esfuerzos, de los mismos indicadores y de los plazos de la bonificación. No se pueden ofrecer reglas universales.

 

En cuanto a la modalidad de la determinación de la bonificación, vimos que en general hay dos tipos. Unos que varían la bonificación variable determinada en base al logro de metas financiera, subiéndolo o bajándolo en un rango de hasta un +-10% o +-20%, por ejemplo. Esto envía el mensaje de que lo clave son los resultados financieros y que las metas de sostenibilidad son subordinadas. Otras empresas las determinan en función de la remuneración variable total, que a su vez se determina en función de la remuneración fija. [vii] De cualquier manera, se debe establecer un monto que sea “material”, que induzca el comportamiento deseado y sea visto como algo con lo cual hay que convivir.

 

Y otro elemento calve para la efectividad del nexo es la relación entre el período de la bonificación y el tipo de metas a lograr.  Como se vio en la primera parte de este artículo, la mayoría de los nexos se refieren al corto plazo, aun cuando los cambios que se desean lograr suelen ocurrir sobre el largo plazo.  En general las bonificaciones del corto plazo suelen ser en efectivo en tanto que las de largo plazo suelen ser en forma de acciones o derechos de adquisición de acciones, lo que tiende a mantener el compromiso de los dirigentes en el largo plazo.

 

En este sentido también hay que considerar el tipo de metas que se bonifican en ambos casos.  Metas como el logro de la participación de la mujer en la alta dirección suelen ligarse a las de corto plazo, pero ello puede inducir a acciones que sean reversibles.  Sería preferible tener algún tipo de meta anual (por ejemplo, reducción de la brecha salarial y desarrollo profesional) y otras de mayor plazo (como el porcentaje de cargos en diferentes niveles de dirección).  La reducción de emisiones o el consumo de materiales suele ser una meta de mediano plazo, pero ello no obsta para que se pongan metas intermedias. Y aunque no vimos ejemplos de ello en la segunda parte, se podrían añadir penalizaciones en el caso de las metas de corto plazo se revirtieran.  

 

En todo caso se deben compatibilizar los períodos de las bonificaciones con el tiempo que se tarda en lograr un cambio efectivo y sostenible, no efímero o circunstancial. Se deben analizar las conductas que pueden estimular las metas, pensando mal, que como vimos pueden ser perversas.  En general las de corto plazo son metas de tipo operacional y las de largo plazo son de tipo estratégico.

 

Esta discusión no puede ser exhaustiva y solo pretende llamar la atención a que la selección de metas y su medición es compleja. Es un proceso que requiere de experimentación y participación continua de los evaluados.

 

III.           ¡Sostenibilidad empresarial es más que algunos criterios ASG!

 

Al basar parte de las remuneraciones, posiblemente lo más importante para los dirigentes, en un esquema como estos se corre el riesgo que inducir la idea de que la sostenibilidad de la empresa es solo eso, unos 3-5 metas. Y aun en mejor de los casos, que es un conjunto de metas a lograr.  La responsabilidad de la empresa ante la sociedad en mucho más que una reducción de emisiones o un porcentaje de mujeres en el consejo.  En el artículo De la Responsabilidad Social, a la Sostenibilidad, a la ASG: Lo bueno, lo malo y lo feo decíamos:

 

Y la gestión de la responsabilidad no es algo que se limita a “actividades”, como muchos creen, incluye además la cultura organizacional, la gestión interna, sus políticas y su implementación, el carácter de sus dirigentes y empleados, entre otros. [viii]Si bien se refleja en actividades, la responsabilidad empresarial es el carácter de la empresa.

 

La responsabilidad de la empresa ante la sociedad así entendida cubre todo el espectro de la actuación empresarial, desde la acción social, la gestión de capital humano, a los impactos sociales y ambientales en el entorno en que opera, incluyendo dentro de la misma empresa. No hay concepto más incluyente.

 

El enfatizar estos esquemas puede llevar a ignorar o subvalorar la excelente labor que hacen los dirigentes en cambiar procesos, en desarrollar culturas, en crear el carácter de la empresa. Se corre el riesgo de enfatizar el perverso dogma de la gestión empresarial de que “solo lo que se puede medir se puede gestionar”. En sostenibilidad empresarial “no todo lo que se puede medir cuenta, ni todo lo que cuenta se puede medir”.[ix]

 

IV.           En resumen

 

Es debatible si los incentivos monetarios para lograr metas de sostenibilidad son necesarios, y si lo son, si son efectivos.  Si por algún motivo la empresa desea implementar un programa de nexos entre responsabilidad y remuneración, hemos postulado que las metas deben tener diez características:

§ (1) deberán ser medibles objetivamente;

§  (2) con relación directa con el impacto que se quiere logar;

§  (3) con el plazo de las remuneraciones coincidente con el del logro de los resultados;

§  (4) con resultados atribuibles a las acciones de los dirigentes;

§  (5) con costos razonables para su logro;

§  (6) con suficientes alicientes para que actúen;

§  (7) un numero manejable (ni tantos ni tan pocos);

§  (8) no deben estimular comportamientos perversos;

§  (9), deben referirse a resultados y de ser posible a impactos; y,

§  (10) consensuados con el Consejo y algunos stakeholders claves.

 

Y las metas y su combinación en un esquema de bonificaciones son solo una parte de todo el proceso. El esquema del que forman parte debe ser guiado por la ética, los valores y la cultura empresarial y los procesos deben ser rigurosos y controladas, considerando que no se trata solamente del cálculo de una parte de un esquema de remuneraciones, sino que es una parte integral del logro de la sostenibilidad empresarial.

 

Pero hay que enfatizar que estos programas, aun si logran estimular algún comportamiento conducente a la mejora de la sostenibilidad empresarial, no son la panacea, y pueden hasta llevar a inducir incentivos perversos. Son a lo sumo uno de muchos elementos necesarios para el logro de esa sostenibilidad.

 

No representan una condición necesaria para la sostenibilidad.  De hecho, se podría alegar que se está convirtiendo en una moda, no necesariamente porque se haya demostrado su necesidad o su efectividad, sino porque “otros lo hacen” y los consultores lo estimulan. La empresa puede ser responsable sin necesidad de nexos a remuneraciones, de hecho, es una medida para estimular a quienes no lo harían por creencias propias. Estos incentivos no son una substitución de los valores.  El hecho de que una empresa no los utilice o lo haga de forma débil no quiere decir que no lo importe, puede ser que no lo necesite. La ética personal, los valores y la cultura son mucho más relevantes.

 

Y el logro de la sostenibilidad empresarial es mucho más que el logro de algunas metas ASG, “incluye además la cultura organizacional, la gestión interna, sus políticas y su implementación, el carácter de sus dirigentes y empleados, entre otros. Si bien se refleja en actividades, la responsabilidad empresarial es el carácter de la empresa.”

 

V.              Y tú lector ¿qué opinas?

 

Te ruego responder a una breve encuesta (menos de 2 minutos) en

 

https://es.surveymonkey.com/r/D5CX6V5



[i] En abril del 2022 el CEO de Mastercard anunció que extendían su programa de bonificaciones variables ligadas a sus tres objetivos de emisiones, inclusión financiera e igualdad salarial a “todos los empleados” (suponemos que será a los ejecutivos con acceso a remuneración variable).

[ii] Publicó un libro en octubre del 2021 (con Andrew Winston), Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take, que como indica su título es muy ambicioso, no se conforma con el “net zero”, pretende que el balance de la actuación empresarial sea positivo, que den más de lo que reciben. Otros lo llaman “net negative”, queriendo decir que el neto de sus emisiones será negativo.

[iv] Habíamos analizado las características de los indicadores en  Capitalismo de los stakeholders: ¿Cómo se implementa?

[v] Recordemos la Ley Goodhart: Cuando un indicador se convierte en el objetivo deja de ser un buen indicador. Charles Goodhart, economista, 1936 -----.

[vi] Ver The Economic (In) Significance of Executive Pay ESG Incentives (David Walker, Boston University School of Law, 2022)

[vii] Es interesante notar que empresas somo el BBVA e Iberdrola tiene porcentajes elevados 45-50% pero que son ligados a indicadores relativamente débiles, en tanto que Unilever e Inditex, los tienen bajos, pero ligados a una batería de metas fuertes y estratégicas (ver la segunda parte de este artículo).

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