Promoviendo el conocimiento sobre RSE: La cultura se merienda a la estructura: Implicaciones para la RSE

Posiblemente el lector conozca el dicho de que “la cultura empresarial se merienda a la estrategia” (Peter Drucker, 1909-2005). Con ello lo que se quiere decir es que, si bien la estrategia de la empresa es clave para guiar y poner orden y sentido a sus actividades, el entorno en que se desenvuelve su ejecución es la que determina su éxito. Recordemos una definición muy apropiada de esa cultura: [1]

“la cultura organizacional es el sistema de supuestos compartidos, valores, creencias, que gobiernan el comportamiento de las personas en las organizaciones. Estos valores compartidos tienen una gran influencia sobre el personal y determinan como se visten, como actúan, como hacen su trabajo. Cada organización desarrolla y mantiene una cultura singular que proporciona lineamientos y límites al comportamiento de sus miembros.” (What is Organizational Culture? - Definition & Characteristics).

Y la cultura también se merienda a la estructura, no solo a la estrategia. Es que los mejores planes dependen de su implementación y esta está determinada por las acciones de los involucrados lo que a su vez depende de la cultura que prevalece. La estructura organizacional y en especial su gobernanza es también clave, pero es solo condición necesaria, ya que si los que ejecutan no operan en una cultura adecuada la implementación se compromete. Como decíamos en el artículo Cultura empresarial para la responsabilidad, “No solo se requiere que la semilla (estrategia) sea buena, también debe ser compatible con el clima y la tierra en que se siembra (la cultura)”. Podríamos añadir la palabra “estructura” en el primer paréntesis.

La unidad Analytic Services, del Harvard Business Review (HBR), publicó un estudio, Testing Organizational Boundaries To Improve Strategy Execution con los resultados de una encuesta a más de 1600 personas (casi el 70% de Europa, EE. UU. y Canadá) que están asociadas de alguna manera con las publicaciones del HBR, sobre las características de los dirigentes de empresas que son exitosos en implementar sus estrategias. El estudio, basado en información sobre el éxito de las instituciones, califica a sus dirigentes en tres tipos: líderes, seguidores y atrasados, en función del éxito en el logro de los objetivos organizacionales.

El estudio es relativamente general y no tiene relación con la RSE y solo toca de pasada el tema de la cultura organizacional, pero lo poco que tiene sobre el tema nos permite derivar un par de lecciones sobre la estructura que sería compatible con una cultura para implementar estrategias de responsabilidad empresarial. En el artículo reciente, mencionado arriba, analizábamos las especificidades de la cultura para la implementación exitosa de las estrategias de responsabilidad. Ahora comentaremos brevemente las lecciones del estudio citado, que complementan aquel análisis.

En el siguiente gráfico se puede apreciar que los calificados como líderes usan más estructuras matriciales y menos las estructuras multi-divisionales y centralizadas. Una estructura matricial es aquella en la cual la línea de reporte no es fija, una persona o un grupo puede tener varias líneas de reporte. Una multi-divisional tiene una estructura descentralizada en unidades centralizadas (divisiones), y la centralizada tiene una estructura de poder concentrada en una o pocas personas.

El mensaje que se desprende de estos resultados es que los líderes exitosos operan con estructuras con mayor delegación en la toma de decisiones, lo que puede implicar mayor autonomía y mayor flexibilidad en las unidades de línea.

En los países de habla hispana no hay mucha admiración por las estructuras matriciales, la cultura personal suele ser una que prefiere un solo jefe y una línea de autoridad claramente definida (“perro de muchos dueños se muere de hambre”). Esto puede querer decir que, si bien las estructuras más flexibles pueden ser más conducentes a mejores resultados, deben operar con personas que tienen la capacidad de hacerlo en esas estructuras, lo que no es universalmente válido. No quiere decir que si queremos mejorar el rendimiento hay que ir a una estructura flexible. Es favorable pero solo efectiva si la cultura es conducente.

La experiencia del suscrito cuando en su organización cambiaron de una estructura muy centralizada, utilizada desde hacia mucho tiempo (latinoamericana), a una matricial (impuesta por anglosajones) el personal estuvo confundido y hasta algunos abusaron de tener que responder a órdenes, valores e incentivos de diferentes personas. No funcionó. No se había comenzado con una cultura que pudiese aprovechar la nueva estructura, ni se hicieron esfuerzos para educar al personal en la operatoria de una estructura flexible. Poco después se regresó a la estructura centralizada, autoritaria.

Y en el estudio citado, como un elemento altamente relacionado, se analizaron las opiniones de los dirigentes sobre si su organización estimulaba y reconocía la colaboración, encontrándose que los dirigentes líderes estaban mayormente de acuerdo en que lo hacían, en tanto que los atrasados creían que no lo hacían. El resultado parece obvio, la colaboración conduce al éxito, la que tiene que ser estimulada y reconocida, no suele ser espontánea, a menos que la cultura empresarial la favorezca. Y eso es tanto más necesario en estructuras matriciales donde la línea de mando es más difusa y donde la productividad depende en buena parte del trabajo en equipo. En estructuras centralizadas, se suele exigir la colaboración, pero esta responde mejor a estímulos y reconocimientos que a órdenes.

Como resume este estudio:

Los líderes en implementación han hecho grandes esfuerzos en crear culturas distintivas que hacen los silos menos relevantes y en estimular mentalidades ágiles, capaces de trabajar a través de diferentes funciones para ejecutar las labores. La clave de estas culturas es la toma de decisiones descentralizada y el logro de un balance entre autonomía y autoridad.

¿Y qué lecciones tiene esto para las estrategias de sostenibilidad? Sugerimos al lector referirse al artículo Cultura empresarial para la responsabilidad donde analizábamos las culturas que eran más conducentes a la implementación de estrategias de sostenibilidad. Decíamos:

Pero a la hora de implementar, profundizar o afianzar una estrategia de responsabilidad dentro de la empresa, debemos tener en cuenta que no se parte de cero, que la empresa ya tiene una cultura dominante y por lo que vimos en la discusión precedente, algunas culturas son más amenas al cambio, al aprendizaje, a la innovación y al involucramiento del personal, características estas que son necesarias para una estrategia efectiva de responsabilidad, por lo que sería necesario el afianzamiento de estas características dentro de la cultura de la empresa.

El estudio que comentamos corrobora esto en términos de estructura. Son más conducentes al éxito las estructuras descentralizadas, o puesto de otra forma, que favorecen culturas donde se aprecia y estimula la autonomía, la iniciativa propia y la colaboración en un marco de valores compartidos (mejor si voluntarios que impuestos vía autoridad). Estas estructuras son más conducentes al aprendizaje, innovación e involucramiento del personal, al reconocer, en general, como que tiene algo que aportar, que no todo viene de la autoridad, lo que a su vez es más conducente a la implementación de estrategias que asumen la responsabilidad ante la sociedad, lo que requiere una amplia visión en el tiempo y en el espacio. Una estructura centralizada es más conducente al orden, a la autoridad, a la rigidez, a la priorización de objetivos únicos como lo pueden ser los resultados financieros. Estas culturas son menos compatibles con la responsabilidad.