En su Blog del 3 de junio, Mallen Baker (www.mallenbaker.net/csr/blog.php) escribe sobre los incentivos por el logro de metas de sostenibilidad y destaca algunos puntos que yo había adelantado en mis tres artículos anteriores sobre el tema (www.cumpetere.blogspot.com) pero añade algunas observaciones que considero importantes resaltar.
Su principal mensaje es que estos incentivos financieros son una solución inferior. Lo importante para la empresa, y probablemente lo más sostenible, es que la empresa tenga los valores que hagan que estos incentivos sean innecesarios, que las prácticas responsables sean parte del actuar cotidiano de los ejecutivo como parte de sus propios valores. Para ello, no basta que la empresa tenga una declaración de valores (que probablemente pocos conozcan, como los códigos de ética), sino que todas sus contrataciones y promociones incluyan la actuación de los empleados en función de los valores de la empresa.
Aboga por que las instituciones que hacen rankings de la responsabilidad empresarial no le den tanta importancia a la existencia de estos incentivos y que más bien evalúen la implementación de los valores en la toma de decisiones y en el comportamiento.
En cierta forma podríamos decir que la existencia de esos incentivos basados en el logro de indicadores de sostenibilidad son un indicador de que la empresa necesita ofrecer incentivos para que el comportamiento sea responsable. Que no es algo natural. Lo cual siembra dudas sobre la responsabilidad de la empresa.
En el primero de los dos artículos, del 12 de junio de 2010, comentaba sobre esto:
Es más, hay quién alega que las bonificaciones ligadas a rendimientos, cualesquiera sean, son perniciosas. Por ejemplo, Akerlof y Kranton (en Identity Economics, George Akerlof y Rachel Kranton, Princeton University Press, 2010) llegan a decir que la remuneración ligada al rendimiento demuestra que la empresa no confía en que sus empleados harán lo correcto, que hay que estimularlos para que lo hagan. Alegan que los empleados quieren hacer un buen trabajo porque es lo correcto y cuando se introducen estas bonificaciones los hacen pensar que están haciendo cosas que van allá de su obligación e los incitan a tomar más riesgos de los necesarios para lograr la bonificación y llevar a cabo actividades que pueden ser perjudiciales. Véase el caso del impacto de las bonificaciones en el comportamiento en algunas instituciones financieras
En el tercero de los artículos, del 30 de marzo de 2011, mencionaba ejemplos de incentivos financieros perversos, que producen el comportamiento opuesto al esperado.
Sin embargo, no todas las empresas tienen una cultura y unos valores que hacen innecesarios estos incentivos. La gran mayoría no los tiene y no se puede pasar de la noche a la mañana a esta cultura e implantar los valores, por muchos códigos que se adopten. De allí que en la transición de la gran mayoría de empresas sea necesario el establecer estos incentivos como una manera de moverse hacia hacerlos innecesarios. Pero si estos incentivos no van acompañados de un programa de desarrollo e implantación de valores, se harán permanentes y la empresa tendrá que seguir “comprando” el comportamiento responsable. Los incentivos por sí solos serían una solución subóptima.
También es oportuno recordar lo que puntualizábamos en el segundo de los artículos y es que si bien las decisiones de los ejecutivos son críticas para las prácticas responsables, la acción y la implementación ocurren a niveles jerárquicos inferiores. De allí la importancia de extender los incentivos y el programa de desarrollo y manteniendo de valores a todos los niveles.
Los incentivos financieros no son una panacea, no deben ser permanentes. Deben ser un instrumento para la transición a una cultura de valores y al uso de los incentivos no financieros, más alineados con los valores personales, que recomendaba particularmente en el segundo de los artículos.
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